05-组织的部门化和层级化
管理学 第五章 组织
二、组织设计的影响因素
• • • • 1.环境 1.环境 2.战略 2.战略 3.技术 3.技术 4.规模 4.规模
第三节 组织结构部门化
1.职能部门化 职能部门化
总经理
研发部
人事部
财务部
生产部
采购部
营销部
职能部门化特点
• 主要是根据活动的性质去划分部门。特点：各部 主要是根据活动的性质去划分部门。特点： 门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制； 门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制； 同专业的员工一起共事， 同专业的员工一起共事，有利于不断提高专业技 同类人员集中安排，有利于避免重复浪费； 能；同类人员集中安排，有利于避免重复浪费； 容易出现各自为政的情况， 容易出现各自为政的情况，部门间协调常常有困 使得组织对外部环境的反应较慢， 难，使得组织对外部环境的反应较慢，员工的专 业化部门所有会使他们打破常规的创新精神。 业化部门所有会使他们打破常规的创新精神。适 合于外部环境比较稳定、采用常规技术、 合于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不 大的组织。 大的组织。
4.顾客部门化 顾客部门化
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
5.按工艺过程划分部门 按工艺过程划分部门
总经理
人事
生产
营销
财务
铸工
锻工
机加工
装配
按工艺过程划分部门的特点
• 是很多制造厂商及连续生产型企业常用的 方法。 方法。把完成任务的过程分成若干阶段来 划分部门。 划分部门。 • 优点：符合专业化的原则，简化培训。 优点：符合专业化的原则，简化培训。 • 缺点：一旦衔接出现问题，将直接影响总 缺点：一旦衔接出现问题， 体目标，各部门之间沟通协作困难， 体目标，各部门之间沟通协作困难，要求 高 层领导严格控制，同时不利于全面 层领导严格控制， 管理人才的培养。 管理人才的培养。
周三多管理学--第三篇组织
要使授权有好效果，必须注意以下几方面 的工作
信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效
重要性原则。相互信任，敢于把重要的权力下放 适度原则。建立在效率的基础上，不能无原则放权 权责一致原则。 级差授权原则。只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，
不越级授权。
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组 织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组 织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是 非常规化，组织规范化、集权化程度就越低， 采用有机式组织结构的效率也就越高。
第三篇
组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 第十章 人力资源管理 组织变革与组织文化
第八章
组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。组织设计就是设计合理的组织构架。
组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地 反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2、战略的影响：结构应当服从于战略
战略发展有四个不同的阶段： 数量扩大阶段——简单结构 地区开拓阶段——职能结构(建立职能部门) 纵向联合发展阶段——职能结构 产品多样化阶段——产品型组织结构 在单一行业内发展时，采用集权的职能结构；多元化经营时， 采用分权的事业部结构。 按梅尔斯的四类战略类型： 防御者型——机械式结构 探险者型——有机式结构 分析者型——机械式结构与有机式结构的结合 反应者—— 低效率的战略
组织的层级化名词解释
组织的层级化名词解释现代社会，人们生活在各种各样的组织中，无论是学校、公司、政府机构还是非政府组织，都是由不同层级的成员组成。
组织的层级化结构是一种管理模式，通过将组织划分为不同层次和职责的部门，并建立各级成员之间的上下级关系，以达到高效运作和协作的目标。
一、基本概念组织的层级化是指在一个组织中，根据不同的职能和任务，将成员分为不同的层级，从高到低形成不同的管理层次。
每一层级都有特定的职责和权力范围，上级负责指导和管理下级，下级则执行上级的指令和汇报工作进展。
这种层级化的结构有助于提高组织的效率和协作能力。
二、层级结构的特点组织的层级化结构具有以下几个特点：1. 分工明确：每个层级都有特定的职责和权限，不同的层级承担不同的任务，从而实现了分工协作。
2. 上下级关系：组织的层级结构建立了上下级之间的关系，上级负责指导下级，下级则服从上级的管理和领导。
3. 职权集中：随着层级的逐级升高，职权逐渐集中在高层管理者手中，高层管理者拥有更大的决策权和控制权。
4. 信息流动：组织的层级化结构促进了信息的流动和传递。
下级向上级报告工作进展，上级下达指令和决策，实现了组织内部信息的传递和沟通。
5. 高效运作：层级化的组织结构使得协作更加高效，各级成员专注于自己的职责和领域，提高了工作效率和绩效。
三、层级化结构的优缺点组织的层级化结构有其优势和不足之处，下面将分别进行讨论。
1. 优势：层级化结构有助于明确分工、减少管理冲突，提高组织效率。
通过上下级之间的责任划分和协作，组织成员能够更好地配合工作，完成各自的任务。
2. 不足：层级化结构也存在一些弊端。
首先，信息传递存在滞后和扭曲的可能性。
由于信息在层级之间传递需要时间和过程，信息可能被篡改或者丢失，导致决策的不准确。
其次，层级化结构可能导致组织僵化和创新的受阻。
高层管理者可能对下级的意见和建议不太重视，限制了创新和改革的可能性。
四、层级化结构的改革与创新为了解决层级结构存在的问题，许多组织开始尝试改革和创新，打破传统的层级化管理模式。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
白睿：组织的部门化与层级化
白睿：组织的部门化与层级化企业组织部门化企业组织的部门化：是指按照劳动分工的原则将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，从而划分为若干个管理单位的活动过程。
劳动分工有要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法就是组织部门化。
通常是给每一个部门安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作，这种团体就叫部门或组织单位。
•部门化需解决组织横向结构问题，必须弄清两个问题：1.部门规模究竟以多大为宜（部门分及格层级）；2.部门化的方式问题，如何讲同一层级划分为不同的部门，尤其是处理好部门的完整性。
组织部门化的基本原则•因事设职和因人设职相结合组织设计应以工作为中心，不应以人为中心，先有工作、作业分工再设置人；另一方面组织设计也要考虑人员的配置情况，即“人尽其能，人尽其用”。
•分工与协作一个人并不能完成所有的工作，需要将工作划分为若干步骤，企业目标的完成，离不开内部专业化的分工和协作。
只有在合理分工的基础上加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。
•精简与高效相结合精简：精简机构，减少层次；精简人员，实行合理定编，在保证组织目标能够实现的前提下，人员配置和部门设置精简合理。
高效：要求单个部门的效率目标与组织整体效率目标有机结合起来，体现局部利益服从组织整体利益的思想。
精简与高效相结合，有利于形成人人工作任务充裕饱满，各个部门紧密有序。
组织部门化的划分方式•按照工作过程标准划分为职能部门化和流程部门化。
•工作结果标准可以划分为产品（或服务）部门化、地域部门化、顾客部门化。
•职能部门化以组织的职能为基础进行部门划分，把具有相同或相似职能的工作岗位放在同一个部门。
Eg：财务部、技术部、质量部、工程部等。
建筑企业职能机构分为专业性职能机构和综合性职能机构。
职能部门化优点：在部门内实现了规模经济，可以促使员工发展更高层次的专业技能，部门主管易于规划和控制，有利于避免重复浪费。
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
11组织的部门化和层级化
30
组织层级化 的任务
层级数目设计
层级关系设计
管理幅度
权力配置
PART 01
组织设计的层级化与管理幅度
组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目。 管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。 1.管理幅度 一名主管人员能直接有效指挥和领导其下属的人数。超过管理幅度，就 必须再增加一个管理层次。 2.组织层级 从最高层直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。 3.管理层级的影响因素 组织层级与组织规模呈正相关关系； 在组织规模确定的条件下，组织层级与管理幅度呈负相关关系。
流程部门化
PART 01
组织部门化的基本形式
概念：按照工作或业务流程来组织业务活动。 人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门 化的基础。
总经理 维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应 部
锅炉部
汽轮机 部
发电机 部
送配电 部
21
流程部门化
PART 01
组织部门化的基本形式
优点：
组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理；
【开篇案例】
• 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和 出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业 还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个 多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是 按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯 夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘 人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵 涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工
组织结构的六个要素
组织结构的六个要素
组织结构是指组织内部成员之间的关系和职责分配方式。
它定义了组织中各个部门、团队和个人之间的层次、权力关系和沟通渠道。
以下是组织结构的六个要素：
分工：分工是指将组织的工作任务和职责分配给不同的部门、团队或个人。
通过明确各个成员的职责和工作范围，可以实现高效的协作和专业化。
部门化：部门化是指将组织划分为不同的部门或单位，每个部门负责特定的职能和任务。
不同的部门可以根据业务需求、功能或地理位置等因素进行划分，以实现协调和管理的便利性。
层级：层级指的是组织内部各个级别的管理和控制层次。
层级结构通常通过上下级的关系来构建，上级负责管理和监督下级，并确保任务的完成和信息的流通。
授权与责任：授权与责任是指将权力和决策权限下放给合适的职位和人员，并对其负责。
通过授权，成员可以拥有一定的自主权和决策权，从而提高工作效率和响应能力。
协调：协调是指组织内部各个部门、团队和个人之间的协作和协调。
有效的协调可以确保各个部门和成员之间的合作顺畅，避免冲突和重复劳动。
控制与监督：控制与监督是指通过管理和监控机制来确保组织活动和绩效的达成。
通过设定目标、制定规章制度、实施绩效评估和监督等方式，可以确保组织的正常运行和目标的实现。
这些要素共同构成了组织结构，它们相互关联和相互影响，对组织的效率、灵活性和适应性具有重要影响。
不同的组织可以根据其目标、规模和业务需求来设计和调整其组织结构，以适应不断变化的环境和市场条件。
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技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
11
职能部门化 PART 01 组织部门化的基本形式 优点： ➢能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施？
PART 01 案例导入
• （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形 式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应 向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能 有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在 组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一 个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约 企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有 的事情，已经没有效果和效率了。
缺点： ➢企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 ➢各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
16
PART 01
组织部门化的基本形式
顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
17
按顾客划分:
顾客部门化
根据购买产品的顾客群把职能组合起来形成部门。许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
8
PART 01
组织部门化的基本原则
01 • 因事设职和因人设职相结合的原则 02 • 分工与协作相结合的原则 03 • 精简高效的部门设计原则
PART 01
组织部门化的基本形式
职能部门化 产品或服务部门化
地域部门化 顾客部门化
流程部门化 矩阵型结构 动态网络型结构
职能部门化 PART 组织部门化的基本形式 01
PART 01 案例导入
• （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。例如管 理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产 计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直 线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的 职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效 管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个 部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需 要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
PART 01 组织设计的部门化
组织设计任务的实质？
➢按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分 工又要求组织活动保持高度的协调一致性。
组织的部门化？
➢按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则 把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后 配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
的基本活动 ➢符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学
习的积极性 ➢简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点： ➢不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 ➢可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 ➢部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 ➢不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式12 的人才成长
组织的部门化 和层级化
PART 01 目录
01组织的部门化
02组织的层级化
PART 01 学习目标
学习目的：理解组织部门化的基本原则 掌握组织部门化的基本形式与特征；管理幅度的影响
因素；分权和授权的区别 重点：组织部门化的基本形式和特征 难点：掌握部门划分的方法
01 组织的部门化
PART 01 案例导入
PART 01
组织部门化的基本形式
产品或服务部门化
概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理13
产品或服务部门化
PART 01 组织部门化的基本形式
生产部 营销部 人事部 财务部
15
PAR域部门化
优点： ➢可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 ➢地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 ➢通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽 松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
【开篇案例】
• 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和 出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业 还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个 多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是 按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯 夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘 人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵 涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工 作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的 管理方法已经失去作用了。
优点：
➢有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
➢有助于比较不同部门对企业的贡献
➢有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整
➢为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点：
➢企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门
➢各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目 标的实现
➢部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增
加了总部对“多面手”级人才的监督成本
14
PART 01
组织部门化的基本形式
地域部门化
概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部 门管理其业务活动。
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部