人力资源管理师二级-招聘与配置(PPT 100页)
员工素质测评的类型
三、诊断性测评： 了解以了解现状或查找根源为目的，
如：需求层次调查 特点： 1、测评内容十分精细（查找原因）或全面广泛
（了解现状） 2、结果不公开 3、有较强系统性：从表象特征入手，继而深入
分析问题查找原因，作出诊断，最后提出对策 方案。
质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。 ①测评前的动员；（1分） ②测评时间和环境的选择；（1分） ③实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数
据的整个过程。（1分）
（3）测评结果调整 （1分） ①分析引起测评结果误差的原因；（1分） ②正确选择处理测评结果的分析方法；（1分） ③对测评的数据进行处理。 （1分） （4）综合分析测评结果 （1分） ①描述测评结果；（1分） ②对测评对象进行分类；（1分） ③对测评结果进行分析。（1分）
究 心强烈的，慎重的，敏感的，喜 的系统性的创造性活动研究
型
好智力活动和抽象推理等
对象侧重于自然科学，如系 统分析员，网络工程师，市
场研究员，管理咨询人员等
艺 想象力丰富，理想的，直觉的， 通过系统化，自由的活动进
术 冲动的，独创的，但是秩序性较 行艺术表现，但精细的操作
型
少的，感情丰富，但缺乏举例：
如果在工作中，你的上级非常器重你，经常 分配给你做一些属于别人职权范围内的工作， 对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这 类问题?
优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑 问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对 同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进 行沟通。 好：感到为难，但基本能从有利于工作、有利于团结的角度 考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改变主 意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力， 并适当进行沟通。 中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)， 私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。
面试
面试
常见问题 • 面试目的不明确 • 面试标准不具体 • 面试缺乏系统性 • 面试问题设计不合理 • 面试考官的偏见 • 第一印象、对比效应 晕轮效应、录用压力
行为描述面试 结构化面试
面试的准备阶段
制定面试指南： 准备面试问题： 评估方式确定 培训面试考官
面试实施阶段
面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、 核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。
3
2
1 （量化）二次量化
2、“一”与“二”作基数词解释
注意：权重（%） P77 表2-1
员工素质测评量化的主要形式
类别量化与模糊量化
类别量化就是划类别，每个类别用不同的数字
如：职员分为：管理型、 技术型、 非技术型
类别： 3
2
1（是符号）
模糊量化将对象同时划分到事先确定的每个类别中，
根据该对象的隶属程度分别赋值
三、投射技术： 特点：1、测评目标的隐蔽性
2、内容的非结构性与开放性 3、反应的自由性
举例：
如果你做的一项工作受到上级领导的表扬， 但你主管领导却说是他做的，你该怎样？
回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这件事， 我会主动找我的主管领导来沟通，因为沟通是解决 人际关系的最好办法，但结果会有两种：1.我的主 管领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决 定是否原谅他；2.他更加变本加厉的来威胁我，那 我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此事，因为他 这样做会造成负面影响，对今后的工作不利。
承担责任的活动，主要指 管理，决策方面的工作。
型 被人支配的，喜欢管理和控制别人
如中高层管理人员
的等
常
严格按照固定的规定，方
规 型
自我抑制的，顺从的，防卫的，缺 乏想象力的，持续稳定的，实际的，
有秩序的，回避创造性活动等
法进行重复性，习惯性的 活动，希望较快地见到劳 动成果，有自控能力。相
应职业有前台接待，办公
（3）核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲 述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做 出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为 最终的录用决策提供重要的依据。
三、测评结果调整
引起测评结果误差的原因 1、测评的指标体系和参照标准不够明确； 2、晕轮效应；点概面效应 3、近因效应；（近期代替全部） 4、感情效应； 5、参评人员训练不足；
四、综合分析测评结果
一、测评结果的描述 1、数字描述； 2、文字描述； 基本素质、技术水平、业务能力、工作成果 二、员工分类 1、调查分类标准； 2、数学分类标准； 三、测评结果分析法 要素分析法、综合分析法、曲线分析法
如：管理者风格：民主型0.6 专制型0.2 中介型0.2
进行打分 ?
?
?
(计算具体分值)
员工素质测评量化的主要形式 p78
• 顺序量化、等距量化与比例量化（表2-2） • 当量量化（表2-3）
素质测评标准体系
—测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活 动的中心与纽带 • 1、要素 （1）标准：测评标准体系的内在规定性，常 常表现为各种素质规范化行为特征或表征的 描述与规定 （2）标度：对标准的外在形式划分，常常表 现为对素质行为特征或表现的范围、强度和 频率的规定 （3）标记：对应于不同标度（范围、强度和 频率）的符号表示（ABC/甲乙丙/123）
工作报酬与员工贡献相匹配 员工与员工相匹配 岗位与岗位相匹配
贡献
人---人
素质
人岗匹配图
匹配
报酬
匹配
岗位 岗位
要求
员工素质测评的类型
一、选拔性测评：选拔优秀员工为目的 特点： 1、区分功能：不同素质、不同水平的人区分开来 2、标准刚强性：测评标准应该精确，不能使人含糊不
解 3、过程客观性：测评方法的数量化和规范化 4、指标灵活性：以客观、便于操作与相关性为前提 5、结果体现为分数或等级 二、开发性测评：以开发员工素质为目的，了解测评
2、测评标准体系的构成
（1）横向结构 结构性要素:身体素质、
心理素质（智能、品德、文化） 行为环境要素：内部环境
外部环境：工作性质与组织背景 工作绩效要素：工作数量、质量、效率、群众威
信、人才培养。 （2）纵向结构
测评内容、测评目标、测评指标
品德测评法
一、FRC品德测评法（p84)：事实报告计算机辅 助分析 的考核性品德测评方法。 二、问卷法：实用、方便、高效的方法。
办事能力等
页设计，美工编辑等
社 助人的，易于合作的，社交的，有 从事更多时间与人交往的
会
洞察力的，重友谊的，有说服力的， 说服，教育和治疗工作， 责任感强的，比较关心社会问题等 如公关，市场策划，推广，
型
人力资源等
管 支配的，乐观的，冒险的，冲动的， 从事需要胆略，冒风险且
理
自我显示的，自信的，精力旺盛的， 好发表意见和见解的，但有时不易
2009年11月简答题
一、简答题 1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。(16分) 1、评分标准：P86 企业实施员工素质测评的具体步骤和程序： （1）准备阶段 （1分） ①收集必要的资料；（1分） ②组织强有力的测评小组；（1分） ③制定测评方案。（1分） （2）实施阶段 （1分） 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素
知识测评
认知目标（ 6个层次） 1、记忆 2、理解 3、应用 4、分析 5、综合 6、评价（最高层次）
能力测评
一般能力测评、特殊能力测评、创造能力测 评、学习能力测评
企业员工素质测评的具体实施
一、准备阶段 1、收集必要的资料 2、组织强有力的测评小组 3、测评方案的制定 4、选择合理的测评体系 人事测评方法通常采用四个指标： 效度、公平程度、实用性和成本
工作差异原理： 不同的职位具有差异性，工作任务、内
容、重点、权责（一个职位具有的决策权和 决策影响力）不同，人的个性兴趣不一样， 不同的工作就要拥有相应素质的人承担。
员工素质测评的基本原理
人岗匹配原理： 按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同素
质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素 质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬 的同构性，做到人尽其才，物尽其用 重点： 包括：工作要求与员工素质相匹配
招聘与配置
第一节 员工素质测评标准体系的构建
举例：
你觉得你个性上最大的优点是什么？
答案：
沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上、 乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、 乐观和友爱。
员工素质测评的基本原理 p72
个体差异原理： 员工测评的基本假设认为，人的素质是
有差异的，这种差异是客观存在的，是不为 意志所转移的。
举例：
在完成某项工作时，你认为领导要求的方式 不是最好的，自己还有更好的方法，你应该 怎么做？
回答提示：①原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时 私底下找机会请教，婉转地表达自己的想法，看看领导是否 能改变想法； ②如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认 真地去完成这项工作； ③还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决 提出反对意见；如领导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上 级领导反映。
每个阶段都有各自不同的任务： （1）关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从
应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、 文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、 友好的氛围，为下一步的面试沟通作好准备。
（2）导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者 一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自 己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张 情绪，为进一步的面试做准备。
企业人力资源管理师基础知识PPT培训课件
• 引言 • 企业人力资源管理师概述 • 人力资源管理基础知识 • 企业人力资源管理师的核心能力 • 企业人力资源管理师的工作流程 • 企业人力资源管理师实践案例分析
01
引言
培训目标
掌握人力资源管理的 基本概念、原理和方 法。
了解人力资源管理在 现代企业管理中的重 要性和作用。
具备敏锐的洞察力和判断力
企业人力资源管理师需要具备敏锐的洞察力和判断力，能够及时发现和 解决各种人力资源问题，为企业的发展提供有力的人力资源保障。
03
人力资源管理基础知识
人力资源管理概念
总结词
定义、意义
详细描述
人力资源管理是指企业通过一系列计划、组织、协调、控制和监督等活动，实现人力资源的有效配置和合理利用， 以达成企业战略目标的过程。
分析市场薪酬水平和企业内部情况，制定具有竞争力的 薪酬策略。
定期调整薪酬福利政策，确保其与市场和企业目标的适 应性。
详细描述 设计多元化的福利项目，满足员工的不同需求。 对薪酬福利体系进行定期评估和改进。
劳动关系管理
总结词：维护和谐的劳动关系，解决员工关系 问题，营造积极的工作氛围。
01
制定劳动政策和规章制度，确保合规性。
熟悉企业人力资源管 理师的职业特点和职 责。
培训内容概述
01
02
03
04
人力资源管理的概念、历史和 发展。
企业人力资源管理师的职责和 工作内容。
招聘与选拔、培训与发展、绩 效管理、薪酬福利管理等人力 资源管理核心模块的原理和方
法。
人力资源管理在现代企业管理 中的战略意义和实践应用。
02
企业人力资源管理师概述
招聘与配置(考题1)
关注的是“工作” 不同的工作就要拥有相应素质 关注的是“工作”的 内容 的人承担 工作要求与员工素质相匹配、 工作要求与员工素质相匹配、 工作报酬与员工贡献相匹配、 工作报酬与员工贡献相匹配、 员工与员工之间相匹配、 员工与员工之间相匹配、岗位 与岗位之间相匹配
人岗匹配原理
考题测评原 考题测评原 则考题.ppt 则考题
员工素质测评的基本原理
原理
个体差异原理
定义
员工测评的基本假设认为， 员工测评的基本假设认为，人 的素质是有差异的， 的素质是有差异的，这种差异 是客观存在的， 是客观存在的，是不为意志所 转移的
关注点
关注的是单个的“ 关注的是单个的“人” 的素质和能力， 的素质和能力，是全 方位的评价
工作差异原理
考题测评体系 考题测评体系 内容考题.ppt 内容考题
小游戏
测测你的危机意识
一头乳牛正从牛舍里出来吃草，请你就直觉判断，它将走至下面中哪一处 觅食？
1、山脚下 2、大树下 3、河流旁 4、栅栏农舍旁
山脚下:
你的得分为：1分
你的危机意识很强，甚至有点杞人忧天！也许很容易的事，被你天天惦念着，久 而久之也变成困难的。放开心胸，天塌下来有高个子顶着！
设问提示式
考评要素
考评标志
1．合作意识怎么样？ 2．见解、想法不固执吗？ 3．自我本位感不强吗？
考评标度
优 良 中 可 差
协调性
方向指示式
考评要素
考评标志
考评标度
业务经验
主要从应聘者所从事的业务年限、 熟悉程度、有无工作成果等方面进 行考评
根据具体情况把握
从标准的测评指标操作方式上划分：
⑴测定式： 可测量的 ⑵评定式： 根据日常表现及标准等，主观评定的
2014年人力资源师管理师二级第二章招聘与配置
2014-8-22
二、面试中常见的问题
1、面试目的不明确
2、面试标准不具体
3、面试缺少系统性
4、面试问题设计不合理
5、面试考官的偏见 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力
2014-8-22
三、面试的实施技巧
1. 充分准备 2. 灵活提问 3. 多听少说 4. 善于提取要点 5. 进行阶段性总结 6. 排除各种干扰
六、知识测验的题型设计
在进行知识测验设计时，可以采用客观题和主观题两类题型进行设计。 （一）客观题 客观题优点： ①题目的分值小，适宜大量出题，考点可覆盖的面广； ②评分依据唯一的答案，评判更科学、客观； ③方便采用电脑阅卷等现代化的批癌工具，大大提高了效率。 客观题的缺点： ①编写试卷的难度大， ②不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试； ③容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案，降低了考试的信度； ④考试的耗费比较大。 设计客观试题时，可以采用填空题、选择题、判断题、改错题等多 种形式。
2014-8-22
（二）主观题
优点： ①试题的内容综合度高； ②具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，有昨于考查知识的运用 能力、深层次的认识思维能力； ③主观试题命题量少，题干比较简单。但主观题也有一定的
缺点：
①测试的内容范围有局限性，分数占的比重大，考生一道题目的得失 对结果的影响偏大；
5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素
质线，构建选拔性素质模型。
2014-8-22
（二）设计结构化面试提纲
1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选 拔性素质就是一个测评指标。 2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并
二级人力资源师-招聘与配置案例
2011年11月二级人力资源管理师授课案例亚神实业集团是一家股份制企业，成立于1991年，其前身是亚神路桥建筑工程有限公司。
政府有关部门2008年核准成立亚神实业集团。
亚神集团下设亚神路桥建设工程有限公司、瑞城置业有限公司、山虎粮油加工有限公司、美好佳苑建材有限公司、三和新型建材有限公司、瑞恒新材料有限公司、金丰宾馆有限公司等多家分公司和下属机构，现有员工近2470人，年销售收入达7.58亿元，年上缴国家税金达8000多万元。
亚神集团现有四大主导产业，即新型建材研发、生产、销售，路桥工程建设，粮油食品加工、销售和餐饮文化产业等。
新型建材产品主要有煤矸石烧结多孔砖、紫砂页岩烧结广场地砖、文化装饰砖、盲道砖、标砖等五大系列10多个花色品种。
路桥工程建设方面，各类施工机械完备，工程技术人才齐全，实力雄厚，公路工程施工总承包二级资质，专门从事公路、桥梁、房屋建筑及工程机械施工。
在粮油食品加工、销售领域，年处理粮油17万吨的山虎公司面粉厂、挂面厂、食用油厂。
投资规模的不断扩大，新上项目的不断增加，为集团今后的发展壮大注入了生机和活力，也为集团向规模化迈进奠定了坚实的基础。
近年来亚神集团先后被省人民政府授予“双高企业（高成长型民营企业、高新技术企业）”，被科技部评为“全国民营科技发展贡献奖”等殊荣。
2011年是公司成立20周年，集团公司制定了第五个五年战略规划，拟于2013年整体上市，年销售收入要突破15亿关口。
集团的第五个五年战略规划为集团各项工作提出了更高要求、更高标准。
人力资源部将制定人力资源战略规划、人员招聘配置规划、人员培训与开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、劳动关系管理风险控制规划、职业生涯管理规划等规划，来保证集团战略计划的实施与推进。
一、亚神集团公司在实施第五个五年规划、上市战略过程中会招聘与配置大量各类人才，人力资源部招聘配置工作将是人力资源管理的一项重要工作；1、招聘中面试的程序是什么？2、面试的类型都有哪些？二、在人员面试过程中，人力资源招聘负责人会组织对被面试人员进行各类测评，特别是素质测评；1、素质测评的原则包括哪些？2、素质测评的种类有哪些？3、素质测评的步骤包括哪些？人力资源在面试中常采用结构化、非结构化面试，最常用面试方式三、三、人力资源在面试中常采用结构化、非结构化面试，最常用面试方式是结构化面试；1、面试是如何组织、实施的（基本程序）？2、面试中常存在什么误区？3、面试时，面试官有哪些面试技巧？4、在员工招聘过程中需要注意哪些方面？5、在进行结构化面试时，一般会提出哪些类型问题？请分别举例。
第二章 招聘与配置(人力资源管理师二级,第三版)
例
题
企业经常要对员工或者应聘者进行测评， 其原因在于（ ） A 人天生就是平等的，个性具有普遍性。 B 岗位应该适应员工的要求 C 每个工作的特点有所不同 D 每个人适合的工作有所不同 E 企业需要在员工与岗位之间搭起桥梁 答案： C D E
例题
人岗匹配包括（ ）相匹配。 A 工作报酬与员工贡献 B 不同岗位之间 C 工作要求与员工素质 D 不同员工之间 E 工作权限与员工愿望 答案：A B C D
答案：B
例题
某公司要给管理人员做培训，培训前先做 了一个综合素质测评，这属于（）测试。 （A）开发性 （B）诊断性 （C）考核性 （D）选拔性 答案：A
例题
某单位领导希望从五名中层干部中挑选出 一人去担任自己的副手，应该选择（ ） 方法进行评价。 A 选拔性测评 B 开发性测评 C 诊断性测评 D 考核性测评
答案：C
例题
诊断性测评的特点有（ ） A 结果不公开 B 查找原因时，测评内容精细 C 有较强的系统性 D 了解现状时，测评内容全面 E 过程强调客观性 答案：A B C D
例题
选拔性测评的特点有（ ） A 过程强调客观性 B 测评标准应该很精确，尽量数量化 C 与绩效测评结合比较紧密 D 强调测评的区分功能 E 指标比较灵活 答：A B D E
选拔性测评
以选拔优秀员工为目的的测评。特点如下： 强调测评的区分功能，需要区分不同水平 和素质的员工。 测评标准应该很精确，不能太模糊。 测评过程要强调客观化，尽可能数量化。 结果体现为分数或等级。 指标比较灵活。
开发性测评
以开发员工素质为目的，为人力资源开发 提供依据。 了解对象的基本情况，包括优势和不足， 为对象指出努力方向，比较适合员工培训。 测评结束后，应该对测评结果提出开发建 议。
人力资源管理培训教案-招聘与配置篇
人力资源管理培训教案－招聘与配置篇一、引言1.1 课程背景招聘与配置是人力资源管理的重要环节，直接关系到企业的生存和发展。
本课程旨在帮助学员了解招聘与配置的基本概念、流程和方法，掌握招聘与配置的关键技巧，提高企业在人力资源管理方面的竞争力。
1.2 课程目标理解招聘与配置的概念和重要性掌握招聘与配置的基本流程和方法学会制定招聘计划和配置方案提高招聘与配置的技巧和能力二、招聘与配置的基本概念2.1 招聘的定义与目的招聘的定义招聘的目的与意义2.2 配置的含义与作用配置的含义配置的作用与意义三、招聘与配置的基本流程3.1 招聘计划制定确定招聘需求制定招聘计划3.2 招聘渠道选择内部招聘外部招聘招聘渠道的选择标准3.3 招聘流程实施发布招聘信息简历筛选与面试安排面试与评估录用与通知四、招聘与配置的方法与技巧招聘广告的内容与结构4.2 简历筛选与评估简历筛选的标准与方法简历评估的技巧与要点4.3 面试的实施与技巧面试的类型与结构面试官的准备与技巧面试提问的技巧与注意事项五、招聘与配置的策略与实践5.1 招聘与配置的战略意义招聘与配置对企业战略的支持招聘与配置对企业发展的影响5.2 招聘与配置的实践案例分析成功招聘与配置的案例分析招聘与配置中存在的问题与对策5.3 招聘与配置的持续改进与优化招聘与配置的反馈与评估招聘与配置的改进与优化措施六、招聘政策与法律环境6.1 招聘政策的重要性招聘政策的作用如何制定有效的招聘政策6.2 劳动法律环境劳动法律的基本原则招聘过程中的法律遵循七、面试技巧与评价7.1 面试技巧的提升面试前的准备工作面试中的沟通与提问技巧7.2 面试评价的标准与方法评价指标的设定评价方法的选用八、员工配置与团队建设8.1 员工配置策略员工配置的原则员工配置的实施步骤8.2 团队建设与激励团队建设的方法团队激励机制的建立九、招聘与配置的成效评估9.1 招聘成效的评估指标招聘目标的达成度招聘成本与效益分析9.2 配置成效的评估方法配置效率的评价配置效果的反馈与改进十、案例分析与实战演练10.1 招聘与配置案例分析成功案例的分析与启示失败案例的反思与教训10.2 实战演练招聘流程的模拟操作配置方案的实际演练10.3 总结与反思课程学习的总结自我提升与改进的方向重点和难点解析一、招聘与配置的基本概念难点解析：配置不仅是一种人力资源的分配，更是一种战略性的决策，关系到企业的发展和员工的个人发展。
人力二级第三版新教材考点总结--招聘与配置
人力资源管理师二级新教材讲义（第二章）第二章招聘与配置【本章内容结构】【教程内容精讲】第一节员工素质测评标准体系的构建【本节内容结构与命题关联】【知识要求】【内容要点】一、员工素质测评的基本原理(一)个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
(二)工作差异原理员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。
首先,工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
其次，工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求。
不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。
这是社会发展的需要。
(三)人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
如图2—1所示。
二、员工素质测评的类型(一)选拔性测评选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。
其主要特点如下：1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。
2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。
3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。
4．测评指标具有灵活性。
其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。
选拔性测评的指标则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。
第二部分 人力资源管理师
人力天空工作室 人力天空工作室
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赵春清
第二节 面试的组织与实施
3、评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准。及可能提供答案。 （2）确定面试评分表。 4、培训面试考官 （二）面试的实施阶段 1、关系建立阶段； 2、导入阶段； 3、核心阶段； 4、确认阶段： 5、结束阶段：
人力天空工作室 人力天空工作室
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赵春清
第二节 面试的组织与实施
（三）行为描述面试的要素，即： 行为描述面试的要素， 面试考官应把握住4个关键的要素： 1、情境（situation），应聘者经历过的特定工作情 境或任务； 2、目标（target），应聘者在这情境当中所要达到 的目标； 3、行动（action），应聘者为达到该目标所采取的 行动； 4、结果（result），该行动的结果，包括积极的和 消极的结果，生产性和非生产性的结果。
人力天空工作室 人力天空工作室
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赵春清
第二节 面试的组织与实施
2、工作经历比学历更重要； 3、不要忽视求职者的个性特征； 4、让应聘者更多地了解组织； 5、给应聘者更多的表现机会； 6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者； 6 7、关注特殊员工； 8、慎重做决定； 9、面试考官要注意自身的形象。
赵春清
第二节 面试的组织与实施
二、面试的类型 1、根据面试的标准货程度，面试分为： 1）结构化面试：即规范化面试。 2）非结构化面试； 3）半结构化面试：是介于结构化与非结构化之间的一种 3 面试形式。
人力天空工作室 人力天空工作室
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赵春清
第二节 面试的组织与实施
(完整版)第二章_招聘与配置(案例分析答案)
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
2024版人力资源管理培训招聘与配置PPT课件
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议