三三制薪酬设计技术(ppt 60)
薪酬体系设计PPT课件
薪级、薪档设计
外部因素 外部行业市场薪酬水平
•地区差异 •人才供求情况
内部因素
• 现薪酬结构 • 现各岗位平均工资 • 现内部岗位分布
各岗位薪酬中 值和级差
各岗位薪酬结构
薪酬方案 薪酬结构
薪级薪档
薪酬总额
薪酬体系设计
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薪级、薪档设计的有关概念
薪级
岗位因价值不同而被划分为 不同的级别
级差 相邻薪级中值的差值
一、薪酬体系设计计划书 二、薪酬体系设计模型 三、薪酬相关概念 四、薪酬设计 五、薪酬制度制定
薪酬体系设计
6
三、薪酬相关概念及构成
薪酬的概念 • 薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种
具体服务和福利之和。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。
薪酬结构：
薪酬
经济性薪酬
非经济性薪酬
益，忽视个人技能、知识方面开发。
组合薪酬结构 • 特点：将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。 • 优缺点：1）工资结构反映劳动诸要素的差别；2）各单位各有其只能，分
别计酬，从不同角度反映员工贡献大小；3）工资结构比较灵活，便于调整
薪酬体系设计
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薪酬结构设计
固定薪酬与浮动薪酬的组合模式 职位评价的结果 企业发展阶段 薪酬组合政策
职位评价的结果运用
• 在企业内部确定每一个职位的相对价值 • 依据职位的相对价值建立一个内部等级体系 • 确立合理的职位层级和薪资级别的基准 • 一般来说，职位评价所获得的职位层级可以直接等于薪酬等级。
薪酬体系设计
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职位评价为薪酬体系的建立提供依据和基础
薪酬体系设 计原则
内部公平
外部竞争 指导
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
薪酬体系设计技术ppt课件
专项福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
九、当前企业福利的难点与热点
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
一、福利的概念
福利是员工在取得工资收入外， 还享有的利益。
包括：现金性福利、实物性福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
六、法定福利的项目
法定福利
社会保险 住房公积金
养老保险 失业保险 大病医疗统筹 工伤保险 生育保险 （计划生育政策）
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
七、统一福利的项目
统一福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
二、福利与工资的共性
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 资
福利
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
《薪酬设计方案》PPT课件
除了基本薪资和奖金外，员工福利、培训 、晋升等全面薪酬元素将越来越受到重视 。
智能化技术应用
员工参与度提升
随着人工智能、大数据等技术的发展，薪 酬设计将更加智能化和精细化，提高管理 效率和准确性。
未来企业将更加注重员工的参与度和话语 权，让员工参与到薪酬设计的过程中来， 提高方案的公平性和认可度。
THANKS
激励机制创新
通过引入绩效奖金、股票期权等激励手段，有效 激发了员工的工作积极性和创造力。
福利政策完善
在法定福利基础上，增设了多项企业特色福利， 如员工旅游、健康保险等，提升了员工幸福感。
经验教训分享
深入调研市场
在制定薪酬设计方案前，应充分调研市场薪酬水平和行业趋势，确保方案具有竞争力和可 持续性。
机制。
中层管理人员
采用宽带薪酬结构，强调绩效导 向，加大绩效工资比重，同时提 供培训、晋升机会等非物质激励
。
基层员工
关注市场薪酬水平和内部公平性 ，根据岗位价值和个人能力确定 薪酬水平，提供多样化的福利和
奖励措施。
激励机制完善举措提
短期激励
设计灵活多样的短期激励方案，如销售提成、项目奖金、年终奖 金等，激发员工积极性和创造力。
梳理现有薪酬体系
对公司现有薪酬体系进行全面梳理，包括薪酬构成、薪酬 水平、薪酬差距、薪酬调整机制等方面，为后续优化提供 参考。
制定薪酬优化目标
结合公司战略和人力资源规划，制定薪酬优化的具体目标 ，如提升员工满意度、吸引和留住优秀人才、激励员工绩 效提升等。
不同层级员工差异化策略设计
高层管理人员
采用年薪制，注重长期激励，如 股票期权、虚拟股权等，同时考 虑设置竞业限制和离职金等约束
三三制薪酬设计+
三三制薪酬设计1.0三大价值导向任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。
企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。
人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。
所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。
1.1个人价值个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。
有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。
1.2岗位价值岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。
从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。
在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。
其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。
三三制薪酬设计技术
三三制薪酬设计技术在当今的职场环境中，薪酬设计扮演着至关重要的角色。
一个合理有效的薪酬制度能够帮助企业吸引、激励和留住优秀的人才，进而提升企业的绩效与竞争力。
三三制薪酬设计技术是一种目前较为流行的薪酬制度，本文将就三三制薪酬设计技术进行详细探讨。
三三制薪酬设计技术是指将员工的薪酬划分为三大部分：基本薪酬、绩效奖金和特殊奖金。
基本薪酬是员工的固定薪资，不受业绩影响，主要反映员工的职位价值和市场水平。
绩效奖金是根据员工的工作表现和绩效评估而发放的，可以通过个人、团队和组织绩效来衡量。
特殊奖金是一种额外的激励措施，通常用于鼓励员工在特定项目或任务中的杰出表现。
首先，它能够提高员工的工作动力和积极性。
通过将员工的薪酬与绩效挂钩，激发员工追求卓越表现的愿望，使员工在工作中更加努力和投入。
其次，它能够区分员工的绩效和贡献。
将薪酬分为基本薪酬、绩效奖金和特殊奖金三个层次，相对公平地反映了员工的不同工作表现和贡献度，从而能够更加有效地激励和奖励员工。
再次，它能够提高员工的职业发展动力。
三三制薪酬设计技术鼓励员工通过提高个人绩效和贡献来获得更高的薪酬回报，进而促使员工持续学习和成长，提升自己的职业能力和竞争力。
最后，它能够增强组织绩效和竞争力。
三三制薪酬设计技术通过激励员工的工作表现，提高了整个组织的绩效水平，增强了组织的竞争力和创新能力，进而实现组织的持续发展和壮大。
然而，三三制薪酬设计技术也存在一些挑战和问题需要克服。
首先，绩效评估的主观性和不公平性可能导致员工对薪酬制度的不满和争议。
其次，特殊奖金的发放标准和方式可能存在不确定性，需要明确统一的规范和程序。
此外，如何平衡薪酬制度对个人利益和团队合作的影响也是一个需要解决的问题。
首先，明确薪酬目标和原则。
企业应该明确薪酬设计的目的和指导原则，确保薪酬制度能够与组织的战略目标和价值观相一致。
其次，建立有效的绩效评估体系。
企业应该制定客观、公正和可衡量的绩效评估指标和方法，确保绩效评估的科学性和准确性。
360度薪酬管理体系设计(ppt 32页)
公司的政策 和管理
监督
成长与发展
信任
责任
发生频率的百分比
工作自身 认可
成就
50% 40 30 20 10 0
25
10 20 30 40 50 %
27
员工持股计划（ESOP）
ESOP信托
１、金融机构贷款给ESOP,ESOP签署 本票
（５）
（１）
票据
２、捐赠企业出具担保书
（３） （４） ３、ESOP信托从捐赠企业购买股票
• Equity Theory • Expectancy Theory • Reinforcement Theory
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激励的原理
——亚当斯的公平理论
当事人A
A同B比较
当事人B
结果O
OA OB
结果O
投入I
IA IB
投入I
OA OB IA IB
OA OB IA IB
OA OB IB IB
增加结果 减少投入 满足（心理平衡）减少结果 增加投入
30
中国特色的两个认识
• 关系是生产力 • 职务腐败是激励
31
32
29
高层管理人员的期权激励 （ESO）
• 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总 经理；此计划为针对最高管理者的激励约束机 制
• 受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市， 不交割
• 任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时， 所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现
• 例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪＝基薪 收入＋风险收入＋年功收入＋特别年薪奖励， 其中风险收入的７０％转化为股票期权
1
Smart New
School of International Business & Economics, UIBE
三三制薪酬设计
薪酬哲学与设计艺术——柏明顿“三三制”薪酬设计技术 胡八一柏明顿人力资源管理咨询公司首席顾问我必须特别强调这样一个观点：薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用．．．．．．．．．．．．．．．．．．．，即工资总额的多少只会决定着员工的去留;而科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．，即员工的薪资是如何构成及构成的比例的会决定着员工的工作努力程度。
如何在相同的金额的前提下对员工更具有激励作用呢？我们通过一百多个咨询方案而总结出了一套非常具有实操性的薪酬设计技术——三三制薪酬设计技术。
何谓“三三制薪酬设计技术”？即：1.0三大价值导向任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。
企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。
人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。
所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。
1.1个人价值个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。
有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。
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20,090,344.96 22,877,584.06 29,339,217.94 35,630,616.15 31,594,442.80 43,564,099.46 43,717,342.73 44,324,950.72 54,503,039.63 50,493,689.46 50,439,970.54 40,007,937.10 466,583,235.55
产生出
业绩
岗位的职 责、特征 和企业的 绩效期望
市场价值
5.价值分配与薪酬设计
人力资源管理与开以的核心目标 就是促使人力价值链的升值：
员工的价值与价值分配
岗位 职责
共同 创造价值
什么学历 什么职称 经验多久
在何岗位 做何工作 是否适用
做得如何 有无贡献 贡献多大
考核 评估
客观 评估价值
固有价值
使用价值
1,126,904.00 973,836.00
1,424,202.00 1,235,715.00 1,191,680.00 1,185,515.00 1,219,402.00 1,207,938.00 1,214,125.00 1,223,624.00 1,429,998.00 1,335,973.00
三三制薪酬设计技术
三三制薪酬设计技术总览
三大价值导向
三大基础工程
三大设计技术
个人 岗位 贡献 价值 价值 价值
成本 薪酬 价值 分析 调查 评估
结构 等级 晋升 设计 设计 设计
第一部分 三大价值导向
1.个人价值
或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着 外部环境而发生太大的变化，它主要包括：
2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时
⊙无法全面履行职责 ⊙勉强履行职责但质量或绩效不高
3.贡献价值
或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值， 这个价值是否值得企业主发生购买行为。 个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值 时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。
总工资(C)
销售收入(D)Biblioteka C÷D2004年1月 2004年2月 2004年3月 2004年4月 2004年5月 2004年6月 2004年7月 2004年8月 2004年9月 2004年10月 2004年11月 2004年12月
1,809,669.79 1,238,414.22 2,263,231.70 2,346,825.00 2,547,357.00 2,446,713.00 2,621,088.00 2,778,154.65 3,348,511.00 3,478,725.00 3,404,708.00 3,194,944.00
法 定 外 福
招 聘 费 用
培 训 费 用
其 他 费 用
利
4.0人力成本分析方法一
4.1历史数据推算法 A 根据历史数据求出“薪资比率（常
数）” ◆薪资比率=薪资总额÷销售额=A%
B 根据企业预测销售目标求出“薪资总 额”
◆薪资总额=销售额×薪资比率
4.0人力成本分析方法二
4.2损益临界推算法 A 由财务部计算出公司损益临界点 ◆损益临界点=固定成本÷临界利益率 ◆临界利益率=临界利益÷销售额 ◆临界利益=销售额-变动成本 B 统计出现在临界点时的人力成本 C 人力成本率=临界点的人力成本÷临界点 的销售额
2,936,573.79 2,212,250.22 3,687,433.70 3,582,540.00 3,739,037.00 3,632,228.00 3,840,490.00 3,986,092.65 4,562,636.00 4,702,349.00 4,834,706.00 4,530,917.00 46,247,253.36
地点 能力
个人 价值
学历 专业
工龄
职称
2.岗位价值
或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某 一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡 献大小的基础平台。
1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时
⊙人才浪费，或英才变成庸才 ⊙增加人力成本，若不增加由必然人才流失
14.62% 9.67%
12.57% 10.05% 11.83%
8.34% 8.78% 8.99% 8.37% 9.31% 9.59% 11.33% 9.91%
消耗费用
每月支付费用(87.5%)
标准工作时间内薪资 标准工作时
(60.5%)
间外薪资
其他支付费 用(12.5%)
变数太大,无 法确定固定 比例,因各企 业情况而异
基本
各种补贴
本讲义特指
工资
职 位 工 资
绩 效 工 资
职 务 补 贴
住 房 补 贴
交 通 补 贴
伙 食 补 贴
加 班 费 用
临 各谴 法 时 种散 定 补 奖费 福 贴 金用 利
市场价值
薪酬 福利
HRMDR的 主要工作
公平 分配价值
HRMD的 工作目的
资历工资
岗位薪资
绩效薪资
根据学历、工 龄、职称等要 素制定该薪资
通过岗位评价 确定岗位价值 比来制定薪资
将员工工作结 果与绩效标准 对照制定此薪
6.三大价值导向运用练习
本科
高中
第二部分
三大基础工程之一 ——人力成本分析
1.0人力成本分析
1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，
⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员
2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时
⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系
4.三大价值的关系
雇员
个人本身 的知识、 技能、态 度等因素
固有价值
作用于
岗位
岗位的职 责、特征 和企业的 绩效期望
使用价值
描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。
目的：分析人力总成本的合理性 预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率） 有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率
解决的问题是： 人力成本的合理
性
2.0人力资源效率与价值
比率
人均年收入
人力成本率 时间
3.0人力成本的内涵与比例
人力总成本(100%)
薪酬费用(假定为100%)
4.0人力成本分析方法三
4.3劳动分配率推算法 ◆劳动分配率=人力成本÷附加值 ◆附加值=销售额-购入值（材料+外加工费） ◆附加值率=附加值÷(销售额-附加值) ◆人力成本率=附加价值率×劳动分配率 =人力成本÷销售额
案例1
某 电 子 公 司 人 力 成 本 原 始 数 据
日期
工人工资(A)
管理者工资(B)