三三制薪酬设计技术(第二次)
三三制薪资教材激励技术(学员版)1
固定工资
有人才有可能
� 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影 响，只与员工的月度考勤挂钩。
有人才有可能
每位员工获得报酬的 评价过程是公平的
1 程序公平
2
优秀员工及重要岗位
的员工获得更多报酬
对内公平 自我公平
每位员工与其以往 能力业绩相比，现 在所得是公平的
通过岗位分析， 编写岗位说明 书的意义
3
4
对外公平
保持一定的市场竞 争力，提供员工合 理的报酬水平
三三制薪酬激励技术模式总览
有人才有可能
固定和浮动薪点数
有人才有可能
� 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成
固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例 浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100% 比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占60%，浮动薪 点数占40%
� 固定薪点数与浮动薪点数比例
� 包括：直接货币支付，如工资、奖金、津贴、红利，间接货币支付，如 保险、医疗、休假。
� 人力成本：包括薪酬和其他人事费用，如招聘费用、培训费用等，指所 有用于人力资源管理与开发的费用。
薪酬概念
工作的收益
有人才有可能
全部薪酬形式
其它报酬形式
间接：福利与服务
直接：现金
赞扬与地位 挑战性
雇佣安全 的工 作
人力资源管理中的三三制
人力资源管理中的三三制名词解释三三制是指：三大价值导向:个人价值岗位价值贡献价值三大基础工程：成本分析薪酬调查价值评估三大设计技术：结构设计等级设计晋升设计三大价值三大价值任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。
企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的,并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。
人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”.所以,明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值"的前提.1个人价值个人价值亦称“固有价值"，即员工个人本身所具有的价值,不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。
第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施,因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量,从而形成公司的人才梯队,而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等.2岗位价值岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上,而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。
从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。
在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；都是工程师，所以工资是一样的.其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。
三三制薪酬设计技术
三三制薪酬设计技术在当今的职场环境中，薪酬设计扮演着至关重要的角色。
一个合理有效的薪酬制度能够帮助企业吸引、激励和留住优秀的人才，进而提升企业的绩效与竞争力。
三三制薪酬设计技术是一种目前较为流行的薪酬制度，本文将就三三制薪酬设计技术进行详细探讨。
三三制薪酬设计技术是指将员工的薪酬划分为三大部分：基本薪酬、绩效奖金和特殊奖金。
基本薪酬是员工的固定薪资，不受业绩影响，主要反映员工的职位价值和市场水平。
绩效奖金是根据员工的工作表现和绩效评估而发放的，可以通过个人、团队和组织绩效来衡量。
特殊奖金是一种额外的激励措施，通常用于鼓励员工在特定项目或任务中的杰出表现。
首先，它能够提高员工的工作动力和积极性。
通过将员工的薪酬与绩效挂钩，激发员工追求卓越表现的愿望，使员工在工作中更加努力和投入。
其次，它能够区分员工的绩效和贡献。
将薪酬分为基本薪酬、绩效奖金和特殊奖金三个层次，相对公平地反映了员工的不同工作表现和贡献度，从而能够更加有效地激励和奖励员工。
再次，它能够提高员工的职业发展动力。
三三制薪酬设计技术鼓励员工通过提高个人绩效和贡献来获得更高的薪酬回报，进而促使员工持续学习和成长，提升自己的职业能力和竞争力。
最后，它能够增强组织绩效和竞争力。
三三制薪酬设计技术通过激励员工的工作表现，提高了整个组织的绩效水平，增强了组织的竞争力和创新能力，进而实现组织的持续发展和壮大。
然而，三三制薪酬设计技术也存在一些挑战和问题需要克服。
首先，绩效评估的主观性和不公平性可能导致员工对薪酬制度的不满和争议。
其次，特殊奖金的发放标准和方式可能存在不确定性，需要明确统一的规范和程序。
此外，如何平衡薪酬制度对个人利益和团队合作的影响也是一个需要解决的问题。
首先，明确薪酬目标和原则。
企业应该明确薪酬设计的目的和指导原则，确保薪酬制度能够与组织的战略目标和价值观相一致。
其次，建立有效的绩效评估体系。
企业应该制定客观、公正和可衡量的绩效评估指标和方法，确保绩效评估的科学性和准确性。
薪酬哲学与设计艺术——柏明顿三三制薪酬设计技术
薪酬哲学与设计艺术——柏明顿“三三制”薪酬设计技术我必须特别强调这样一个观点：薪资总额的多少更大程度上只具．．．．．．．．．．．．．．有保健作用．．．．．，即工资总额的多少只会决定着员工的去留;而科学的薪．．．．资结构及其比例才真正具有激励作用．．．．．．．．．．．．．．．．，即员工的薪资是如何构成及构成的比例的会决定着员工的工作努力程度。
如何在相同的金额的前提下对员工更具有激励作用呢我们通过一百多个咨询方案而总结出了一套非常具有实操性的薪酬设计技术——三三制薪酬设计技术。
何谓“三三制薪酬设计技术”即：三大价值导向任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。
企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。
人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。
所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。
个人价值个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。
有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。
三三制薪酬
——三三制薪酬设计
胡八一
寻 觅 津 渡
胡八一博士编写与主讲，未经允许 不得复制
柏明顿管理咨询
huby@ Tel:020-3873 0648/ 021-6561 4939/ 010-8116 2626 Page 0 of64
1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时
⊙人才浪费，或英才变成庸才 ⊙增加人力成本，若不增加由必然人才流失
2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时
⊙无法全面履行职责
⊙勉强履行职责但质量或绩效不高
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◆临界利益=销售额-变动成本
B 统计出现在临界点时的人力成本
C 人力成本率=临界点的人力成本÷临界点
的销售额
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寻 觅 津 渡
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5.价值分配与薪酬设计
人力资源管理与开以的核心目标 就是促使人力价值链的升值：
岗位 职责 共同 创造价值
员工的价值与价值分配
什么学历 什么职称 经验多久 固有价值 在何岗位 做何工作 是否适用 使用价值 做得如何 有无贡献 贡献多大 市场价值
考核 评估
客观 评估价值
薪酬 福利
公平 分配价值
资历工资 根据学历、工 龄、职称等要 素制定该薪资
资金信誉情况经营水平市场经验等了解现有业务渠道与海格合作的历史他们的成功经验教训优势不足以及对海格的期望主动与有经验的业务代表合作熟悉现有的代理渠道的销售能力和渠道销售指标共同拜访新的代理渠道从中获得业务开拓的经验和案例清楚了解海格的产品和服务对合作伙伴的经营效益产生的影响对不同产品不同阶段和不同市场环境下分销和直销运作模式能进行优劣比较并谈出自己观点积极研究已建立的和新接触的代理渠道的资信及经营信息特别注重数据分析从而对选择良好的代理渠道提出建议且建议经常被采纳通过各种方式客户拜访市场调研销售数据和客户需求分析等寻求潜在的业务机会并与海格的产品服务等部门沟通积极与海格内部相关部门沟通市场客服产品等共同分析相关数据以保证产品销售预测的准确性能够从市场渗透产品和客户群体互补等方面综合评估渠道代理结构的有效性及发展潜力根据市场分析结果清楚地知道哪些是海格竞争对手的代理哪些正在争取或可能与海格合作能够经常根据辖区特点对辖区内渠道规划建设的kpi考核指标如多线产品结构渠道质量销量销售额指标等提出建议对辖区内渠道状况了如指掌选择明确的目标渠道进行业务拓展特别是针对海格新产品服务根据自己的工作经验对建立良好的代理渠道结构地域行业多线产品组合等有鲜明的见解和良好的预测能够针对海格既定的年度业务目标经营指标和新产品服务及发展方向制定辖区渠道拓展的整体规划特别是针对海格新产品服务的合理渠道布局制定具体可行的合作伙伴渠道代理终端商用客户年度发展计划和实施推进时间表目标行业客户群的特点发展和变化很了解并能提出向新行业客户群渗透的拓展计划针对商用产品服务参与辖区年度销售预测的决策并能够将辖区总体销售指标进行分解全面掌握辖区内渠道代理的经营状况及其它市场动态信息提前发出预警帮助海格规避经营风险和作出准确的销售预测主动总结自己在业务拓展渠道规划方面的经验并记录成内部培训资料并能够以培训讲座等形式做知识转移以协助其它员工的发展胡八一博士编写与主讲未经允许不得复制柏明顿管理咨询wwwpmtnetcnhubypmtnetcntel
电子商务企业的薪酬体系设计？整理
电子商务企业的薪酬体系设计？整理电子商务企业的薪酬体系设计？一、什么是三三制薪酬设计?三三制薪酬设计是柏明顿询问公司的专有询问技术，为企业薪酬设计供应有力的指导和方法。
三三制薪酬设计主要包括薪酬设计的三大价值导向(个人价值/岗位价值/贡献价值)，三大基础工程(成本分析/薪酬调查/价值评估)，三大设计技术(结构设计/等级设计/晋升设计)，简称为三三制。
“三三制薪酬设计技术既从理论上阐述了打算薪酬的因素，又供应了一套特别具有操作性的薪酬设计的步骤、流程等技术。
通过多次的询问实践与培训，“三三制薪酬设计技术”不仅确保了保健作用(相对公正，削减埋怨)，同时，对于业绩好、力量强的员工又为供应了晋升的通道，从而达成激励作用。
二、为什么需要三三制薪酬设计?A.三大价值导向(个人价值/岗位价值/贡献价值)体现薪酬的内部公正性、外部竞争性与绩效的相关性;三三制薪酬设计根据担当的责任大小，需要的学问力量的凹凸，以及工作性质要求的不同，在薪酬上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
三三制薪酬设计能够使得企业保持在行业中薪酬福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
三三制薪酬设计使得薪酬与企业、团队和个人的绩效完成状况亲密相关，不同的绩效考评结果将在薪酬中精确地体现，实现员工的自我公正，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
三三制薪酬设计以增加工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作乐观性;另外，三三制薪酬设计设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
B.三大基础工程(成本分析/薪酬调查/价值评估)体现薪酬的可承受性、合法性;三三制薪酬设计过程中考虑企业实际的支付力量，确定薪酬水平必需与企业的经济效益和承受力量保持全都。
人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的`增长速度。
用适当工资成本的增加引发员工制造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续进展。
三三制薪酬
薪酬体系设计
你心目中好的薪酬体系应该是怎样的？
7
三三制薪酬设计技术总览
8
第一部分 三大价值导向
9
1.个人价值
或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外 部环境而发生太大的变化，它主要包括：
地点 能力
个人 价值
学历 专业
工龄
职称
10
2.岗位价值
或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一 特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献 大小的基础平台。
◆自创：9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计，在业界堪称典范。 ◆专著：《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全
攻略》、《人力资源规划实务》、《纵横人心》等书籍二十余套。
培训咨询：胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次，亲自带队为300多家企业成
指导管理咨询项目，咨询客户包括：中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集团、云浮硫 铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人 集团、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、扬子空调等知名企业
目的：分析人力总成本的合理性 预算和控制薪资总额或总比例（人力ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ本率） 有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率
解决的问题是： 人力成本的合理
性
17
2.0人力资源效率与价值
比率
人均年收入
人力成本率 时间
18
3.0人力成本的内涵与比例
人力总成本(100%)
薪酬费用(假定为100%)
消耗费用
每月支付费用(87.5%)
1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，
三三制
2.薪酬调查
薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。
如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地 有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。
否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的 浪费。
其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至 每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。可以通过历史数据推算法、损益临 界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介 绍和案例，这里就不再重复。
三大价值
三大价值任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企 业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标 就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分 配价值”的前提。
第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个 梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；
第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的 “附
三大基础
三大基础1.人力成本分析
人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。
个人价值
个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的 变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积 极影响的过去。
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通过岗位分析， 编写岗位说明
书的意义
3
4
保持一定的市场竞 争力，提供员工合 理的报酬水平
三三制薪酬设计模式总览
三大价值 导向
三大基础 工程
三大设计 技术
个人 岗位 贡献 价值 价值 价值
成本 薪酬 价值 分析 调查 评估
结构 等级 晋升 设计 设计 设计
三三制薪酬设计模式全过程
三大价值导向
成本分析与预算
三大价值导向练习
已知张三是本科学历、入职三年，李四高中学历、入职五年，二人处于同样的岗位，请问 谁的薪资要高一些？
付酬因素
张三
李四
个人价值
学历 工龄
岗位价值
岗位工资
贡献价值
绩效工资
注：制度规定大专50、本科100， 学历30元/年、10年封顶；岗位工资和绩效工资各占 50%，月度绩效等级分A、B、C、D、E5等,对应绩效工资浮动系数150%、120%、100%、 80%、60%。张三A等、李四E等
休息时 间
服务及 津贴
基本工 资
奖金 短期红 利
长期激励
表1-1 通过工作获得的收益
个人价值
或或称称““固固有有价价值值””，，即即雇雇员员个个人人本本身身所所具具有有的的价价值值，，不不易易随随着着 外外部部环环境境而而发发生生太太大大的的变变化化，，它它主主要要包包括括：：
地点 能力
个人 价值
22,877,584.06 29,339,217.94
9.67% 12.57%
2004年4月 2004年5月
2,346,825.00 2,547,357.00
1,235,715.00 1,191,680.00
在何岗位 做何工作 是否适用
做得如何 有无贡献 贡献多大
考核 评估
客观 评估价值
个人价值
岗位价值
贡献价值
薪酬 福利
HRMDR的 主要工作
公平 分配价值
HRMD的 工作目的
资历工资
岗位薪资
绩效薪资
根据学历、工 龄、职称等要 素制定该薪资
通过岗位评价 确定岗位价值 比来制定薪资
将员工工作结 果与绩效标准 对照制定此薪
三大价值的关系
雇员
个人本身 的知识、 技能、态 度等因素
固有价值
作用于
岗位
岗位的职 责、特征 和企业的 绩效期望
使用价值
产生出
业绩
岗位的职 责、特征 和企业的 绩效期望
市场价值
价值分配与薪酬设计
人力资源管理与开以的核心目标 就是促使人力价值链的升值：
员工的价值与价值分配
岗位 职责
共同 创造价值
什么学历 什么职称 经验多久
C÷D
2004年1月 1,809,669.79
1,126,904.00
2,936,573.79
20,090,344.96 14.62%
2004年2月 2004年3月
1,238,414.22 2,263,231.70
973,836.00 1,424,202.00
2,212,250.22 3,687,433.70
目录
1、三大价值导向 2、三大基础工程 3、三大设计工程
2.1 成本分析与薪资预算 2.2 薪酬调查与薪酬策略 2.3 岗位与能力价值评估
4、薪酬套改与实施
5、薪酬支付与管理
成本分析与薪酬预算
某 电 子 公 司 人 力 成 本 原 始 数 据
日期
工人工资(A)
管理者工资(B)
总工资(C)
销售收入(D)
学历 专业
工龄
职称
岗位价值
或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位 上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。 1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时 ⊙人才浪费，或英才变成庸才 ⊙增加人力成本，若不增加由必然人才流失
2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时 ⊙无法全面履行职责 ⊙勉强履行职责但质量或绩效不高
贡献价值
或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是 否值得企业主发生购买行为。 个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值时，企业对 雇员的业绩的购买才是赢利的。 1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时， ⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员
2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时 ⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系
+
岗位价值评估
+
薪酬调查
+
薪酬策略
结构与 比例设计
+
等级设计之 薪等薪级表
晋升设计
个人价
现有人员工资套改
值评估
+
实 实
施
策
施
略 薪酬管理制度（发放、调整）
三三制一般能达成如下期望
管住预算
三大价值导向
激励（干得好多得、多会多得）
人力成本预算 +
内部公平 外部竞争
岗位评价 +
薪酬调查 +
薪酬策略
岗位类别 结构与比例
三大价值导向练习
已知张三是本科学历、入职三年，李四高中学历、入职五年，二人处于同样的岗位，请问 谁的薪资要高一些？
付酬因素
张三
李四
学历
1000个人价值 Nhomakorabea工龄
90
150
岗位价值
岗位工资
500
500
贡献价值
绩效工资
500×60%
500×150%
注：制度规定大专50、本科100， 学历30元/年、10年封顶；岗位工资和绩效工资各占 50%，月度绩效等级分A、B、C、D、E5等,对应绩效工资浮动系数150%、120%、100%、 80%、60%。张三A等、李四E等
+
薪等薪级表
个人价 值评估
现有人员工资套改
实
辅
+
激励
施
导
策
实
略
晋升设计
薪酬管理制度（发放、调整）
施
吸引留住核心人才
规范化、 统筹管理
目录
1、三大价值导向 2、三大基础工程 3、三大设计工程 4、薪酬套改与实施 5、薪酬支付与管理
薪酬概念
薪酬：不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位雇员为其完成和将 要完成的工作、已经提供或将提供的服务，可以通过货币结算的报酬。
包括：直接货币支付，如工资、奖金、津贴、红利，间接货币支付，如 保险、医疗、休假。
人力成本：包括薪酬和其他人事费用，如招聘费用、培训费用等，指所 有用于人力资源管理与开发的费用。
薪酬概念
工作的收益
全部薪酬形式
其它报酬形式
间接：福利与服务
直接：现金
赞扬与地位 挑战性
雇佣安全 的工 作
学习的机会
劳动保 护
“三三”制薪酬设计
为什么需要薪酬设计
问题与现状
不公平 大锅饭 超预算 ......
薪酬设 计的技 术处理 过程
期望达成
公平的 激励的 有管控的 ......
薪酬体系追求的目标：四个公平
每位员工获得报酬的 评价过程是公平的
2
优秀员工及重要岗位
1
的员工获得更多报酬
每位员工与其以往 能力业绩相比，现 在所得是公平的