甘生宇 深圳万科EPC工程总承包管理模式的探索和实践2070628文档幻灯片
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EPC工程总承包项目管理及实施PPT课件
3
实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度 和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。
4 建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。
2.4 EPC工程总承包合同的市场来源
源项 目 来
➢参与项目前期可行性研究方式：（1）设计或咨询企业承担或参与项目前期的可行性研究工作后，积极争取项目实行工程总承包方 式建设，业主为降低风险和保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。（2）企业参与投资股份，同时参与前期可行性 研究，并积极争取项目实行工程总承包方式建设，其它业主为降低风险，保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。 ➢F-EPC形式：即“融资+EPC”工程总承包，简称为工程统包，是在EPC模式的基础上，为最大程度地发挥业主及参与建设各方的 积极性，解决投资市场冷，施工市场热之难题而形成的具有中国特色的模式，这种模式建立在政府和企业之间良好交流和相互合作 基础之上。
管理目标
➢ 市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营， 国际化优先，风险可控。
➢ 设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。 ➢ 采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。 ➢ 施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协
调及时到位。 ➢ 效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
EPC-交钥匙总承包 EP-设计采购总承包 PC-采购施工总承包 DB-设计施工总承包
是指总承包企业 按照合同约定， 承担工程项目的 设计、采购、施 工试运行服务等 工作，并对承包 工程的质量、安 全工期、造价全
EPC工程总承包管理模式探索及展望
EPC工程总承包管理模式探索及展望摘要：现阶段，我国社会不断的发展和进步，为了能够进一步提高建筑工程完成的工作效率并确保工程的安全与质量，越来越多不同类型的管理模式出现在大众视野。
文章主要介绍了EPC总承包管理的现状，针对现有问题进行分析并提出防范对策，以此提高我国EPC工程总承包项目管理水平。
关键词：EPC工程；总承包模式；展望引言经济的发展以及社会变革都在一定程度上推动了我国建筑行业工程项目的多样化。
在这种条件下，对于工程的管理模式也要做出相应的调整，使之能够更好地配合工程项目的推进。
而EPC总承包管理模式是作为现阶段比较热门的管理模式在工程项目中运用中更加烦琐，但这也对质量的提升有所帮助。
EPC总承包管理模式与传统的模式相比较而言能够更好地推动工程建筑施工的进程，从而提高施工效率效果，使企业的经济效益得到有效提升。
1工程总承包模式介绍工程总承包（EPC）模式下，项目全部工作交由一个承包商进行承包，总承包方负责整个工程项目的设计、采购、施工、试运行等环节，同时对建设工程的质量、安全、工期和造价等各个方面全面负责。
工程总承包模式具有如下优点：能够有效克服设计、采购、施工间的相互制约影响，将其组织在一起进行优化，对整体工作进行统筹安排，优化系统的设计方案，对工程的成本、质量和进度进行有效的控制，提高工程建设的管理水平，提升施工效率，缩短工程的工期，降低工程的投资，保证工程的质量。
有利于优化资源配置。
一是业主方向总承包商转移了大部分风险，基本可以摆脱建设过程中的各项繁乱事务；二是工程总承包减少了因设计变更、工程签证、争议纠纷和工程索赔而产生的时间耗费，使资金、技术、管理各个环节更加紧密的衔接；三是分包单位的专业化程度明显提高，技术能力得到最大限度的发挥；四是便于扩大市场份额，提高企业产值及收入。
有利于工程造价控制，节约建设资金。
强调设计责任的前提下，通过前期方案设计与工程造价的双重竞标，形成了整体性发包，招标成本可以大幅降低。
epc工程总承包项目管理实务【ppt】
旳实现。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
工程总包模式(EPC)简介及业务推广ppt课件
基于投资额分固定年限收回，在一定 周期内向总包方购置项目资产 合作年限：推荐X年，最长不超过X年 投资回报率：X％每年
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感谢观看
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感
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读
费用
• 能时刻处于控制限额范围以 内；
• 是否处于受控状态；
安全
• 总承包方是否具备属地化平台、
协调 属地资源及综合协调能力；
• EPC总承包商是否符合项目执行
资质 的要求；
• 合理的投资（有节余），满意的
目标 工程（优质、及时）
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总包单位总包优势及案例
总包单位总包优势 经典总包工程案例
11
总包单位总包优势
2023最新整理收集 do something
工程总包模式简介
1
CONTENTS 目录
传统项目管理模式的现状 总包模式（EPC）介绍 总包单位总包优势及案例 总包模式建议
2
传统项目管理模式的现状
整体效率很难掌控 协调难度大
3
整体效率很难掌控
采购 4
6 施工 5 货物管理
7 维护
3 设计 2 招标 1 立项
分成
移交
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总包合作年限选择
BT投资 总包模 式
BLT投 资租凭 模式
民资引 入合作 模式
按照事先约定的价格，由 总包方投资建设，验收完 成后由业主方整体回购
基于投资额分固定年限收回，在合作期 间分期支付投资方租赁费用，合作期满 后项目资产移交业主方 合作年限：推荐X年，最长不超过X年 投资回报率：X％每年
1 设计优势
xxx具备XX资质，具有多年从事XX设计经验，同期参与了xxx总包项目、xxx总包等多个项 目的实施。
万科_中国房地产项目现代工程管理体系的破解之道_228页_培训课件_教程
房地产企业工程管理的七大短板
◆ 工程管理短板七：
部分房地产企业未建立系统的工程进度保障体 系，忽视工程进度内部管理、外部管理和输出 管理综合管控的重要性
新形势下企业对工程管理的要求
◆ 房地产业务经营模式的演变及背景 ◆ 新形势下房地产企业对工程质量的要求 ◆ 新形势下房地产企业对工程进度的要求 ◆ 新形势下房地产企业对工程成本的要求
缺乏工程管理标准和工程技术标准
采用窗户四边先正糙（不收光），往往因为前 后抹灰间隔时间过长，极易产生空鼓开裂，存 在渗漏隐患 发泡胶只有一定的防水能力，耐候密封胶未留 槽，薄弱处极易老化开裂，产生渗漏隐患
缺乏工程管理标准和工程技术标准
◆ 国家相关验收规范不能满足企业质量控制需要：
房地产企业重点关注 的门窗防渗漏没有任 何检验项目和针对性 的检验要求
缺乏企业工程质量保证体系
某项目为外墙外保温，采购部采购了某 品牌的外墙弹性涂料，施工单位严格按 工艺要求施工，监理单位按图纸集工艺 要求验收合格，甲方工程部复检合格。 结果项目交付不到三个月，外墙涂料大 量出现龟裂、开裂、剥离、泛碱等质量 问题，部分出现外墙渗漏
缺乏企业工程质量保证体系
■ 技术缺陷分析： 在外保温体系的基层上施工涂料，相比于传统 在抹涂于混凝土及各种砌筑墙体上的水泥砂浆 基层上存在着很大区别，对涂料施工的要求要 高很多。这是由于外保温体系构造设计和材料 性能差别较大所造成的
缺乏企业工程质量保证体系
某项目外墙设计有外墙空调板用于 放置空调室外机，图纸设计审查没 有问题，施工单位按规范要求施工 监理单位按图纸及规范验收合格， 甲方工程部复检合格。项目交付半 年后，几乎所有空调板根部都出现 外墙渗漏。开发商为此付出巨额索 赔
缺乏企业工程质量保证体系
EPC(工程总承包)模式
EPC(工程总承包)模式简介EPC（“Engineering, Procurement and Construction”）是指工程总承包模式，指的是一种将工程设计、采购和建设整合在一起，在工程建设领域非常流行的一种合作模式。
在这种模式下，工程承包商承担了从工程设计、采购原材料到建设施工等整个工程周期的全部工作。
EPC模式的优势在于它能够减轻业主的负担，管理成本和风险，并大大缩短工期，提升效率，节约成本。
EPC模式的特点和优势统一管理EPC模式中，整个项目的设计、采购和建设是由同一个公司来担当，项目的质量、进度、成本等各方面都由一个团队整体负责，有效解决了由于工期、质量、涉及面积等问题导致的不同部门之间的协作问题，并能迅速协调，保证项目如期完工。
风险控制EPC模式中，企业负责全周期服务，由承包商一手把控设计、采购、施工等各个环节，这意味着同一家企业可以控制整个项目，并实时监测，及时发现、处理和控制风险，降低了业主在中途工期中的经济损失。
费用可控EPC模式在成本方面有很多的优势，整个过程中，承包商负责设计、采购、施工等的整个流程，可以通过一系列的技术、管理和协作手段来保障项目的效率和质量，并且采购和施工成本可以被有效地控制，从而限制整个项目的成本。
工期缩短EPC模式采用了全流程管理的模式，省去了业主需要耗费大量的时间和经力来协调设计公司、监理公司、采购公司和施工公司等多方面之间的交流沟通问题，使得项目的管理更专业、更有效率，最终使项目的工期得到了明显缩短。
EPC模式的应用EPC模式的应用领域十分广泛，适用于大型工业、交通、能源、环保、市政等各类领域，以及海外项目（特别是一揽子项目），呈现出越来越大的优势和市场需求，大型石油联合体和刚果民主共和国联合国维和防护营区建设等高端项目都采用了EPC模式。
EPC模式在工程建设领域具有非常广泛的应用前景和社会效应，通过一体化设计、一体化采购和一体化施工等环节的结合，更完整地发挥出了建设工程中各阶段的协同配合效果，大大提高了工程建设的效率和质量，同时降低了成本和风险，为企业赢得了更多的经济效益和市场优势。
epc总承包模式的
施工与执行
施工组织设计
01
编制详细的施工组织设计，包括施工进度计划、资源配置方案
、安全措施等。
施工现场管理
02
加强施工现场的协调、监督和管理工作，确保施工顺利进行。
工程变更与索赔管理
03
处理工程过程中的变更和索赔事项，保障双方权益。
项目验收与移交
工程竣工验收
组织专家和相关方对项目进行竣工验收，检查工程质量和完成情 况。
特点
EPC总承包商在整个项目中扮演核心角色，具有较大的自主权和决策权。业主通常只需提供基本需求 和预算，其余工作由总承包商负责。这种模式有助于缩短项目周期、降低业主风险和提高项目整体效 益。
EPC总承包模式与其他模式的比较
与传统模式比较
传统模式通常将设计、采购、施工等环节分别招标，由不同 承包商完成。而EPC总承包模式将这三个环节合并，由一家 总承包商统一负责，有助于减少环节间的衔接问题，提高项 目执行效率。
• 总结：EPC总承包模式具有一体化设计与管理、责任明确、成本控制等优势， 同时也面临承包商选择、监管与协调、技术难度与风险等挑战。业主在选择 EPC总承包模式时，应充分评估自身需求和承包商能力，制定合理的项目执行 策略，确保项目的顺利进行。
03
EPC总承包模式的实施流 程
项目策划与准备
项目需求确定
案例二
某城市地铁建设项目采用EPC总承包模式，通过引入国际先进的项目管理理念和方法，成功实现了项目的按期投 产和高质量运营。在项目执行过程中，EPC总承包商与业主、监理单位等各方紧密协作，有效应对了项目实施过 程中的各种挑战，确保了项目的顺利进行。
经验教训总结
经验一
经验二
经验三
明确项目目标和范围。在采用 EPC总承包模式时，业主应明 确项目的目标和范围，确保 EPC总承包商能够准确理解项 目需求，减少后期变更和纠纷 的可能性。
万科工程项目计划管理体系介绍PPT课件
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34
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目施工进度控制计划需要关注的环节：
合理的施工技术间歇必须予以考虑：
◆ 桩基：成桩后28天达到龄期，开始试桩 ◆ 砼：混凝土浇捣后强度达到1.2N/㎜2后才能上人 ◆ 加气块砌筑：砌筑前1天应浇水湿润，1天内砌筑
高度不得超过1.5米，2天砌完，7天后顶砖，15天 后（含顶砖的时间）才能开始粉刷
.
11
万科工程进度管理的破解之道
2、潜在竞争对手的发展战略： A、合生创展 B、中国海外 C、和记黄埔 D、金地地产 E、……
.
以北京为中 心的环渤海 地区
以上海为中 心的长江三 角洲拓展区 域
以深圳、广州 为中心的珠江 三角洲拓展区 域
12
万科工程进度管理的破解之道
■ 企业三年经营计划 — 内部资源与环境分析：
其它 专业 部门 年度 职能 工作 目标 及计 划
二级计 划：以 管理为 主线
三级计划：专业部门围绕项目 的作业计划
分解
项 目 营 销 销 售 计 划
项 目 设 计 计 划
项 目 报 批 报 建 计 划
项 目 工 程 进 度 计 划
项 目 施 工 报 建 计 划
项 目 分 包 、 材 料 计 划
项 目 配 合 销 售 计 划
23
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目工程总控计划：
编制目的：
确定项目工程实施方案和实施计划，组织协同各业务 部门保障工程总控计划的实现
编制时间：
扩初设计方案评审完成或单体方案报建完成
.
24
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目工程总控计划：
编制依据：
设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售 部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购 部门提供的成本控制及招标采购要求
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3/24
二、总包EPC管理模式探索：
万科：
投资、成本管理 项目设计 确定计划、质量和交付标准 基础、主要设备、幕墙、装修、园
建采购后纳入总包合同与管理范围 项目建设管理（1个项目经理、1
个主管工程师）
EPC总包：
设计、施工大总包管理 土建、机电成本包干，总成本1%变
动率 建筑、机电深化设计 主要设备、幕墙、装修、园建万科采
购后纳入总包合同与管理范围，包括 深化设计、BIM应用与施工管理 总包配备适应项目的管理人员
4/24
Hale Waihona Puke 万科滨海置地大厦二、总包EPC管理模式探索：
通过设计与施工的交互融合，编制精准的 施工图，实现对成本的精准把控和工期的精准 控制。
成本
形成可复制EPC工作模式和管理方法。
5/24
产品
四维度 评价标准
机电工程师1人、项目秘书1人
人均管理面积大、工作量大，协调事务繁多，如何提高管理效率？
2/24
二、大总包管理模式探索
土建大总包：含土建、机电、消防、铝合金门窗、入户门、防火门等 装修大总包：含装修、户内门、橱柜收纳、木地板等
问题：
✓ 减少了一些扯皮 万科的管理投入并未减少 总包管理费，成本增加 分包对总包颇多抱怨 设计-施工衔接问题还是不能解决 总包的管理能力、资源整合能力不够
选型
消除索赔
• 前置审图，初设阶段设计、
• 总分包协调管理
工程介入
• 以BIM形式展现精细施工图
• 每周和每月和主要节点上 报进度报告和风险点；
• 实时更新纠偏措施上报；
• 每月一次专题汇报 • 关键点专题汇报 • 万科质量管控标准文
件
• 每月一次成本汇报； • 确定产品标准、配置标准 • 月度或季度审核的控 • 各分项工程、材料部品采购
03 数据统计与分析
03 数据统计与分析
04 一户一档
13/24
深圳万科建筑工业化之路：
2014，7个项目产品 定型，新五四运动
2008，第五寓 先浇后外挂
2010，龙悦居三期 内浇外挂（后浇）
2007，青群 全预制试验楼
14/24
2009，标准化预制楼梯
2012，公园里、翡丽郡 内浇外挂+内墙板，铝模板
位，全年度评估成绩需
购管管理体系、供应
达到A，绿色三星金级、
商目录
金牛奖。
• 形成质量控制总结报告、
安全文明施工总结报告
• “一标准三手册”：建立基 于本项目的自持写字楼物业 交付标准体系，编制项目工 程技术标准手册，编制招商 产品手册，编制物业运营管 理手册。
• EPC产品设计工作方法总结
• 编制涵盖设计、采购、工 • 分包管理
质量
工期
二、总包EPC管理模式探索：
内容
具体目标
管控方法和重点 万科监控层级
6/24
工期
质量
成本
产品
• 2018年10月30日交付 • EPC进度控制报告
• 深圳市建设工程优质奖、 • 消除常规变更，功能
广东省建设工程优质奖， 性变更率不超过1%
总包评估成绩在广深区 • 成本控制不超过3.2亿
域总排名达到前20%分 • 建立自持写字楼的采
程相互的完整计划；
• 评估策划编制
• 梳理风险点，风险预判， • 质量关键点梳理
制定正负偏差措施 提前 • 工艺标准编制和监管
编制重难点策划，针对重
难点编制专项策划；资源
组织保障 ，工序穿插组织
• 精细施工图，消除错 • 深度对标辅助决策，如机电
漏碰缺
设备系列确定、智能化方案
• 合同界面的清晰划分，
业分包） 投资、成本控制的对立统一
三、万科工程管理
万科质量文化
一个计划（已实现）： • PC达到40%（应用PC的项目面积加权占比） • 装配式内墙100% • 取消抹灰100% • 工期提效20% 二个憧憬： • 万科的房子质量好，成为社会好口碑 • 万科的工地上，工友的生命有保障 三个没有： • 没有空鼓、没有开裂、没有渗漏 8/24
11/24
三、万科工程管理
3. 数字工程 数字工程是一个集工程管理与客户服务功能为一体的网络平台，支持App及PC端操作。
从项目开始至交付、运营，全生命周期、全方位介入，依托手机、Pad等终端进行无纸化、无线数据
信息管理。
12/24
三、万科工程管理
3. 数字工程
01 工序自检与验收
02 形象进度
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四、深圳万科EPC
1 龙悦居三期
业主方：深圳市住宅发展事务中心 建筑面积：21万㎡ 业务模式：代建总承包 2010年开工，2013年交付
制项
• 常规变更EPC解决，向 公司报备
• 功能性变更审核签发
二、总包EPC管理模式探索：
阶段性成果：
精细化施工图，BIM应用 计划管理更加有效 分包合同界面清晰 有利于安全文明、质量管理 充分发挥总包的主观能动性
7/24
不足与思考：
总包单位的人员配置 总包单位的管理能力 总包资源整合能力（特别是设计、专
“两提两减”是纲
（提高质量、提高效率、减少人工，节能减排）
三、万科工程管理
质量好不好，客户说了算！
9/24
万科工程师文化： • 坚持 • 讲真话 • 有担当 • 不给别人添麻烦 • 照顾比我更弱的人
三、万科工程管理
1. 两个工具一张表
10/24
三、万科工程管理
2. 天网行动
覆盖主体、装饰装修、机电设备、园建景观等各分项工程 严格执行合同要求，保证质量 不同问题级别采取不同处理措施 纳入供应商评估体系
2016，产品定型2.0
2015，云城 工业化全面应用
深圳万科工程技术应用
• 预制PC+铝模板+全混凝土外墙+装配式内隔墙+机电工业化+穿插流水施工+全装修+精品园建，形成了万 科先进的建筑工业化体系，颠覆了传统的建筑工艺和生产方式，实现建筑工程质量的大幅提升。
• 全面取消砌筑、抹灰等湿作业，不仅提高建筑质量，而且大大改善现场施工作业环境，减少建筑垃圾排放。 • 彻底颠覆了传统建筑生产方式，引领了建筑行业的一次根本性变革。 • 通过千亿计划、VIP计划，长期的工程实践，培养了一批人才、资源、合作单位
深圳万科EPC总承包管理模式的探索和实践
2017 . 6 . 28
1/24
一、2016年深圳万科
在建项目19个，建筑面积523万平米 新业务（酒店、学校、泊寓等）工程 全年装修交付12个项目，6286套 工程管理人员142人，人均管理面积3.68万平米 中型项目人员配置：项目经理1人、土建工程师1人、
二、总包EPC管理模式探索：
万科：
投资、成本管理 项目设计 确定计划、质量和交付标准 基础、主要设备、幕墙、装修、园
建采购后纳入总包合同与管理范围 项目建设管理（1个项目经理、1
个主管工程师）
EPC总包：
设计、施工大总包管理 土建、机电成本包干，总成本1%变
动率 建筑、机电深化设计 主要设备、幕墙、装修、园建万科采
购后纳入总包合同与管理范围，包括 深化设计、BIM应用与施工管理 总包配备适应项目的管理人员
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Hale Waihona Puke 万科滨海置地大厦二、总包EPC管理模式探索：
通过设计与施工的交互融合，编制精准的 施工图，实现对成本的精准把控和工期的精准 控制。
成本
形成可复制EPC工作模式和管理方法。
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产品
四维度 评价标准
机电工程师1人、项目秘书1人
人均管理面积大、工作量大，协调事务繁多，如何提高管理效率？
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二、大总包管理模式探索
土建大总包：含土建、机电、消防、铝合金门窗、入户门、防火门等 装修大总包：含装修、户内门、橱柜收纳、木地板等
问题：
✓ 减少了一些扯皮 万科的管理投入并未减少 总包管理费，成本增加 分包对总包颇多抱怨 设计-施工衔接问题还是不能解决 总包的管理能力、资源整合能力不够
选型
消除索赔
• 前置审图，初设阶段设计、
• 总分包协调管理
工程介入
• 以BIM形式展现精细施工图
• 每周和每月和主要节点上 报进度报告和风险点；
• 实时更新纠偏措施上报；
• 每月一次专题汇报 • 关键点专题汇报 • 万科质量管控标准文
件
• 每月一次成本汇报； • 确定产品标准、配置标准 • 月度或季度审核的控 • 各分项工程、材料部品采购
03 数据统计与分析
03 数据统计与分析
04 一户一档
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深圳万科建筑工业化之路：
2014，7个项目产品 定型，新五四运动
2008，第五寓 先浇后外挂
2010，龙悦居三期 内浇外挂（后浇）
2007，青群 全预制试验楼
14/24
2009，标准化预制楼梯
2012，公园里、翡丽郡 内浇外挂+内墙板，铝模板
位，全年度评估成绩需
购管管理体系、供应
达到A，绿色三星金级、
商目录
金牛奖。
• 形成质量控制总结报告、
安全文明施工总结报告
• “一标准三手册”：建立基 于本项目的自持写字楼物业 交付标准体系，编制项目工 程技术标准手册，编制招商 产品手册，编制物业运营管 理手册。
• EPC产品设计工作方法总结
• 编制涵盖设计、采购、工 • 分包管理
质量
工期
二、总包EPC管理模式探索：
内容
具体目标
管控方法和重点 万科监控层级
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工期
质量
成本
产品
• 2018年10月30日交付 • EPC进度控制报告
• 深圳市建设工程优质奖、 • 消除常规变更，功能
广东省建设工程优质奖， 性变更率不超过1%
总包评估成绩在广深区 • 成本控制不超过3.2亿
域总排名达到前20%分 • 建立自持写字楼的采
程相互的完整计划；
• 评估策划编制
• 梳理风险点，风险预判， • 质量关键点梳理
制定正负偏差措施 提前 • 工艺标准编制和监管
编制重难点策划，针对重
难点编制专项策划；资源
组织保障 ，工序穿插组织
• 精细施工图，消除错 • 深度对标辅助决策，如机电
漏碰缺
设备系列确定、智能化方案
• 合同界面的清晰划分，
业分包） 投资、成本控制的对立统一
三、万科工程管理
万科质量文化
一个计划（已实现）： • PC达到40%（应用PC的项目面积加权占比） • 装配式内墙100% • 取消抹灰100% • 工期提效20% 二个憧憬： • 万科的房子质量好，成为社会好口碑 • 万科的工地上，工友的生命有保障 三个没有： • 没有空鼓、没有开裂、没有渗漏 8/24
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三、万科工程管理
3. 数字工程 数字工程是一个集工程管理与客户服务功能为一体的网络平台，支持App及PC端操作。
从项目开始至交付、运营，全生命周期、全方位介入，依托手机、Pad等终端进行无纸化、无线数据
信息管理。
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三、万科工程管理
3. 数字工程
01 工序自检与验收
02 形象进度
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四、深圳万科EPC
1 龙悦居三期
业主方：深圳市住宅发展事务中心 建筑面积：21万㎡ 业务模式：代建总承包 2010年开工，2013年交付
制项
• 常规变更EPC解决，向 公司报备
• 功能性变更审核签发
二、总包EPC管理模式探索：
阶段性成果：
精细化施工图，BIM应用 计划管理更加有效 分包合同界面清晰 有利于安全文明、质量管理 充分发挥总包的主观能动性
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不足与思考：
总包单位的人员配置 总包单位的管理能力 总包资源整合能力（特别是设计、专
“两提两减”是纲
（提高质量、提高效率、减少人工，节能减排）
三、万科工程管理
质量好不好，客户说了算！
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万科工程师文化： • 坚持 • 讲真话 • 有担当 • 不给别人添麻烦 • 照顾比我更弱的人
三、万科工程管理
1. 两个工具一张表
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三、万科工程管理
2. 天网行动
覆盖主体、装饰装修、机电设备、园建景观等各分项工程 严格执行合同要求，保证质量 不同问题级别采取不同处理措施 纳入供应商评估体系
2016，产品定型2.0
2015，云城 工业化全面应用
深圳万科工程技术应用
• 预制PC+铝模板+全混凝土外墙+装配式内隔墙+机电工业化+穿插流水施工+全装修+精品园建，形成了万 科先进的建筑工业化体系，颠覆了传统的建筑工艺和生产方式，实现建筑工程质量的大幅提升。
• 全面取消砌筑、抹灰等湿作业，不仅提高建筑质量，而且大大改善现场施工作业环境，减少建筑垃圾排放。 • 彻底颠覆了传统建筑生产方式，引领了建筑行业的一次根本性变革。 • 通过千亿计划、VIP计划，长期的工程实践，培养了一批人才、资源、合作单位
深圳万科EPC总承包管理模式的探索和实践
2017 . 6 . 28
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一、2016年深圳万科
在建项目19个，建筑面积523万平米 新业务（酒店、学校、泊寓等）工程 全年装修交付12个项目，6286套 工程管理人员142人，人均管理面积3.68万平米 中型项目人员配置：项目经理1人、土建工程师1人、