三三制薪酬设计方案
三三制实施方案
三三制实施方案一、背景。
三三制是指每周工作六天，每天工作八小时，每月工作26天的一种工作制度，它的实施旨在提高劳动生产率，促进员工健康，实现企业和员工的双赢。
二、实施原因。
1. 提高劳动生产率，通过延长工作时间，可以增加企业的生产效率，提高劳动生产率。
2. 促进员工健康，合理的工作安排可以让员工有更多的休息时间，有利于身心健康，减少工作压力。
3. 实现企业和员工的双赢，三三制可以让企业在提高生产效率的同时，也能满足员工的休息需求，实现企业和员工的双赢局面。
三、实施方案。
1. 工作时间安排，每周工作六天，每天工作八小时，每月工作26天。
2. 休息安排，每天工作八小时，包括一小时的午休时间，确保员工有充足的休息时间。
3. 加班安排，对于特殊情况需要加班的员工，按照国家劳动法规定给予加班工资或调休。
4. 薪酬福利，根据三三制的工作时间安排，对员工的薪酬福利进行相应调整，保障员工的合法权益。
5. 宣传教育，通过各种渠道向员工宣传三三制的好处和实施方案，增强员工的参与意识和执行力。
四、实施效果。
1. 提高生产效率，通过三三制的实施，可以提高企业的生产效率，增强企业的竞争力。
2. 促进员工健康，合理的工作安排可以让员工有更多的休息时间，有利于身心健康，减少工作压力。
3. 增强员工满意度，三三制能够满足员工的休息需求，提高员工的工作满意度，减少员工流失率。
五、总结。
三三制的实施方案旨在提高劳动生产率，促进员工健康，实现企业和员工的双赢。
通过合理的工作时间安排和薪酬福利调整，可以达到提高生产效率、促进员工健康、增强员工满意度的效果。
希望各企业能够认真考虑三三制的实施方案，并根据自身情况进行调整，实现更好的发展和管理。
三三制薪酬设计技术.(培训课程)ppt教学教材
使用价值
岗位价值
岗位价值评价
现在
财务、文员、门卫、后勤以岗位价值为中心±20%
贡献价值
绩效价值
有目标，并可以量化。
绩效考核评价 备：能力素质评价
未来
行业工资结构图
Y
设计难 社会平均工资
作业难
差 异
O
作业易
设计易
X
员工的心态
向心力
1天
新
员 工
3天
30天
分数 90分 60分 10分
原因 原因
积 被人吹阴风
结构设计
平衡价值要素
人员等级
等级设计
平衡价值分量
工资晋升 晋升设计
平衡价值增长
8+1绩效量化技术
一
二
三
四
五六
七
八
归纳考 核项目
列举计 界定项 确定项 权重项 制定评 定位数 区分考 算方式 目内涵 目目标 目配分 分标准 据来源 核周期
岗位职责 比例型 工作计划 统计型 组织要求 倒扣型
经验法 六步法
极 性
上司不关注
被 觉得工资低
打 击
不适应环境
原因
老员工自私或不满 拉长忙，工作不负责 对自己没信心，做不上数量 没有人关心问候一下，寂寞
员不 工同 的时 比间 较段
初期 对外比较：以前的同事、朋友 3年 对内比较：现在的同事 5年 与过去比较：过去与现在的差别：工资、职位、经验
三大设计技术
岗位结构
有无兼职 我的部门名字
无 采购部
下级的岗位
采购员
岗位任职资格要求 重要性
年龄：27-35岁 学历：大专以上学历，采购、供应管理类专业； 岗位经验：5年以上采购工作经验，其中3年以上采购管理经验； 行业经验：3年以上同行业工作经验； 知识要求：具采购管理知识，熟悉合同法，熟悉采购产品原料； 能力要求：具优秀的公关能力，熟练使用办公软件。 其它要求：清财；工作态度客观、严谨；具有人际沟通、协调、组织能力及团队精神，责任心强。
三三制薪酬设计技术
三三制薪酬设计技术第一部分三三制薪酬哲学与设计技术 (3)第一章三大价值导向 (4)一、个人价值导向 (4)二、岗位价值导向 (4)三、贡献价值导向 (4)第二章三大基础工程 (5)一、人力成本分析 (5)二、薪酬水平调查 (7)三、价值评估 (8)第三章三大设计技术 (11)一、结构设计 (11)二、等级设计 (13)三、晋升设计 (13)再版序解决薪酬问题的关键只在于以下四个要素：总额、级差、结构、晋升.一、总额。
薪资总额与员工去留强关联，与员工努力程度弱关联,亦即所谓“对外具有竞争力"。
薪酬数据可以通过调查、购买、互换、招聘多种渠道获得并供参考。
二、级差。
这是员工怨气集中之处，所谓“不患寡，患不均”.上下之别为“等”，同一等中,左右之别为“级”。
等差可以通过岗位价值评估得以确定,级差需要借助绩效评估、能力评估方能确定。
三、结构.薪资结构与员工去留弱关联，与员工努力程度强关联。
薪酬结构是否完备、科学，可以通过能否解释公司内部薪酬矛盾为标志。
四、晋升。
很多企业经常出现“不加工资闷死，一加工资乱死”的现象，如何才能“不死”？唯有每个薪酬结构的背后对应严格的晋升标准！为什么提成无人妒嫉?就是晋升标准严格的表现.时光已历五年,承蒙北京大学出版社惠然再版,我便借此机会，与时俱进，全书架构调整较大,案例更新诸多。
同时，亦将原书出版后五年以来我再从事管理咨询过程中的进步，进行总结，部分精华与你共享.一、仍将“三三制薪酬哲学与设计技术"作为核心，独立成为一个篇章，彰显这一内容极其重要。
二、分别根据行业、薪酬类型两个维度来列举案例，利于读者精准参考，而且基本已经涵盖常见行业和薪酬类型，以期适应更为广泛的读者。
虽是幅度有限,然而尽量保持附表与数据，更具落地参考价值。
三、股权激励作为薪酬激励的高级形式,近年来广受企业采用.柏明顿咨询公司通过大量案例实践，总结出“股权激励9D模型”。
因此，再版中，我也增加了“股权激励"案例，希望能够让广大企业家得以参考和借鉴。
3P薪酬体系设计方案
工作/任务完成结果和行为表现部分达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是有限的。 工作/任务完成结果和行为表现没有达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是消极的。
新员工入职第一年就可以享受 至少6个工作日的带薪假期
社保
养老保险
失业保险
医疗保险
生育保险
住房公积金
薪酬调整方案
员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高
绩效 潜力 评估
1
释义
胜任此级别工作并有 较大潜力
CR<72%
240%
原个人等级工资与同等级工资中值之比（CR值）
72%<CR<82% 82%<CR<94% 94%<CR<106% 106%<CR<118% 118%<CR<128%
职级 考核比例
7 30%-40%
3-6 20%-30%
1-2 10%-20%
• 根据考核结果，对应考核系数，得出相应的绩效部分工资，例如：
考核结果 考核系数
杰出 1.2
优秀 1
满意 0.8
合格 0.6
不合格 0.4
绩效评估 杰出 优秀 满意 合格 不合格
定义 工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是前所未有的。
X4
X5
X 工资薪点
X6
各级别中值分数 最大值-最小值
最小值
销售人员属于销售序 列，具有完善的等级 制度，从X1~X6逐级 晋升，表现好可从销 售序列升入管理序列。 等级和工资、奖金挂 钩，等级越高，工资 和奖金越高，销售业
人力资源管理中的三三制
人力资源管理中的三三制名词解释三三制是指：三大价值导向：个人价值岗位价值贡献价值三大基础工程：成本分析薪酬调查价值评估三大设计技术:结构设计等级设计晋升设计三大价值三大价值任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值"二字而努力。
企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。
人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。
所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。
1个人价值个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。
第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施,因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论,那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量,从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三,学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”,如:沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等.2岗位价值岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台.从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。
在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；都是工程师，所以工资是一样的。
其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢?研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。
三三制薪酬设计技术
三三制薪酬设计技术在当今的职场环境中，薪酬设计扮演着至关重要的角色。
一个合理有效的薪酬制度能够帮助企业吸引、激励和留住优秀的人才，进而提升企业的绩效与竞争力。
三三制薪酬设计技术是一种目前较为流行的薪酬制度，本文将就三三制薪酬设计技术进行详细探讨。
三三制薪酬设计技术是指将员工的薪酬划分为三大部分：基本薪酬、绩效奖金和特殊奖金。
基本薪酬是员工的固定薪资，不受业绩影响，主要反映员工的职位价值和市场水平。
绩效奖金是根据员工的工作表现和绩效评估而发放的，可以通过个人、团队和组织绩效来衡量。
特殊奖金是一种额外的激励措施，通常用于鼓励员工在特定项目或任务中的杰出表现。
首先，它能够提高员工的工作动力和积极性。
通过将员工的薪酬与绩效挂钩，激发员工追求卓越表现的愿望，使员工在工作中更加努力和投入。
其次，它能够区分员工的绩效和贡献。
将薪酬分为基本薪酬、绩效奖金和特殊奖金三个层次，相对公平地反映了员工的不同工作表现和贡献度，从而能够更加有效地激励和奖励员工。
再次，它能够提高员工的职业发展动力。
三三制薪酬设计技术鼓励员工通过提高个人绩效和贡献来获得更高的薪酬回报，进而促使员工持续学习和成长，提升自己的职业能力和竞争力。
最后，它能够增强组织绩效和竞争力。
三三制薪酬设计技术通过激励员工的工作表现，提高了整个组织的绩效水平，增强了组织的竞争力和创新能力，进而实现组织的持续发展和壮大。
然而，三三制薪酬设计技术也存在一些挑战和问题需要克服。
首先，绩效评估的主观性和不公平性可能导致员工对薪酬制度的不满和争议。
其次，特殊奖金的发放标准和方式可能存在不确定性，需要明确统一的规范和程序。
此外，如何平衡薪酬制度对个人利益和团队合作的影响也是一个需要解决的问题。
首先，明确薪酬目标和原则。
企业应该明确薪酬设计的目的和指导原则，确保薪酬制度能够与组织的战略目标和价值观相一致。
其次，建立有效的绩效评估体系。
企业应该制定客观、公正和可衡量的绩效评估指标和方法，确保绩效评估的科学性和准确性。
人力成本分析与控制及“三三制”薪酬设计技术
3、贡献价值4、三大价值的关系5、价值分配与薪酬设计6、三大价值导向运用练习（二）薪酬设计的三大技术要素三大设计技术之――薪酬结构设计1、薪酬结构及其比例2、薪酬结构及其比例案例1：XX公司员工绩效薪资权重浮动比例案例2：XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数3、总结：什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？三大设计技术之――薪酬等级设计1、第一步：确定职等2、第二步：划分薪等3、第三步：确定各薪等的中心值4、第四步:确定各薪等的上下限额5、第五步:确定同一薪等的级数6、第六步:确定级差比例与级差差额7、第七步:形成职等薪级表三大设计技术之――薪酬调整设计1、第一步:确定晋升降级渠道2、第二步:确定晋升降级标准－1确定晋升降级标准－23、第三步:薪酬调整权限4、范例（三）薪酬支付与管理1、绩效考评与薪资支付2、奖金式支付3、新进人员定薪技巧案例分享3：杨小姐的要求大大超过公司规定怎么办4、人事异动与薪资调整案例分享4：升职与调薪案例分享5：降职与调薪5、年度薪资调整技术案例分享6:人事费用率的调整案例分享7:绝对金额的调整6、通货膨胀与薪资调整案例分享8：刘备、张飞与马超7、减薪的技巧案例分享9：美国钢铁公司的减薪艺术8、如何处理员工要求加薪案例分享10：后入职的工资比我的高案例分享11：我的工资比同学的低（四）绩效型薪酬设计1、确定部门绩效与企业绩效的关系2、研发部、生产部、营销部、管理部的绩效与企业绩效的关系3、研发部门人员的绩效型薪酬设计4、生产部门人员的绩效型薪酬设计5、销售部门人员的绩效型薪酬设计6、管理部门人员的绩效型薪酬设计。
三三制工作实施方案
三三制工作实施方案三三制是指每人每周工作三天，每天工作三小时的工作安排方式。
这种工作制度的实施对于提高员工的工作效率、减轻员工的工作压力以及提升员工的生活质量都具有积极的影响。
下面是三三制工作实施方案的详细介绍。
一、目标和意义1.目标：实现员工工作与生活的平衡，提高员工工作效率和生产力。
2.意义：减少员工的工作压力，增加工作满意度，提升员工的活力和创造力。
二、实施方案1.制定三三制公共政策：公司应当制定符合实际情况的公共政策，明确三三制的工作时间、工作内容和薪酬待遇等相关规定。
2.员工自主选择：三三制是一种弹性工作制度，员工可以自主选择是否参与。
公司应通过宣传和解释的方式，鼓励员工参与三三制工作。
3.制定三三制工作时间安排：公司应根据不同部门和岗位的工作性质和需求制定具体的工作时间安排，确保三三制的顺利实施。
4.工作任务合理安排：公司应合理安排员工的工作任务，确保每天的工作量适中，既不过多也不过少，避免因工作量过大而影响工作质量。
5.建立有效的沟通机制：公司应建立起员工与上级、同事之间的良好沟通机制，确保信息的传递和工作的协调。
6.制定具体的工作成果考核标准：公司应制定明确的工作成果考核标准，以确保员工在工作时间内正确、高效地完成任务。
7.提供必要的工作支持：公司应为员工提供必要的工作支持，比如提供合适的办公设备、软件工具等，以方便员工在工作时间内更好地完成任务。
8.建设和谐的工作氛围：公司应建设积极向上、和谐的工作氛围，鼓励员工之间的合作和支持，共同为实现公司的目标而努力。
三、实施过程1.培训和宣传：在实施三三制之前，公司应对员工进行培训，解答员工对于三三制的疑虑和疑问，并通过多种渠道宣传三三制的好处和意义。
2.试行阶段：公司可以选择一部分员工进行试行，根据试行的结果进行调整和改进，确保在全员实施之前具备一定的可行性和可操作性。
3.全员实施：在试行阶段具备一定的可行性和可操作性后，公司可以全员实施三三制，确保实施顺利。
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法 定 外 福
招 聘 费 用
培 训 费 用
其 他 费 用
利
4.0人力成本分析方法一
4.1历史数据推算法 A 根据历史数据求出“薪资比率（常数）” ◆薪资比率=薪资总额÷销售额=A%
B 根据企业预测销售目标求出“薪资总额” ◆薪资总额=销售额×薪资比率
4.0人力成本分析方法二
4.2损益临界推算法 A 由财务部计算出公司损益临界点 ◆损益临界点=固定成本÷临界利益率 ◆临界利益率=临界利益÷销售额 ◆临界利益=销售额-变动成本 B 统计出现在临界点时的人力成本 C 人力成本率=临界点的人力成本÷临界点 的销售额
柏明顿管理咨询集团
●2000年 柏明顿（广州）创建; ●2004年 柏明顿（北京）设立； ●2007年 柏明顿（上海）设立; 咨询客户：三十多个行业，咨询客户近800家；20000余家 团队规模：全职顾问90余人，项目经理20余人，合伙人12位 客户认可：续单率同行最高，达57%
2011年全国质量、服务双十佳信誉单位 2010年杰出人力资源管理咨询奖 2009年全国十佳人力资源管理咨询机构 2008年中国人力资源行业十佳单位 2004年全国十大人力资源管理咨询机构 2003年人力资源管理技术贡献杰出奖
4.0人力成本分析方法三
4.3劳动分配率推算法 ◆劳动分配率=人力成本÷附加值 ◆附加值=销售额-购入值（材料+外加工费） ◆附加值率=附加值÷(销售额-附加值) ◆人力成本率=附加价值率×劳动分配率 =人力成本÷销售额
描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。
目的：分析人力总成本的合理性 预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率） 有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率
解决的问题是： 人力成本的合理
性
2.0人力资源效率与价值
比率
人均年收入
人力成本率 时间
3.0人力成本的内涵与比例
人力总成本(100%)
薪酬费用(假定为100%)
市场价值
薪酬 福利
HRMDR的 主要工作
公平 分配价值
HRMD的 工作目的
资历工资
岗位薪资
绩效薪资
根据学历、工 龄、职称等要 素制定该薪资
通过岗位评价 确定岗位价值 比来制定薪资
将员工工作结 果与绩效标准 对照制定此薪
6.三大价值导向运用练习
本科
高中
第二部分
三大基础工程之一 ——人力成本分析
1.0人力成本分析
薪酬体系设计
你心目中好的薪酬体系应该是怎样的？
三三制薪酬设计技术总览
第一部分 三大价值导向
1.个人价值
或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着 外部环境而发生太大的变化，它主要包括：
地点 能力
个人 价值
学历 专业
工龄
职称
2.岗位价值
或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某 一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡 献大小的基础平台。
◆自创：9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计，在业界堪称典范。 ◆专著：《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全
攻略》、《人力资源规划实务》、《纵横人心》等书籍二十余套。
培训咨询：胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次，亲自带队为300多家企业成功
指导管理咨询项目，咨询客户包括：中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集团、云浮硫 铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和 集团、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、扬子空调等知名企业
E-mail:huby@ 全国统一咨询服务热线
400-6216-088
励、企业大学建设、企业培训体系、人才梯队建设
前言 与薪酬有关的要素
人力资源管理“5P”模型
组织体系
人员体系
岗位体系
薪酬体系
绩效体系
薪酬问题导引
企业依据哪些要素确定员工薪酬的高低？
构筑员工激励工程 发挥薪酬杠杆效应
——三三制薪酬设计
胡八一
胡八一 博士
现任：柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问 曾任：松下电器人事处处长、杜邦（中国）人力资源总监 特聘：北京大学、中山大学、浙江大学EMBA特邀导师 专栏：《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、《人力资源》 嘉宾：CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》特邀嘉宾
咨询范围 ：4大领域
●战略规划系统:战略管理、商业模式、企业文化
●组织管控体系:组织设计、集团管控、高管责、权、利 ●运营规范体系：流程优化、全面质量管理、TPM全员生产维护
、计划与物控体系、精益生产、现场5S管理 ●人才开发系统：人力资源规划、领导力模型、绩效管理、薪酬
设计、胜任力模型、定岗定编、员工职业规划与晋升、股权激
产生出
业绩
岗位的职 责、特征 和企业的 绩效期望
市场价值
5.价值分配与薪酬设计
人力资源管理与开以的核心目标 就是促使人力价值链的升值：
员工的价值与价值分配
岗位 职责
共同 创造价值
什么学历 什么职称 经验多久
在何岗位 做何工作 是否适用
做得如何 有无贡献 贡献多大
考核 评估
客观 评估价值
固有价值
使用价值
消耗费用
每月支付费用(87.5%)
标准工作时间内薪资 标准工作时
(60.5%)
间外薪资
其他支付费 用(12.5%)
变数太大,无 法确定固定 比例,因各企 业情况而异
基本
各种补贴
本讲义特指
ห้องสมุดไป่ตู้
工资
职 位 工 资
绩 效 工 资
职 务 补 贴
住 房 补 贴
交 通 补 贴
伙 食 补 贴
加 班 费 用
临 各谴 法 时 种散 定 补 奖费 福 贴 金用 利
1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，
⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员
2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时
⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系
4.三大价值的关系
雇员
个人本身 的知识、 技能、态 度等因素
固有价值
作用于
岗位
岗位的职 责、特征 和企业的 绩效期望
使用价值
1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时
⊙人才浪费，或英才变成庸才 ⊙增加人力成本，若不增加由必然人才流失
2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时
⊙无法全面履行职责 ⊙勉强履行职责但质量或绩效不高
3.贡献价值
或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值， 这个价值是否值得企业主发生购买行为。 个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值 时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。