组织的层级化
管理学8.2组织部门化和层级化
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
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5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来
划分部门即为流程部门化。大型的制造 企业常采用这种组织结构形式。
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部 人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
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优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
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e. 适用范围：
早期适合于一些劳动密集型企业， 如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随 着信息技术的快速发展，更多的知识型 企业（高新技术企业为主体）选择了这 种组织结构或制定了虚拟运作的企业外 扩张的成长战略。
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3. 组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定
性的同时，增加组织结构的灵活性，这 时候就可以将一个具有柔性的结构附加 在整体结构之中。组织中的附加结构主 要有两种：工作小组和委员会。
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• 职能职权（Functional authority）是指参谋人 员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的 那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所 具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是， 随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋 的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高 管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变 动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员 或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。
组织层级化
一个人如何获得权力？
n 3）合法权力：与职权同一概念，代表一 个人在正式层级中占据某一职位所相应 得到的一种权力。
n 4）专家权力：来自专长、特殊技能或知 识的影响力 。
n 5）感召权力（领袖魅力）：独特的智谋 或个人特质 。
2、组织权力的分类
n 管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的 单位，称直线部门。
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授权的好处
n 使高层摆脱日常事务； n 提高下属责任心，发挥下属专长； n 锻炼下属，培养人才。
授权的原则
n 重要性原则； n 适度原则； n 权责一致原则； n 级差授权原则。
4、集权与分权集权与分权
n 集权是指决策指挥权在组织层级系 统中较高层次上的集中。
n 分权是指决策指挥权在组织层级系 统中较低管理层次上的分散。
一个永恒的管理困境！
戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权 程度的四条标准：
p （1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权 程度就越大;
p （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分 权程度就越大;
5-3 组织层级化
n 组织的层级化与管理幅度 n 组织层级化与权力的配制 n 组织的层级化与结构的有机化
一、组织的层级化与管理幅度
1、管理幅度与管理层次的设计 n 管理幅度：一名领导者直接领导的
下级人员的数量。 n 管理层次：从企业最高一级管理组
织到最低一级管理组织的各个组织 等级。
n 管理幅度与管理层次之间存在相互 制约的关系，其中起主导作用的是 管理幅度。
2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场； 3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联
扁平化组织和层级化组织
扁平化组织和层级化组织
扁平化的特点是组织幅度⼤层次⼩，优点是信息沟通顺畅，适合做项⽬，做创新的企业。
层级化组织的特点是幅度⼩层次多，管理刚性⼤，优点是效率⾼，执⾏⼒强，适合传统⾏业。
但我觉得没有个好的⽹络化沟通协调⼯具，⽐如内部IM，WIKI之类，就不要谈什么扁平化了。
⽽且最难的是，组织幅度提⾼之后，对管理者的要求太⾼了。
⼀般认为，如果组织幅度⼤于9，即⼀个管理者要同时管理9⼈以上的⼯作，那么他就⽆法全部兼顾了。
软件业⾥，敏捷开发⾥认为5⼈左右的“外科⼿术式”团队是最有合适最有效率的，团队领袖同时也是技术带头⼈，我也⼀直喜欢带这种规模的⼩组，⾼效简洁，凝聚⼒和战⽃都很强。
如果超过了，达到10⼏⼈甚⾄20⼈，那么就⽆法很明确地知道各⼈的想法、⼯作状态等。
我看到的这种20来⼈团队，要么是做重复性的机械劳动，可以100%量化考核指标或者⼲脆计件⼯资的；或者就是20⼈⾥有些“⼭头”，技术⾻⼲、模块负责⼈之类，然后技术⾻⼲再带些徒弟，项⽬经理实际上只和这些技术⾻⼲直接沟通。
这种虽然没有明确的岗位分化，但实际上也是接近层级化了。
当然，层级化组织的缺点是⾮常明显的。
信息传递的路线越长，信息失真则越⼤。
在当前市场竞争激烈，产品⽣命周期越来越短的情况下，企业需要对市场情况快速地作出正确的判断和反应，如果信息由下⽽上传得慢、传得失真，那么对企业就不利了。
⼀般⽽⾔，项⽬管理上还是应该构建扁平化组织，但要注意组织幅度不能太⼤。
发表于 @ 2009年03⽉19⽇。
组织的层级化名词解释
组织的层级化名词解释现代社会，人们生活在各种各样的组织中，无论是学校、公司、政府机构还是非政府组织，都是由不同层级的成员组成。
组织的层级化结构是一种管理模式，通过将组织划分为不同层次和职责的部门，并建立各级成员之间的上下级关系，以达到高效运作和协作的目标。
一、基本概念组织的层级化是指在一个组织中，根据不同的职能和任务，将成员分为不同的层级，从高到低形成不同的管理层次。
每一层级都有特定的职责和权力范围，上级负责指导和管理下级，下级则执行上级的指令和汇报工作进展。
这种层级化的结构有助于提高组织的效率和协作能力。
二、层级结构的特点组织的层级化结构具有以下几个特点：1. 分工明确：每个层级都有特定的职责和权限，不同的层级承担不同的任务，从而实现了分工协作。
2. 上下级关系：组织的层级结构建立了上下级之间的关系，上级负责指导下级，下级则服从上级的管理和领导。
3. 职权集中：随着层级的逐级升高，职权逐渐集中在高层管理者手中，高层管理者拥有更大的决策权和控制权。
4. 信息流动：组织的层级化结构促进了信息的流动和传递。
下级向上级报告工作进展，上级下达指令和决策，实现了组织内部信息的传递和沟通。
5. 高效运作：层级化的组织结构使得协作更加高效，各级成员专注于自己的职责和领域，提高了工作效率和绩效。
三、层级化结构的优缺点组织的层级化结构有其优势和不足之处，下面将分别进行讨论。
1. 优势：层级化结构有助于明确分工、减少管理冲突，提高组织效率。
通过上下级之间的责任划分和协作，组织成员能够更好地配合工作，完成各自的任务。
2. 不足：层级化结构也存在一些弊端。
首先，信息传递存在滞后和扭曲的可能性。
由于信息在层级之间传递需要时间和过程，信息可能被篡改或者丢失，导致决策的不准确。
其次，层级化结构可能导致组织僵化和创新的受阻。
高层管理者可能对下级的意见和建议不太重视，限制了创新和改革的可能性。
四、层级化结构的改革与创新为了解决层级结构存在的问题，许多组织开始尝试改革和创新，打破传统的层级化管理模式。
行政组织的层级化名词解释
行政组织的层级化名词解释行政组织，简单来说，指的是一种以行政为主要职能的组织形式。
在现代社会中，行政组织经常出现在政府机构、公共部门以及非营利性组织等各个领域中，起到协调、执行和监督等关键作用。
行政组织的层级化是其组织形式和结构的重要特征，通过分工、协作和授权等机制，使得行政组织能够高效地运作和实现其目标。
一、行政组织的层次结构行政组织的层级化结构通常由上至下分为中央层、地方层和基层层次。
中央层是国家最高层级的行政机构，担负着制定政策、规划国家发展等重要职责。
地方层则是在中央层的指导下，负责具体地区的行政管理，包括省、市、县、乡镇等行政单位。
基层层次是指在地方层的指导下，具体负责社区、村庄等基层行政管理的单位。
行政组织的层次结构在很大程度上保证了上下级之间的协调与联系，促进了行政事务的有序进行。
二、行政组织的层级特点行政组织的层级特点主要表现在以下几个方面：1. 管理权力下放：行政组织的层级结构中，上级行政机关通常会将一部分管理权力下放给下级机关，以实现更好的地方管理。
这样做的好处在于更加贴近实际情况，提高工作效率，同时也能够减轻上级机关的负担。
2. 职能分工明确：行政组织的每个层级都有各自特定的职能和任务，上级机关主要负责决策、规划和监督等，而下级机关则主要负责具体的执行和管理工作。
通过层级化的职能分工，可以提高工作效率，减少信息传递的损耗。
3. 决策与执行的结合：行政组织的层级体系通过上下级之间的合作与配合，将决策和执行有机结合起来。
上级机关负责决策和规划，下级机关则负责具体的实施和执行。
这种结合能够更有效地实现行政组织的目标，确保决策的顺利实施。
4. 协调与沟通：行政组织的层级化结构为上下级之间的协调和沟通提供了良好的机制。
上级机关可以通过指导和督促下级机关的工作，确保其实现既定目标；而下级机关也可以向上级机关反馈信息和问题，为决策提供依据。
通过这种层级化的沟通和协调，能够提高组织的适应性和应对能力。
简述组织结构层级化的优缺点
简述组织结构层级化的优缺点一、简介组织结构层级化是指将一个组织按照不同的层级进行划分和组织管理的方式。
在这种结构中，组织的职能、权力和责任被分配到不同的层级上，从而形成了一个相对稳定和有序的管理体系。
本文将从优点和缺点两个方面来讨论组织结构层级化的特点。
二、优点1. 分工明确：组织结构层级化使得各层级的职责和权力得以明确划分。
每个层级都有自己的职能和责任，从而使得工作任务更加清晰明确，避免了职责的重叠和混淆。
2. 决策效率高：层级化结构将决策权下放到各个层级，使得决策能够更加迅速和灵活。
每个层级的管理者可以根据自己的实际情况做出相应的决策，而不需要依赖上级的批准和指示，从而提高了决策的效率。
3. 管理控制方便：层级化结构通过明确的划分和分工，使得管理者可以更加方便地对下级进行管理和控制。
每个层级都有自己的管理者，可以对下级进行指导和监督，从而提高了管理的效果和控制的能力。
4. 信息传递顺畅：层级化结构使得组织内部的信息传递更加顺畅和高效。
每个层级的管理者都有责任将上级的指示和下级的反馈及时传达，从而保证了信息的及时性和准确性，避免了信息丢失和传递错误。
5. 职业发展机会多：层级化结构为员工提供了更多的职业发展机会。
员工可以通过升迁到不同的层级来获得更高的职位和更多的权力和责任，从而实现自己的职业发展目标。
三、缺点1. 管理成本高：层级化结构需要多个层级的管理者来进行管理和控制，从而增加了管理的成本。
每个层级都需要有相应的管理者和管理资源，这会增加组织的开支。
2. 决策滞后：层级化结构可能导致决策滞后的问题。
由于决策需要经过多个层级的传递和批准，可能会导致决策的时间延迟和效率降低，尤其是在面对紧急情况时。
3. 沟通失真：层级化结构中，信息需要经过多个层级的传递，可能会导致信息的失真和偏差。
每个层级的管理者在传递信息时可能会有自己的理解和解释，从而导致信息传递不准确。
4. 组织僵化：层级化结构可能导致组织的僵化和创新能力的降低。
简述组织结构层级化的优缺点名词解释
简述组织结构层级化的优缺点绪论组织结构层级化是指将一个组织划分为多个层级，每个层级都有自己的权力和责任，并且上一层级对下一层级有指导和控制作用。
层级化结构在组织中被广泛应用，其有一系列优点和缺点。
本文将介绍组织结构层级化的优点和缺点，并对每个方面进行详细分析。
优点1.促进职责划分和专业化2.实现决策的高效性3.提供明确的指导和控制4.促进信息流通5.便于管理和监督促进职责划分和专业化组织结构层级化可以将组织划分为不同的部门和岗位，使得每个部门和岗位有明确的职责和权力。
不同部门和岗位的职责划分清晰，有利于人员专注于自己的工作领域，提高工作效率和专业素质。
同时，层级化结构也为组织提供了精细的分工和专业化发展的机会。
实现决策的高效性组织结构层级化可以将决策分散到各个层级，使得每个层级负责自己相应的决策和问题解决。
这样可以大大提高决策的效率和灵活性。
低层级的员工可以迅速作出决策并采取行动，而高层级的管理者则可以更专注于全局策略和长远规划。
提供明确的指导和控制组织结构层级化可以为员工提供明确的指导和控制，使他们知道自己的工作目标和上级的期望。
每个层级都有自己的管理者，负责给下属下达任务并对其工作进行监督和评估。
这样可以确保员工按照组织的要求进行工作，提高工作质量和效率。
促进信息流通组织结构层级化可以促进信息在组织内的流通。
不同层级之间通过上下级关系和沟通渠道进行信息的传递和共享。
上级可以向下级传达组织的目标、战略和政策，下级也可以向上级报告工作进展和问题。
这样可以加强组织内部的联系和协作，促进知识和经验的共享。
便于管理和监督组织结构层级化可以分解组织的管理任务，使得每个层级的管理者可以专注于自己所管理的部门和员工。
管理者可以根据层级关系对下属的工作进行指导和监督，及时发现和解决问题。
同时，层级化结构也便于中高层管理者对组织整体进行综合管理和资源调配。
缺点1.信息传递滞后2.决策缺乏灵活性3.层级间的沟通问题4.增加管理层的负担5.可能导致创新能力受限信息传递滞后组织结构层级化在信息传递过程中存在一定滞后性。
行政组织结构的层级化简答题
行政组织结构的层级化简答题
行政组织结构的层级化是指行政组织按照层级节制原则，形成一个自上而下的金字塔结构，各个层级有着不同的权力和职责，上级领导下级，下级服从上级。
这种层级化的结构有助于确保行政组织的稳定性和统一指挥，使得各项政策和工作能够得到有效落实。
优点主要有：
1. 权力沿直线分布，权力链清楚，有利于统一领导、统一指挥，有利于政令统一。
2. 有助于确保行政组织的稳定性和统一指挥，使得各项政策和工作能够得到有效落实。
弊端是信息层层传递，造成信息流失，反而影响了效率。
以上内容仅供参考，如需更多信息，建议查阅相关文献或咨询政治学家。
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按工作结果划分
产品（或服务）部门化 按照不同的产品（服务）领域划分部门，把每一项主要 产品（服务）领域的所有活动归一个部门管理。 优点：各部门专注于产品的经营，有利于专有资产的合 理利用和专业化经营水平的提高，有利于促进不同产 品或服务间的合理竞争；有利于决策部门加强对企业 产品与服务的指导和调整 缺点：企业需要更多的多面手式人才去管理各个产品部 门；各部门可能产生本位主义倾向，最终影响企业总 体目标的实现，会导致职能管理机构的重复设置，造 成资源浪费。
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建筑企业组织的层级化
组织的层级化： 是指组织在纵向结构设计中确定层级数目和有效 的管理幅度，并根据组织集权化的程度，规定 纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能 够适应内外环境动态变化织层级：纵向等级结构和层次数目。 （以劳动的垂直分工和权力的等级为基 础） 管理幅度：每个主管人员直接指挥与监督 的下属人数的多少。（因企业因人而异）
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2、职权的三种形式
直线职权：指挥权
指管理者直接领导下属工作的职权。
参谋职权：
指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。
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顾客部门化
顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求来划 分组织的业务活动，即按照特定的顾客类型来 组合工作人员，这些部门所服务的顾客都有一 类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更 好的解决。 优点：满足目标顾客的各种特殊而广泛的需求， 有效获得用户反馈，便于企业改进工作，企业 能够有效发挥自己的核心专长，不断创造新顾 客的需求，从而建立竞争优势 缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引起的矛 盾冲突，需要更多能妥善处理顾客关系问题的 人员等。
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地域部门化
按照工作所在的区域范围来划分部门。 把同一地区或区域内发生的各种业务活动划分为 同一部门，然后再按这一部门所管辖的范围进 一步建立有关的职能部门。充分利用当地的人 力、物力以便获取区域经营的效益。 优点：便于地区管理者针对本地市场情况灵活决 策等 缺点：企业所需区域主管比较稀缺，且较难控制； 各地区存在职能机构重复设置，管理成本过高
（一）职权
1、职权与权力
职权：是指组织内部授予的指导下属活动及 其行为的决定权
职权与职位相关 职权不等于权力
权力：一个人影响决策的能力。
它包括：法定权，奖励权，强制权，专长权，感
召权
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法定权：各等级领导所具有的正式权力。它的基础是职 权的权威性 奖励权：通过报酬、晋升、工作表彰等奖赏手段对他人 施加的一种权力，建立在遵从利益性的基础上。 强制权：是对下属精神上或物质进行威胁，强迫其服从 的权力，建立在惧怕惩罚的基础上。 专长权：具有某种专门知识、技能而获得的能力。以敬 佩和理性崇拜为基础 感召权：因领导特殊品格、个性或个人魅力而形成的权 力，建立在下属在领导者的尊重、信赖和感性认同的 基础上。
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组织部门化的划分方式
按照工作过程标准划分为职能部门化和 流程部门化。 工作结果标准可以划分为产品（或服务） 部门化、地域部门化、顾客部门化
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职能部门化 以组织的职能为基础进行部门划分，把具有相同 或相似职能的工作岗位放在同一个部门。 Eg：财务部、技术部、质量部、工程部等 建筑企业职能机构分为专业性职能机构和综合性 职能机构。 职能部门化优点：在部门内实现了规模经济，可 以促使员工发展更高层次的专业技能，部门主 管易于规划和控制，有利于避免重复浪费 职能部门化缺点：容易出现各自为政的情况，各 部门片面追求本部门的局部利益，部门之间缺 乏交流合作渠道，矛盾冲突增多，高层主管难 以协调，员工的专业化使其缺乏打破常规的精 神，并且难以避免重复浪费
①层次多引起管理费用增加 ②信息传递时间长 ③信息内容被扭曲
①管理人员负担重，难以 对下属进行细致指导 ②下级人员需要自动、 自发、自律易失控
管理幅度设计的影响因素
管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况
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组织的层级化与集、分权
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流程部门化
按工作或业务流程来组织业务活动，每个部门 负责制造（或服务）过程的特定阶段。如设计 部，设计部等 优点： 人员易于协调管理，有较明显的集合优势；容易 形成组织内部的互相学习氛围，有较明显的学 习经验曲线效应 缺点： 部门之间易产生利益冲突，部门内责权相对集中， 不利于培养管理上的“多面手”人才
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组织层级与管理幅度存在互动关系：
规模 管理幅度
管理层次
管理幅度给定，管理层次和组织规模大小成正比； 组织规模给定，管理层级和管理幅度成反比
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3、组织层级化的两种结构
A狭长式结构（锥型式）
最高层与作业层之间层次众多 每个层次管理幅度比较小
B扁平式组织
管理层次少，管理幅度大 结构扁而平
①严密监督、控制 ①管理费用减少 ②主管人员同直属人员联系沟通 ②沟通联系渠道快 ③各级主管职务位置多，为下属人员 ③减少信息失真 提供较多晋升机会 ④更多授权，有利于 激发下属热情
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精简与高效相结合
精简：精简机构，减少层次；精简人员，实行合 理定编，在保证组织目标能够实现的前提下， 人员配置和部门设置精简合理。 高效：要求单个部门的效率目标与组织整体效率 目标有机结合起来，体现局部利益服从组织整 体利益的思想 精简与高效相结合，有利于形成人人工作任务充 裕饱满，各个部门紧密有序
部门化需解决组织横向结构问题，必须 弄清两个问题：
部门规模究竟以多大为宜（部门分及格层级） 部门化的方式问题，如何讲同一层级划分为 不同的部门，尤其是处理好部门的完整性
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组织部门化的基本原则
因事设职和因人设职相结合
组织设计应以工作为中心，不应以人为中心，先有工作、 作业分工再设置人；另一方面组织设计也要考虑人员 的配置情况，即“人尽其能，人尽其用” 分工与协作 一个人并不能完成所有的工作，需要将工作划分为若干 步骤，企业目标的完成，离不开内部专业化的分工和 协作 只有在合理分工的基础上加强协作和配合，才能保证各 项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标