组织的层级化-7
合集下载
管理学8.2组织部门化和层级化
15
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
16
5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来
划分部门即为流程部门化。大型的制造 企业常采用这种组织结构形式。
17
流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部 人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
18
优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
27
e. 适用范围：
早期适合于一些劳动密集型企业， 如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随 着信息技术的快速发展，更多的知识型 企业（高新技术企业为主体）选择了这 种组织结构或制定了虚拟运作的企业外 扩张的成长战略。
28
3. 组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定
性的同时，增加组织结构的灵活性，这 时候就可以将一个具有柔性的结构附加 在整体结构之中。组织中的附加结构主 要有两种：工作小组和委员会。
39
• 职能职权（Functional authority）是指参谋人 员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的 那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所 具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是， 随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋 的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高 管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变 动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员 或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
16
5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来
划分部门即为流程部门化。大型的制造 企业常采用这种组织结构形式。
17
流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部 人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
18
优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
27
e. 适用范围：
早期适合于一些劳动密集型企业， 如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随 着信息技术的快速发展，更多的知识型 企业（高新技术企业为主体）选择了这 种组织结构或制定了虚拟运作的企业外 扩张的成长战略。
28
3. 组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定
性的同时，增加组织结构的灵活性，这 时候就可以将一个具有柔性的结构附加 在整体结构之中。组织中的附加结构主 要有两种：工作小组和委员会。
39
• 职能职权（Functional authority）是指参谋人 员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的 那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所 具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是， 随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋 的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高 管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变 动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员 或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。
05-组织的部门化和层级化
概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或
技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
11
职能部门化 PART 01 组织部门化的基本形式 优点： ➢能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施？
PART 01 案例导入
• （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形 式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应 向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能 有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在 组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一 个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约 企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有 的事情，已经没有效果和效率了。
缺点： ➢企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 ➢各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
16
PART 01
组织部门化的基本形式
顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
17
按顾客划分:
顾客部门化
根据购买产品的顾客群把职能组合起来形成部门。许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
8
PART 01
组织部门化的基本原则
01 • 因事设职和因人设职相结合的原则 02 • 分工与协作相结合的原则 03 • 精简高效的部门设计原则
技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
11
职能部门化 PART 01 组织部门化的基本形式 优点： ➢能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施？
PART 01 案例导入
• （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形 式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应 向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能 有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在 组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一 个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约 企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有 的事情，已经没有效果和效率了。
缺点： ➢企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 ➢各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
16
PART 01
组织部门化的基本形式
顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
17
按顾客划分:
顾客部门化
根据购买产品的顾客群把职能组合起来形成部门。许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
8
PART 01
组织部门化的基本原则
01 • 因事设职和因人设职相结合的原则 02 • 分工与协作相结合的原则 03 • 精简高效的部门设计原则
组织层级化
一个人如何获得权力？
n 3）合法权力：与职权同一概念，代表一 个人在正式层级中占据某一职位所相应 得到的一种权力。
n 4）专家权力：来自专长、特殊技能或知 识的影响力 。
n 5）感召权力（领袖魅力）：独特的智谋 或个人特质 。
2、组织权力的分类
n 管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的 单位，称直线部门。
6 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
授权的好处
n 使高层摆脱日常事务； n 提高下属责任心，发挥下属专长； n 锻炼下属，培养人才。
授权的原则
n 重要性原则； n 适度原则； n 权责一致原则； n 级差授权原则。
4、集权与分权集权与分权
n 集权是指决策指挥权在组织层级系 统中较高层次上的集中。
n 分权是指决策指挥权在组织层级系 统中较低管理层次上的分散。
一个永恒的管理困境！
戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权 程度的四条标准：
p （1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权 程度就越大;
p （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分 权程度就越大;
5-3 组织层级化
n 组织的层级化与管理幅度 n 组织层级化与权力的配制 n 组织的层级化与结构的有机化
一、组织的层级化与管理幅度
1、管理幅度与管理层次的设计 n 管理幅度：一名领导者直接领导的
下级人员的数量。 n 管理层次：从企业最高一级管理组
织到最低一级管理组织的各个组织 等级。
n 管理幅度与管理层次之间存在相互 制约的关系，其中起主导作用的是 管理幅度。
2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场； 3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联
组织的层级化名词解释
组织的层级化名词解释现代社会，人们生活在各种各样的组织中，无论是学校、公司、政府机构还是非政府组织，都是由不同层级的成员组成。
组织的层级化结构是一种管理模式，通过将组织划分为不同层次和职责的部门，并建立各级成员之间的上下级关系，以达到高效运作和协作的目标。
一、基本概念组织的层级化是指在一个组织中，根据不同的职能和任务，将成员分为不同的层级，从高到低形成不同的管理层次。
每一层级都有特定的职责和权力范围，上级负责指导和管理下级，下级则执行上级的指令和汇报工作进展。
这种层级化的结构有助于提高组织的效率和协作能力。
二、层级结构的特点组织的层级化结构具有以下几个特点：1. 分工明确：每个层级都有特定的职责和权限，不同的层级承担不同的任务，从而实现了分工协作。
2. 上下级关系：组织的层级结构建立了上下级之间的关系，上级负责指导下级，下级则服从上级的管理和领导。
3. 职权集中：随着层级的逐级升高，职权逐渐集中在高层管理者手中，高层管理者拥有更大的决策权和控制权。
4. 信息流动：组织的层级化结构促进了信息的流动和传递。
下级向上级报告工作进展，上级下达指令和决策，实现了组织内部信息的传递和沟通。
5. 高效运作：层级化的组织结构使得协作更加高效，各级成员专注于自己的职责和领域，提高了工作效率和绩效。
三、层级化结构的优缺点组织的层级化结构有其优势和不足之处，下面将分别进行讨论。
1. 优势：层级化结构有助于明确分工、减少管理冲突，提高组织效率。
通过上下级之间的责任划分和协作，组织成员能够更好地配合工作，完成各自的任务。
2. 不足：层级化结构也存在一些弊端。
首先，信息传递存在滞后和扭曲的可能性。
由于信息在层级之间传递需要时间和过程，信息可能被篡改或者丢失，导致决策的不准确。
其次，层级化结构可能导致组织僵化和创新的受阻。
高层管理者可能对下级的意见和建议不太重视，限制了创新和改革的可能性。
四、层级化结构的改革与创新为了解决层级结构存在的问题，许多组织开始尝试改革和创新，打破传统的层级化管理模式。
09组织的层级化精品PPT课件
讨论:家族企业发展之困
建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各 占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企 业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以 帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和 发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企 业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董 事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理 决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面 都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族 企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活 经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师 等等。
第九讲 组织的层级化
一 集权与分权 二 讨论:家族企业发展之困 三 作业:X公司的组织结构设计
权力的性质与特征
集权与分权
✓权力的性质与 特征
✓集权与分权的 相对性
✓组织中的集权 倾向
✓分权及其实现 途径
权力通常被定义为“影响力”
专长权：专门知识或技能能力 个人影响权：个人的品质、社会背景 制度权力：组织中地位（关心的重点）
在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间 的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一 致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以 在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影 响。
讨论:家族企业发展之困
第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架 解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企 业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族 企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长 期可持续竞争优势做出贡献。引入一些专业咨 询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议 和改造，完善企业的民主机制，打破一言堂， 消除独裁主义意识。
讨论:家族企业发展之困
第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营 机制 企业要发展，企业要壮大，必须依靠集 体，依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。 一些家族企业往往逃脱不了短命夭折的命运， 就是没有树立企业长远发展的战略思想，而是 停留在眼前利益的狭隘人本意识。 在家族企 业创办人员管理运营能力有限的前提下，借助 咨询公司的专业资源，建立完善企业各项管理 制度和战略规划，并坚强有力推行实施。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
组织的层级化
一 组织层级的产生
二 组织层级与管理幅度
目
三 组织层级与权力配置
录
四 组织层级结构的变革趋势
.
一、组织层级的产生
想一想你所能够想到的组织， 哪些存在中间管理层次，哪 些不存？
一个管理者能够有效地直接 指挥、监督、控制的下属人 数是有限的！
上下级关系理论（格拉丘纳斯） N=n（2n-1+n-1）
64 512 4096
管理幅度：4 组织层级：7 管理人员：1365 非管理人员人数：4096
2个 2.3倍
管理幅度：8 组织层级：5 管理人员：585 非管理人员人数：4096
锥形式
1 4 16 64 256 1024 4096
-- 管理幅度小 -- 管理层次多 -- 管理人员多
富士康：12级权力结 构体系
组织层级 数目
问题转化
管理幅度 大小
思考：有效的管理幅度是多少？
.
管理幅度的实例
有没有适用于所 二战时，艾森豪威尔任盟军欧洲部最高有司组令织，的有标3准名管直属 下级，而这三名下属没有一个有超过4个理下幅属度的？。 1975年，通用汽车的总经理有2名执行副总经理和13名副 总经理组成的小组向他直接汇报工作。
——宗庆后
.
娃哈哈掌门人：宗庆后
思考与讨论：结合案例中娃哈哈集团的组织变革历 程，分析集权式管理方式为什么能成功？
.
集权的优点 ① 目标与行动的一致性 ② 指挥方便，命令容易贯彻执行 ③ 有利于集中力量应付危局
集权的适用情况 ① 公司规模和成长阶段 ② 产品类型 ③ 市场环境与消费者需求 ④ 个人① 缺少弹性和灵活性 ② 下级容易产生依赖思想 ③ 下级不愿承担责任
较低管理层的决策 ① 决策数量 ② 决策的重要性 ③ 决策影响面 ④ 决策是否需要审核
组织层级化
1
1 8 64 512 4096
管理幅度：8 基层员工人数：4096 管理人员(1-4):585
1.1管理幅度与组织层级比较图P169
管理幅度：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级：从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。
1.2扁平式与锥型式组织结构比较P169
管理幅度 组织层次 信息传递速度 信息失真度 监督控制 晋升机会 扁平式 大 少 快 低 难 少 锥型式 小 多 慢 高 易 多
1.3管理幅度的影响因素P170
工 作 能 力 工 作 环 境 工 作 内 容
工 作 条 件
2.1职权的概念P171
组织内部授予的指导下属 活动及其行为的决定权。 •直线职权 •参谋职权 •职能职权
2.4分权的判断标准P172
•决策数量 •决策重要性 •决策影响面 •决策审核
2.5分权的影响因素P172
•组织规模 •政策统一性 •员工数量、素质 •组织可控性 •组织成长阶段
3.1授权的概念P173
是指组织为了共享内部权力， 激励员工努力工作，而把某 些权力或职权授予下属。 •分派任务 •授予权力 •明确责任
3.2授权的要素P174
•信息共享
•提高技能 •充分放权
•绩效奖励
3.3授权的原则P174
•重要性
•适度 Байду номын сангаас权责一致
•级差授权
谢 谢！
组 织 组织层级化 级 化
“当你穿着4件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚 体制就是我们那4件毛衣！” ----杰克.韦尔奇
本节内容
•组织层次VS.管理幅度 •集权VS.分权 •授权
组 织 层 级
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
精选ppt
24
集权的缺点 ① 缺少弹性和灵活性 ② 下级容易产生依赖思想 ③ 下级不愿承担责任
较低管理层的决策 ① 决策数量 ② 决策的重要性 ③ 决策影响面 ④ 决策是否需要审核
精选ppt
分权
分权程度 的衡量标准
25
副总、财务总监和大区经理：100万元 开支的签字权
大宗采购部长、工程部长和小区经理： 30万元审批权
集权
集权的特点： 权力集中在高层 上级对下级的控制较多 一切行动服从上级指挥
典型案例：娃哈哈集团
精选ppt
21
1 个人集权体制（1987-1990年） 2 制度集权体制（1991-1993年） 3 总部集权体制（1994-2014年）
4 四大中心体制（2014-现在）
“你去看看中国现在成功的大企业，都 是一个强势的领导，都是大权独揽，而 且是专制的。”
富士康：12级权力结 构体系
精选ppt
监督控制效果好 信息传递速度慢 信息失真严重 管理成本高 晋升机会多
9
扁平式
1 8 64 512 4096
-- 管理幅度大 -- 管理层次少 -- 管理人员少
小米：3层组织结构
精选ppt
监督控制效果差 信息传递速度快 信息失真度低 晋升机会少 管理成本低
10
组织规模一定的条件下， 组织层级与管理幅度呈反向相关关系！
4096
扁平式
1 8
64 512 4096
管理幅度：4 组织层级：7 管理人员：1365 非管理人员人数：4096
2个 2.3倍
管理幅度：8 组织层级：5 管理人员：585 非管理人员人数：4096
锥形式
1 4 16 64 256 1024 4096
-- 管理幅度小 -- 管理层次多 -- 管理人员多
4
第三节 组织的层级化
一 组织层级的产生
二 组织层级与管理幅度
目
三 组织层级与权力配置
录
四 组织层级结构的变革趋势
精选ห้องสมุดไป่ตู้pt
5
一、组织层级的产生
想一想你所能够想到的组织， 哪些存在中间管理层次，哪 些不存？
一个管理者能够有效地直接 指挥、监督、控制的下属人 数是有限的！
上下级关系理论（格拉丘纳斯）
精选ppt
16
洛克希德法
精选ppt
17
修正系数：配备助手情况 配有直接助手：0.7 配有负责行政、计划
的助手：0.75-0.85 配有四位助手：0.4
精选ppt
18
组织层级化 的任务
层级数目设计 管理幅度
层级关系设计 权力配置
精选ppt
19
三、组织层级与权力配置
——组织层级关系的设计
集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 分权：决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。
N=n（2n-1+n-1）
其中： n：一个上级直接领导与指挥的下属人数； N：需要协调的人际关系数。
管理幅度（Span of Control）：也称为 控制幅度、管理跨度，是指一个上级有 效地直接领导与指挥的下属人数。
精选ppt
7
二、组织层级与管理幅度
——组织层级数目的设计
锥形式
1 4 16 64 256 1024
管理幅度
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
工作条件
精选ppt
工作内容和性质
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
13
管理幅度设计的影响因素
精选ppt
14
定量不可能，定 性分析的实践指 导意义太弱，怎 么办？
定性与定量相结合！
精选ppt
15
美国管理协会的调查结果： 100家大公司中，向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等， 只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。 41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人 数是8人。
精选ppt
12
管理幅度设计的影响因素
工作能力
•主管的能力 •下属的能力
工作环境
•稳定的环境 •多变的环境
精选ppt
28
美的集团的《分权规范手册》
一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。 十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动
用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标 准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组 织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。 四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强 化服务。 七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、 管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务 负责人。
——宗庆后
精选ppt
娃哈哈掌门人：宗庆后
22
思考与讨论：结合案例中娃哈哈集团的组织变革历 程，分析集权式管理方式为什么能成功？
精选ppt
23
集权的优点 ① 目标与行动的一致性 ② 指挥方便，命令容易贯彻执行 ③ 有利于集中力量应付危局
集权的适用情况 ① 公司规模和成长阶段 ② 产品类型 ③ 市场环境与消费者需求 ④ 个人精力和管理能力
组织层级 数目
问题转化
管理幅度 大小
思考：有效的管理幅度是多少？
精选ppt
11
管理幅度的实例
有没有适用于所 二战时，艾森豪威尔任盟军欧洲部最高有司组令织，的有标3准名管直属 下级，而这三名下属没有一个有超过4个理下幅属度的？。 1975年，通用汽车的总经理有2名执行副总经理和13名副 总经理组成的小组向他直接汇报工作。
第八章 组织设计
第三节 组织的层级化
精选ppt
1
复习与回顾
组织的部门化
组织的层级化
法约尔 “等级链”原则
权力等级顺序 信息传递途径
组织层级：从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员
之间形成的层次。 精选ppt
3
层级
层：层次 级：级别
组织层级化 的任务
层级数目设计
管理幅度
精选ppt
层级关系设计 权力配置
课外拓展：洛克希德法与管理幅度的确定
洛克希德法，又称变量依据法，由洛克希德导弹与航天公 司首创。
该方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性 分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。
通过研究影响中层管理人员管理幅度的六个关键变量，把 这些变量排成五个等级，并加权使之反映重要程度，最后 加以修正，从而提出建议的管理幅度标准值。
店长：3万元的签字权 基层员工：免单权
分权， 如何进行控制？
精选ppt
26
集权与分权是对立统一的， 组织的权力配置应遵循集权与分权相结合的原则。
集 目标统一性 分 权 柔性灵活性 权
精选ppt
27
美的 集团
16字分权方针
集权有道 分权有序 授权有章 用权有度
一个结合 十个放开 《分权规范手册》 四个强化 七个管住