组织的层级化
管理学8.2组织部门化和层级化
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
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5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来
划分部门即为流程部门化。大型的制造 企业常采用这种组织结构形式。
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部 人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
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优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
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e. 适用范围：
早期适合于一些劳动密集型企业， 如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随 着信息技术的快速发展，更多的知识型 企业（高新技术企业为主体）选择了这 种组织结构或制定了虚拟运作的企业外 扩张的成长战略。
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3. 组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定
性的同时，增加组织结构的灵活性，这 时候就可以将一个具有柔性的结构附加 在整体结构之中。组织中的附加结构主 要有两种：工作小组和委员会。
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• 职能职权（Functional authority）是指参谋人 员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的 那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所 具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是， 随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋 的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高 管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变 动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员 或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。
组织层级化
一个人如何获得权力？
n 3）合法权力：与职权同一概念，代表一 个人在正式层级中占据某一职位所相应 得到的一种权力。
n 4）专家权力：来自专长、特殊技能或知 识的影响力 。
n 5）感召权力（领袖魅力）：独特的智谋 或个人特质 。
2、组织权力的分类
n 管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的 单位，称直线部门。
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授权的好处
n 使高层摆脱日常事务； n 提高下属责任心，发挥下属专长； n 锻炼下属，培养人才。
授权的原则
n 重要性原则； n 适度原则； n 权责一致原则； n 级差授权原则。
4、集权与分权集权与分权
n 集权是指决策指挥权在组织层级系 统中较高层次上的集中。
n 分权是指决策指挥权在组织层级系 统中较低管理层次上的分散。
一个永恒的管理困境！
戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权 程度的四条标准：
p （1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权 程度就越大;
p （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分 权程度就越大;
5-3 组织层级化
n 组织的层级化与管理幅度 n 组织层级化与权力的配制 n 组织的层级化与结构的有机化
一、组织的层级化与管理幅度
1、管理幅度与管理层次的设计 n 管理幅度：一名领导者直接领导的
下级人员的数量。 n 管理层次：从企业最高一级管理组
织到最低一级管理组织的各个组织 等级。
n 管理幅度与管理层次之间存在相互 制约的关系，其中起主导作用的是 管理幅度。
2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场； 3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联
扁平化组织和层级化组织
扁平化组织和层级化组织
扁平化的特点是组织幅度⼤层次⼩，优点是信息沟通顺畅，适合做项⽬，做创新的企业。
层级化组织的特点是幅度⼩层次多，管理刚性⼤，优点是效率⾼，执⾏⼒强，适合传统⾏业。
但我觉得没有个好的⽹络化沟通协调⼯具，⽐如内部IM，WIKI之类，就不要谈什么扁平化了。
⽽且最难的是，组织幅度提⾼之后，对管理者的要求太⾼了。
⼀般认为，如果组织幅度⼤于9，即⼀个管理者要同时管理9⼈以上的⼯作，那么他就⽆法全部兼顾了。
软件业⾥，敏捷开发⾥认为5⼈左右的“外科⼿术式”团队是最有合适最有效率的，团队领袖同时也是技术带头⼈，我也⼀直喜欢带这种规模的⼩组，⾼效简洁，凝聚⼒和战⽃都很强。
如果超过了，达到10⼏⼈甚⾄20⼈，那么就⽆法很明确地知道各⼈的想法、⼯作状态等。
我看到的这种20来⼈团队，要么是做重复性的机械劳动，可以100%量化考核指标或者⼲脆计件⼯资的；或者就是20⼈⾥有些“⼭头”，技术⾻⼲、模块负责⼈之类，然后技术⾻⼲再带些徒弟，项⽬经理实际上只和这些技术⾻⼲直接沟通。
这种虽然没有明确的岗位分化，但实际上也是接近层级化了。
当然，层级化组织的缺点是⾮常明显的。
信息传递的路线越长，信息失真则越⼤。
在当前市场竞争激烈，产品⽣命周期越来越短的情况下，企业需要对市场情况快速地作出正确的判断和反应，如果信息由下⽽上传得慢、传得失真，那么对企业就不利了。
⼀般⽽⾔，项⽬管理上还是应该构建扁平化组织，但要注意组织幅度不能太⼤。
发表于 @ 2009年03⽉19⽇。
组织的层级化名词解释
组织的层级化名词解释现代社会，人们生活在各种各样的组织中，无论是学校、公司、政府机构还是非政府组织，都是由不同层级的成员组成。
组织的层级化结构是一种管理模式，通过将组织划分为不同层次和职责的部门，并建立各级成员之间的上下级关系，以达到高效运作和协作的目标。
一、基本概念组织的层级化是指在一个组织中，根据不同的职能和任务，将成员分为不同的层级，从高到低形成不同的管理层次。
每一层级都有特定的职责和权力范围，上级负责指导和管理下级，下级则执行上级的指令和汇报工作进展。
这种层级化的结构有助于提高组织的效率和协作能力。
二、层级结构的特点组织的层级化结构具有以下几个特点：1. 分工明确：每个层级都有特定的职责和权限，不同的层级承担不同的任务，从而实现了分工协作。
2. 上下级关系：组织的层级结构建立了上下级之间的关系，上级负责指导下级，下级则服从上级的管理和领导。
3. 职权集中：随着层级的逐级升高，职权逐渐集中在高层管理者手中，高层管理者拥有更大的决策权和控制权。
4. 信息流动：组织的层级化结构促进了信息的流动和传递。
下级向上级报告工作进展，上级下达指令和决策，实现了组织内部信息的传递和沟通。
5. 高效运作：层级化的组织结构使得协作更加高效，各级成员专注于自己的职责和领域，提高了工作效率和绩效。
三、层级化结构的优缺点组织的层级化结构有其优势和不足之处，下面将分别进行讨论。
1. 优势：层级化结构有助于明确分工、减少管理冲突，提高组织效率。
通过上下级之间的责任划分和协作，组织成员能够更好地配合工作，完成各自的任务。
2. 不足：层级化结构也存在一些弊端。
首先，信息传递存在滞后和扭曲的可能性。
由于信息在层级之间传递需要时间和过程，信息可能被篡改或者丢失，导致决策的不准确。
其次，层级化结构可能导致组织僵化和创新的受阻。
高层管理者可能对下级的意见和建议不太重视，限制了创新和改革的可能性。
四、层级化结构的改革与创新为了解决层级结构存在的问题，许多组织开始尝试改革和创新，打破传统的层级化管理模式。
行政组织的层级化名词解释
行政组织的层级化名词解释行政组织，简单来说，指的是一种以行政为主要职能的组织形式。
在现代社会中，行政组织经常出现在政府机构、公共部门以及非营利性组织等各个领域中，起到协调、执行和监督等关键作用。
行政组织的层级化是其组织形式和结构的重要特征，通过分工、协作和授权等机制，使得行政组织能够高效地运作和实现其目标。
一、行政组织的层次结构行政组织的层级化结构通常由上至下分为中央层、地方层和基层层次。
中央层是国家最高层级的行政机构，担负着制定政策、规划国家发展等重要职责。
地方层则是在中央层的指导下，负责具体地区的行政管理，包括省、市、县、乡镇等行政单位。
基层层次是指在地方层的指导下，具体负责社区、村庄等基层行政管理的单位。
行政组织的层次结构在很大程度上保证了上下级之间的协调与联系，促进了行政事务的有序进行。
二、行政组织的层级特点行政组织的层级特点主要表现在以下几个方面：1. 管理权力下放：行政组织的层级结构中，上级行政机关通常会将一部分管理权力下放给下级机关，以实现更好的地方管理。
这样做的好处在于更加贴近实际情况，提高工作效率，同时也能够减轻上级机关的负担。
2. 职能分工明确：行政组织的每个层级都有各自特定的职能和任务，上级机关主要负责决策、规划和监督等，而下级机关则主要负责具体的执行和管理工作。
通过层级化的职能分工，可以提高工作效率，减少信息传递的损耗。
3. 决策与执行的结合：行政组织的层级体系通过上下级之间的合作与配合，将决策和执行有机结合起来。
上级机关负责决策和规划，下级机关则负责具体的实施和执行。
这种结合能够更有效地实现行政组织的目标，确保决策的顺利实施。
4. 协调与沟通：行政组织的层级化结构为上下级之间的协调和沟通提供了良好的机制。
上级机关可以通过指导和督促下级机关的工作，确保其实现既定目标；而下级机关也可以向上级机关反馈信息和问题，为决策提供依据。
通过这种层级化的沟通和协调，能够提高组织的适应性和应对能力。
简述组织结构层级化的优缺点
简述组织结构层级化的优缺点一、简介组织结构层级化是指将一个组织按照不同的层级进行划分和组织管理的方式。
在这种结构中，组织的职能、权力和责任被分配到不同的层级上，从而形成了一个相对稳定和有序的管理体系。
本文将从优点和缺点两个方面来讨论组织结构层级化的特点。
二、优点1. 分工明确：组织结构层级化使得各层级的职责和权力得以明确划分。
每个层级都有自己的职能和责任，从而使得工作任务更加清晰明确，避免了职责的重叠和混淆。
2. 决策效率高：层级化结构将决策权下放到各个层级，使得决策能够更加迅速和灵活。
每个层级的管理者可以根据自己的实际情况做出相应的决策，而不需要依赖上级的批准和指示，从而提高了决策的效率。
3. 管理控制方便：层级化结构通过明确的划分和分工，使得管理者可以更加方便地对下级进行管理和控制。
每个层级都有自己的管理者，可以对下级进行指导和监督，从而提高了管理的效果和控制的能力。
4. 信息传递顺畅：层级化结构使得组织内部的信息传递更加顺畅和高效。
每个层级的管理者都有责任将上级的指示和下级的反馈及时传达，从而保证了信息的及时性和准确性，避免了信息丢失和传递错误。
5. 职业发展机会多：层级化结构为员工提供了更多的职业发展机会。
员工可以通过升迁到不同的层级来获得更高的职位和更多的权力和责任，从而实现自己的职业发展目标。
三、缺点1. 管理成本高：层级化结构需要多个层级的管理者来进行管理和控制，从而增加了管理的成本。
每个层级都需要有相应的管理者和管理资源，这会增加组织的开支。
2. 决策滞后：层级化结构可能导致决策滞后的问题。
由于决策需要经过多个层级的传递和批准，可能会导致决策的时间延迟和效率降低，尤其是在面对紧急情况时。
3. 沟通失真：层级化结构中，信息需要经过多个层级的传递，可能会导致信息的失真和偏差。
每个层级的管理者在传递信息时可能会有自己的理解和解释，从而导致信息传递不准确。
4. 组织僵化：层级化结构可能导致组织的僵化和创新能力的降低。
简述组织结构层级化的优缺点名词解释
简述组织结构层级化的优缺点绪论组织结构层级化是指将一个组织划分为多个层级，每个层级都有自己的权力和责任，并且上一层级对下一层级有指导和控制作用。
层级化结构在组织中被广泛应用，其有一系列优点和缺点。
本文将介绍组织结构层级化的优点和缺点，并对每个方面进行详细分析。
优点1.促进职责划分和专业化2.实现决策的高效性3.提供明确的指导和控制4.促进信息流通5.便于管理和监督促进职责划分和专业化组织结构层级化可以将组织划分为不同的部门和岗位，使得每个部门和岗位有明确的职责和权力。
不同部门和岗位的职责划分清晰，有利于人员专注于自己的工作领域，提高工作效率和专业素质。
同时，层级化结构也为组织提供了精细的分工和专业化发展的机会。
实现决策的高效性组织结构层级化可以将决策分散到各个层级，使得每个层级负责自己相应的决策和问题解决。
这样可以大大提高决策的效率和灵活性。
低层级的员工可以迅速作出决策并采取行动，而高层级的管理者则可以更专注于全局策略和长远规划。
提供明确的指导和控制组织结构层级化可以为员工提供明确的指导和控制，使他们知道自己的工作目标和上级的期望。
每个层级都有自己的管理者，负责给下属下达任务并对其工作进行监督和评估。
这样可以确保员工按照组织的要求进行工作，提高工作质量和效率。
促进信息流通组织结构层级化可以促进信息在组织内的流通。
不同层级之间通过上下级关系和沟通渠道进行信息的传递和共享。
上级可以向下级传达组织的目标、战略和政策，下级也可以向上级报告工作进展和问题。
这样可以加强组织内部的联系和协作，促进知识和经验的共享。
便于管理和监督组织结构层级化可以分解组织的管理任务，使得每个层级的管理者可以专注于自己所管理的部门和员工。
管理者可以根据层级关系对下属的工作进行指导和监督，及时发现和解决问题。
同时，层级化结构也便于中高层管理者对组织整体进行综合管理和资源调配。
缺点1.信息传递滞后2.决策缺乏灵活性3.层级间的沟通问题4.增加管理层的负担5.可能导致创新能力受限信息传递滞后组织结构层级化在信息传递过程中存在一定滞后性。
行政组织的层次化名词解释
行政组织的层次化名词解释在现代社会中，行政组织的层次化是一种普遍存在的现象。
这种层次化结构能够帮助实现组织的分工与协作，有效实现公共事务的管理和执行。
本文将为读者解析行政组织的层次化，并深入探讨其意义和涵义。
1. 层次化的定义与概念行政组织的层次化是指一个组织体系中各个组织单元之间存在着上下级关系，形成垂直的层级结构。
每个组织单元根据其职能和权限的不同，会被划分为不同的层级。
这种层次化的组织结构有助于实现权责的划分，提高组织的效率和协同能力。
2. 层次化的意义与好处行政组织的层次化具有以下几个重要的意义和好处：（1）权责划分与管理：通过层次化的组织结构，可以实现权力的合理划分和管理，使得各个层级的组织单元能够明确自己的职责和权限，避免混淆和冲突。
（2）信息传递与协调：层次化的组织结构有助于信息的传递和协调，上级组织可以通过下级组织了解到基层的情况，同时也可以通过上级的引导和协调，实现各个组织单元之间的协同工作。
（3）专业化分工与效率提升：通过层次化的组织结构，可以实现不同领域的专业化分工，使得每个组织单元能够专注于自己的领域，提高工作效率和质量。
（4）员工培训与晋升：层次化的组织结构为员工的培训和晋升提供了方向和路径。
员工可以通过层级的晋升，逐步提升自己的职位和责任，实现个人的职业发展。
3. 行政组织的层次化模式在行政组织的层次化中，常见的模式包括金字塔型、网状型和混合型等。
不同的组织类型和任务需要选择适合的层次化模式。
（1）金字塔型：金字塔型层次结构是最常见的一种模式。
在这种模式下，组织单元按照层级逐渐减少，上级组织负责指导和管理下级组织。
这种模式适合于大型组织，能够实现信息的有效传递和管理。
（2）网状型：网状型层次结构是一种相对扁平的组织模式。
在这种模式下，各个组织单元之间没有明确的上下级关系，更加注重协作和平等。
这种模式适合于小型组织或高度协作的工作。
（3）混合型：混合型层次结构是金字塔型和网状型的结合体，在不同层级中可以存在不同的层次结构。
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权力是分配给某个职位的； 权力是委任给某个下属的；
在分析论证基础上进行，具 与管理者的能力和精力、下 有一定的必然性和稳定性； 属的特长相联系，有随机性；
除非组织结构调整，制度分 授权可以是长期的也可以是
权一般不会收回；
临时的；
是组织工作原则，组织设计 是一种领导艺术，可以调动
的纵向分工。
下属积极性，发挥下属作用。
授权并不等于授责！
职责——最终职责和执行职责 不授权的老板经营的永远都是“一人公司”，授权的老 板有可能经营“亿人公司”。
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制度分权和授权的区别
所分配的权力的性质、应用 范围和分权程度根据组织结 构、岗位工作任务的要求确 定；
授予何种权力、授权后如何 控制等要考虑工作任务要求 以及下属工作能力；
金鱼缸效应告诉我们：要实行透明化阳光管理， 加强监控，保持信任与监控的和谐，授权与监 控相结合，最终实现完善的管理体制。
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二、组织的层级化与集、分权
（一）职权
1、职权与权力 职权：是指组织内部授予的指导下属活动及 其行为的决定权
职权与职位相关 职权不等于权力
权力：一个人影响决策的能力。
它包括：强制权力，奖赏权力，合法权力，专家 权力，感召权力
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2、职权的三种形式
直线职权：指挥权
指管理者直接领导下属工作的职权。
分售经理 分售经理 产品研 客户研 采购 制造 运输 （仪器类） （电器类） 究主管 究主管 主管 主管 主管
直线职权
职能职权
组织系统示意图
参谋职权
3、正确处理三种职权的关系
本质上是一种职权关系 注意发挥参谋人员的作用
参谋人员独立提出建议 直线人员不为其左右 适当限制职职能职权的使用 限制范围：如何做，何时做 限制级别：不超过上级下属第一级
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（二）集权与分权
1、概念： 集权：是指决策指挥权在组织层级系统中
较高层次上的集中。 分权：分权是指决策指挥权在组织层级系
统中较低管理层次上分布。
集权与分权是一个相对的概念。没有绝对 的集权，也没有绝对的分权。
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2、判断组织分权程度的标准
决策数量 决策重要性 决策影响面 决策审批手续
授权的心理障碍
害怕失去控制；害怕失去权威性；害怕竞争； 被奖赏的需要；需要工作的感觉。
授权的艺术
视能授权； 明确所授权、责； 加强信息交流； 控制措施的完善； 不能越级授权。
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组织权力运行的约束与监督
决策
咨询
执行
监督
“金鱼缸”效应
咨询
决策
执行
监督
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金鱼缸是玻璃做的，不仅美观而且透明，这就 给养鱼者提供透明的环境，及时了解鱼的生存 状况，方便管理，有利于鱼的正常生长。金鱼 缸效应在实践中为许多管理者所用，管理者既 要做到对下属的充分信任和授权，让他们自由 发挥，又不能让他放任自由。
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3、影响分权程度的因素
组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段
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一般来说，公司可以在最高主管部门对下述 事务进行集中决策：
财务； 总的利润及目标预算； 重大设备及资本支出； 主要新产品方案； 主要销售额； 基本人事政策及管理人员的培养
②下级人员需要自动、 自发、自律易失控
③同级之间沟通比较困难
4、演变趋势
古典学者：窄小幅度，严密控制 趋势：扩大幅度，减少层次，组织结构扁平化
微软：不超过6个层次 通用电气：幅度扩大为10－－12，比15年
前扩大一倍
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5、管理幅度设计的影响因素
管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况
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分权实现途径
制度分权。组织设计时，考虑组织规模和组织活 动特征，在工作分析、职务、部门设计基础上，根据 职位工作任务要求，规定必要的职责和权限。
授权。担任一定管理职务的领导者，在实际工作 中，为减轻自己的工作负担，充分利用专门人才（知 识和技能），将部分解决问题、处理问题的权力委任 给直接下属。
第三节 组织的层级化
一、管理层次的划分
1、管理层次的影响因素 它与组织规模呈正比；在组织规模确定的条件
下，它与管理幅度呈反比。 2、管理幅度 一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的
人数。超过管理幅度，就必须再增加一个管理 层次
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3、组织层级化的两种结构
A锥式结构（宝塔式）
B扁平式结构
最高层与作业层之间层次众多 每个层次管理幅度比较小
参谋职权：
指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。
职能职权：部分指挥权
是由直线管理者向自己辖属以外的个人或 职能部门授权，允许他们按照一定的程度 和制度，在一职能范围内行使的某种职权。
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总经理
副总经理 主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部 广告部 研发部
经理
经理
经理
制造部 质检部
经理
经理
管理层次少，管理幅度大 结构扁而平
①严密监督、控制 ②主管人员同直属人员联系沟通 ③各级主管职务位置多，为下属人员
提供较多晋升机会
①管理费用减少 ②沟通联系渠道快 ③减少信息失真 ④更多授权，有利于
激发下属热情
①层次多引起管理费用增加 ②信息传递时间长 ③信息内容被扭曲
④给社会带来等级身份改变
①管理人员负担重，难以 对下属进行细致指导