处理冲突的艺术

处理冲突的艺术1、解决属下之间的冲突当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。

显然有什么事情在烦扰着杰克。

因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。

照杰克的说法，麦克欺人太甚了。

麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。

特别是，麦克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。

麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。

杰克坚持认为：你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。

这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突。

解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。

在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。

作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。

有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。

下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：①记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。

指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。

②不要用解雇来威胁人。

除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。

如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。

③区别事实与假设。

消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。

能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。

④坚持客观的态度。

不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。

最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。

你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。

但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。

为了保证会谈成功，你必须做到以下几点：——定下时间和地点。

匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。

——说明你的目的。

从一开始就让雇员明白，你需要的是事实。

——求大同，存小异。

应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。

然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。

你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。

——要善于倾听不同意见。

在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。

先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情上合不来？不断提出能简单地用是或否回答的问题。

——注意姿势语言。

你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。

不要给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象。

当雇员讲话时，你不能赞同地点头。

你不能让双方感到你站在某一边。

事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。

——重申事实。

重申重要的事实和事件，务使不发生误解。

——寻求解决的方法。

允许当事人提出解决的方法。

特别要落实那些双方都能做到的事情。

——制定行动计划。

与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。

——记录和提醒。

记下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。

——别忘记会后的工作。

这次会议可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。

但是你不能认为会开完了，冲突也解决了。

当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。

你必须在会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。

你可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。

如果冲突未能得到解决，你甚至可以悄悄地观察他们的行为。

不再发生任何雇员之间的冲突——这是经理的工作职责之一。

只有在你感到智穷力竭时，你才可以用调动工作的方法把双方隔开。

但最好还是把调动工作留作最后的一招。

能否果断直接地处理冲突，表明你作为经理和作为人是否尽到了责任。

你的处理将向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突——但是你愿意作出努力，解决任何问题。

2、如何对待棘手人物办公室中那些常惹麻烦的人会占用你的时间。

大部分人都相当容易相处，只有少数人真的很难缠。

领导者要针对不同类型人的特点采取跟他们相处的方法：（l）心怀敌意的人。

对待这种人最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。

要是所有办法都无效，你可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。

（2）心怀抱怨的人。

这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起长期与他同感的人的共鸣。

对待这种人切勿表明态度（同意与否），只要给予不明确的回馈即可。

（3）优柔寡断的人。

可能是那些害怕树敌的“分析家”或“谨慎者”。

你可以提供证据，强调事实与数字的正确性，来从旁协助他。

让他在作决定前先订个期限，然后离去，同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。

（4）沉默不语的人。

这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道你的友善且不具威胁性。

你应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。

（5）不懂装懂的人。

这种人可能真的知道一些，也可能并不真懂。

用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。

总而言之，约束你自己的行为，并利用上面提到的方法，不但可以协助你与那些难缠的人相处，还可以替你省下不少时间。

其中最关键的就是妥善处理其不满情绪，因为人毕竟都有欲望，同样会有不同程度的需求不满的情况。

下面介绍一种处理的方法：要确定一个基本观念。

整个经营的体制，要做到皆大欢喜几乎是不可能的。

有利于员工的事情，并不一定有利于经营的方针。

往往欲望一经满足，便会产生安心或虚脱的感觉，精神逐渐松懈。

再说，欲望不会永远满足。

一旦需求获得满足了，另二个需求还会跟着出现。

员工的需求，无法做到—一满足。

作为领导者，也不必因此过分自责。

不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定，以及与上级没用正式的沟通，因而与公司产生纠纷或芥蒂。

所以平息不满最好的方法，乃是稳定他们的情绪，寻找并解决谣言的起因，聆听他们的意见，以及在可能范围内满足他们的需求。

最忌讳的，就是置之不理。

刚开始，部下也许只是单纯地对上级个人不满。

其后，会渐渐演变成对公司的不满。

最后很可能将整个不满情绪，扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏和伤害行为的意外事件。

还有一点必须明白的是，“不满是进步的原动力”。

由于对现状的不满，才会刺激新的转变。

作为领导者，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去搞强迫性的压制。

3、解除部下的烦恼有些部门人员工作情绪低落，好像堵塞了通气管的火炉，不能发出熊熊的火焰。

这个原因，多半要怪领导。

诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作的障碍，与部下之间缺乏依赖感，工作上的纠纷，干部未能善加处理等。

这种极端的“全员情绪低落”的例子并不多。

一般是大部分人在努力工作，只有一小部分人患着情绪低落症。

只要稍加注意，就不难发现这少数人不能振作的原因。

这些人，在初进公司的时候同样充满工作热情。

一定是在进入公司后的这段时间内，工作上遭到“浇冷水”或遭到打击之后，使当初的一片热情逐渐消散。

当然，每一个人意志消沉的原因不尽相同。

有些人是因为从事超负荷的工作，经常失败，于是对工作缺乏信心，积极不起来了；有些人则是碰到了专横独断的上司，只视他为工具，使他从没有尝到达到自己创意工作的满足感；有些人在同事之间缺乏亲和的气氛，甚至相处得极不愉快，每天上班，一见面就感到厌烦；还有私人生活上的一些问题等等。

总之，部下不能振作精神全力工作，都有一定的原因。

有些领导者根本不了解部下的心理状态，当一个对工作缺乏信心的部下精神不振，极力与内心的苦恼挣扎的时候，他却说：“你得更积极，努力求上进啊！”或不了解部下正有因纠缠不清的私人问题而苦恼，却胡乱搬出一大套不关痛痒的鼓励话等等。

这能有什么效果呢？这种对部下的苦恼毫无所感的领导者，认为同部下天天见面，了解部下的一切。

其实每天在复杂的压力下喘息的现代人，精神生活也是非常复杂的。

就算是天天见面，也不能说把每个人的心理变化把握得很准。

作为领导，不能依自己的主观随便对人作出判断。

因此，成功的领导者，除了在工作上要多与部下接触外，也要在生活上多与之接近，从多方面来了解部下，耐心探寻部下生活中的问题。

要把自己放在与部下同等的地位，作为一位朋友去求得了解。

一旦见到部下情绪低落，应抱着同情的心理，和他作个别谈心，为他们的工作解除困难，为他个人的生活指点迷津。

就那些因超负荷工作而失去信心的人，要为他重新调配工作，使他们能够愉快胜任，得以培养他的自信。

如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想尽办法解决他的烦恼。

总之，要针对不同的原因，以不同的方法使他重新燃起工作的热情。

这是领导者统御部下的一项重要职责。

摘自《新人力资源管理》全四卷李啸尘著（此文档部分内容来源于网络，如有侵权请告知删除，文档可自行编辑修改内容，供参考，感谢您的配合和支持）。