关于冲突与谈判教材
冲突管理教案 冲突解决和谈判技巧
冲突管理教案冲突解决和谈判技巧冲突管理教案冲突解决和谈判技巧引言：冲突在人们的日常生活中是不可避免的。
无论是在工作场所、家庭还是社交关系中，冲突都可能出现。
因此，学习冲突解决和谈判技巧变得至关重要。
本教案旨在介绍冲突管理的基本概念以及有效解决冲突和进行谈判的技巧。
一、冲突管理的基本概念1. 冲突定义及分类冲突可以被定义为个人或群体之间的意见、需求或价值观的不一致。
基于冲突的性质和来源，冲突可以被分为以下几类：人际冲突、组织内部冲突和组织间冲突。
2. 冲突对个人和组织的影响冲突对个人和组织都有深远的影响。
个人方面，冲突可能导致情绪困扰、压力增加、信任破裂等负面后果。
而在组织层面，冲突可能导致团队协作能力下降、员工士气受挫、生产效率下降等问题。
3. 冲突管理的重要性冲突管理是一种积极的方法来处理冲突，避免其对个人和组织造成负面影响。
通过有效的冲突管理，可以改善人际关系、提高工作效率，并促进组织的和谐发展。
二、冲突解决的技巧1. 沟通与倾听沟通是解决冲突的基础。
冲突发生时，双方应进行积极的沟通，表达自己的观点和需求。
同时，双方也需要倾听对方的意见，以增进理解和共识。
2. 合作与妥协合作是解决冲突的有效方式之一。
通过合作，双方可以共同探索解决问题的方法，达成双赢的结果。
妥协是在双方需求和利益之间进行平衡，找到双方都可以接受的解决方案。
3. 中立与调解中立是一个中立方作为第三方协助解决冲突的方式。
中立的第三方可以提供客观的观点和建议，促进双方的沟通和合作。
调解是中立方帮助双方寻找解决方案的过程。
三、谈判技巧1. 谈判目标的设定谈判前，明确自己的目标是非常重要的。
设定清晰的目标可以帮助你在谈判中更好地掌握主动权和实现自己的利益。
2. 利益识别与分析在谈判中，了解对方的利益是至关重要的。
通过识别和分析对方的利益，可以更好地制定谈判策略和寻找双赢的解决方案。
3. 合理争取与妥协在谈判中，要学会合理争取自己的利益，并对对方提出的合理要求做出妥协。
组织行为学第十二章冲突与谈判祥解
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。
冲突与谈判概述
一.冲突概述
自我冲突
生活中我们往往会不可避免的需要面对这样的事情，就是当 你去一个朋友家里做客时，与你和朋友们在外面聚会时，会有两种 截然不同的感受。特别是当对方的很多习惯，行为方式和自己有很 大的出入的话，就会感到很不自在。这是心理有种忍不住的冲动去 要对方去按照自己的认知与观念来行事。
例：纠结
一.冲突概述
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
认知到的 冲突
感觉到的 冲突
冲突处理
意图
•竞争 •协作 •迁就 •回避 •折中
公开冲突 •一方行为 •对方反应
提高 群体 绩效
降低 群体 绩效
8、处理冲突的五种策略
1
•回避：既 不满足自 身的利益 也不满足 对方20的0利0 益，试图 置身于冲 突之外， 保持中立。
2、冲突的产生的条件可以概括为三类：沟通、结构、个人因素。案例中，王芳和 孙明性格、工作风格上的不同就可能会造成两人沟通上的误解，孙明只是想 出了一个更好的方案，希望能部门能将工作完成的更出色，而王芳却误以为 孙明是在抢自己的风头，同时孙明也没有注意到王芳的希望独立出色完成这 份工作的期望，激化了冲突。之后，两人冷战，不能有效的沟通，从而使冲 突持续，而影响了工作。
二.谈判概述
1、定义： 双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协
议的过程。
2、谈判的基本类型： （1）零和谈判 （2）双赢谈判
3、管理者如何进行谈判？ （1）理性分析谈判的事件 （2）理解你的谈判对手 （3）抱着诚意开始谈判 （4）坚定与灵活相结合
二.谈判概述
4、谈判技巧：
谈判的语言技巧在营销谈判中运用得好可带来营业 额的高增长。
二.谈判概述
6、如何在冲突和争执中占上风：
冲突与谈判
个人最后一类潜在的冲突源是个人因素,包括人格,情绪和价值观。研究证据表明,某些人格类型有可能导致冲突。情绪也会引起冲突。例如，对因早上乘公交车上班而满脸通红感到愤怒的员工,会把她的愤怒带到９：0０的早会上。有什么问题呢？她的愤怒会惹恼她的同事，进而会制造紧张的会议气氛。
冲突的传统观点
冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的，消极的,他常常与暴乱，破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。在这里，冲突是有害的，是应该避免的。２0世纪三四十年代，这种传统观点与在群体行为方面占优势的态度相符合。人们认为冲突是该功能失调的结果,导致冲突的原因来自这样几个方面:沟通不良;人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负取法敏感性。
任务冲突与工作的内容和目标有关，关系冲突着重于人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成。研究表明,绝大多数的关系冲突是功能失调的。为什么呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对，不和与摩擦。他加剧了人们人格之间差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另个一方面，低水平的过程冲突和中水平的任务冲突是积极的，功能正常的。要是过程冲突具有建设性,必须是她保持在最低水平上。如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论,则会导致冲突的功能失调,完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为他激发了人们针对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平刚上一层楼。
关于谈判经典书籍
关于谈判经典书籍
以下是关于谈判的几本经典书籍：
1.《谈判力：如何说服和影响别人》（Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In）- 罗杰·费舍尔、威廉·尤里和布鲁斯·帕顿
这本书提出了基于利益的谈判方法，教你如何寻求共赢解决方案，而不是相互让步。
2.《谈判的艺术》（The Art of Negotiation）- 富勒·约瑟夫
这本书探讨了谈判的心理和策略，涵盖了各种谈判场景，从日常生活中的交流到商业谈判。
3.《非暴力沟通》（Nonviolent Communication: A Language of Life）- 马歇尔·卢森堡
这本书介绍了一种非暴力沟通的方法，强调倾听、表达感受和需要，以促进和谐的人际关系和有效的解决冲突。
4.《谈判心理学》（Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People）- G·理查德·谢尔曼
这本书通过深入分析谈判的心理学原理，教你如何理解和运用各种谈判技巧，以达到更好的结果。
5.《谈判的力量》（The Power of a Positive No: Save the Deal, Save the Relationship, and Still Say No）- 威廉·尤里
在谈判中说“不”是非常关键的，这本书教你如何恰当地说“不”，同时保持和谐关系，并找到共同利益。
这些经典书籍涵盖了谈判的各个方面，通过学习它们，你将掌握谈判的技巧和策略，并有效地应用于不同的情境中。
组织行为学,第八章 冲突与谈判
解决方法：
（1）改变信念， （2）获取更多有关失调原因的信息。
个体之间的冲突
囚犯的选择？
甲的选择 承认 否认
乙 的 选 择Βιβλιοθήκη 承 认 否 认甲判6年 乙判6年
甲判10年 乙判1年
甲判1年 乙判10年
甲判3年 乙判3年
冲突的层次
群体层次的冲突 1、群体内部冲突 群体内成员之间的冲突 个人与群体间冲突 2、群体间的冲突 在组织中群体或者团队发生的分歧和 对抗行为
5、迁就式： 安抚缓和、让步求 和
发 觉 自 己 理 亏 时 问 题 对 他 人 比 对 自 己 更 重 要 时 想 以 牺 牲 自 己 为 代 价 保 持 关 系 ， 促 进 合 作 时 组 织 的 稳 定 是 当 前 首 要 任 务，希 望 保 持 和 谐 避 免 分 裂 时 在 冲 突 中 作 些 让 步， 受 点损 失， 可 以 减 少 或 避 免 更 多 的 损 失 时 想 让 参 与 者 从 错 误 或 失 败 中 吸 取 教 训， 从 根 本 上 改 正 错 误 时
不可避免，应该接纳。
互动观点：
冲突有弊亦有利
冲突的特性
1、客观存在性 不以人的意志为转移 2、主观知觉性 人们进入紧张状态时，才意识到冲突 3、冲突作用的两重性 建设性、有益性的积极作用 破坏性、有害性的消极作用
功能正常的冲突：支持群体的目标、并能提高群体工作绩
效的冲突。 功能失调的冲突：阻碍群体工作绩效的冲突。
组织行为学
第8章 冲突与谈判
我不愿意我的周围有任何“惟命是从”的人，我要 每个人都跟我讲实话，即使这意味着他为此而丢掉工
作。
——S· 高德温 迪斯尼的冲突：1995首席执行官艾斯纳雇佣新总
谈判技巧的书
谈判技巧的书谈判技巧是一项重要的软技能，可以帮助人们在商业和个人生活中取得成功。
以下是一些关于谈判技巧的经典书籍，这些书籍提供了丰富的理论和实践指导，可以帮助我们更好地了解谈判的本质和有效的谈判策略。
1. 《谈判之道》- 威廉·尤里《谈判之道》是一本经典的商业谈判书，它提供了一套实用的战略和技巧，可以帮助读者成为更有影响力的谈判者。
作者威廉·尤里是一位谈判专家，他的经验和案例研究贯穿全书，使读者能够学习如何在复杂的商业环境中取得协议的最佳结果。
2. 《艰难会谈》- 罗杰·费舍和威廉·乌里《艰难会谈》是一本由哈佛大学法学院的教授罗杰·费舍和威廉·乌里合著的谈判指南。
这本书通过详细介绍谈判的基本原理和实践案例，教会读者如何应对和解决各种复杂和敌对的谈判场景。
《艰难会谈》为读者提供了一套有效的谈判策略，包括如何从争吵和冲突中寻找共同点，以及如何保护自己的利益。
3. 《福尔摩斯谈判学》- 尼古拉斯·詹哥尔《福尔摩斯谈判学》是一本结合了侦探小说中的智慧与实际谈判经验的书籍。
作者尼古拉斯·詹哥尔是一位资深的谈判培训师，他通过讲述福尔摩斯的故事，向读者展示了如何收集信息、分析问题、制定战略以及应对各种复杂情况的能力。
这本书提供了一种有趣而实用的学习方式，有助于读者在谈判中运用合理思考和逻辑分析的能力。
4. 《非暴力沟通》- 马歇尔·卢森堡《非暴力沟通》是一本关于人际交流和解决冲突的经典著作。
作者马歇尔·卢森堡提倡通过倾听、表达感受和需要，以及建立共赢的解决方案来改善谈判和沟通的质量。
这本书向读者介绍了一种以尊重和理解为基础的沟通方式，可以帮助人们建立更有意义和有效的关系，从而在谈判中更好地达成协议。
5. 《故事谈判》- 彼得·史顿《故事谈判》是一本关于如何通过讲故事来提升谈判能力的书籍。
作者彼得·史顿是一位资深的谈判顾问，他认为讲故事是一种强大的工具，可以帮助谈判者更好地传达观点、建立共鸣和激发情感。
学谈判要看的书
学谈判要看的书学习谈判需要掌握一系列的技巧、策略和心理学原理。
以下是中外各几本推荐的谈判方面的书籍：中文书籍：1.《谈判的智慧》-埃德·布鲁克斯（Ed Brodow）本书系统地介绍了谈判的基本原则和技巧，适用于不同场合和层次的谈判。
2.《谈判力》-罗杰·费舍尔（Roger Fisher）、威廉·尤里（William Ury）该书是经典之作，介绍了著名的“哈佛谈判项目”中的谈判原则，强调以合作的方式解决争端。
3.《谈判力：商务谈判的心理战略》-麦克·哈斯特（Michael Haas）作者结合心理学和商务实践，分享了谈判中的心理战略和技巧，适用于商务谈判。
4.《影响力》-罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini）本书介绍了影响力的六大法则，对于理解人们在决策中的心理过程有很大帮助，也可用于谈判中的策略制定。
英文书籍：5."Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In" - Roger Fisher, William Ury这是上述中文版的英文原著，深入解释了谈判的基本原则，提倡合作解决问题的方法。
6."Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It" - Chris Voss作者是前FBI谈判人员，分享了在高压谈判环境中的实战经验，对于提高谈判技巧很有启发。
7."Influence: The Psychology of Persuasion" - Robert Cialdini作者解析了影响力的心理学，对于了解人们为什么会做出某些决策、如何更好地影响他们有很大帮助。
8."The Art of Negotiation: How to Improvise Agreement in a Chaotic World" - MichaelWheeler这本书从实际案例中总结了谈判的艺术，强调在复杂和不确定的环境中灵活应对的能力。
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冲突与谈判冲突的定义冲突观念的变迁冲突的过程谈判我们首要的、最紧迫的问题是，如何摆脱把战争作为解决同一社会内部各民族群体间冲突的手段。
这些群体对社会的运行具有不同的看法。
——玛格丽特?米德( Margaret Mead)学习目标学完本章后，你应该能够：1．定义冲突；2．指出冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点的差异；3．对比任务冲突、关系冲突、过程冲突；4．概括冲突的过程；5．描述解决冲突的五种做法；6．对比分配谈判和综合谈判；7．描述谈判过程的五个步骤；冲突的定义正如我们在迪士尼的例子中所看到的，冲突可以成为组织中一个严重的问题。
它能造成混乱的局面，使得员工几乎无法在一起共同工作。
另一方面，冲突也还有一些不太为人知的积极方面。
本章中，我们将解释消极的冲突和积极的冲突之间的差异，并提供一些指导来帮助你理解冲突是如何发展的。
我们还会谈谈与冲突十分有关联的一个话题——谈判。
不过首先需要明确我们所说的冲突指的是什么。
冲突的定义有关冲突的定义实在太多。
尽管这一术语在意义上存在分歧，不过大多数的界定中都包括了一些共同的主题：冲突必须被各方感知到；冲突是否存在是一个知觉问题。
如果人们没有意识到冲突，则常常会认为没有冲突。
在定义当中另外的共同之处是，存在意见的对立或不一致，并带有某种相互作用。
这些因素所构成的条件决定了冲突过程的出发点。
我们把冲突( conflict)定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
这是一个广义的定义，它描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。
它包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突，如目标不一致；对事实的解释存在分歧，以及对行为预期的不一致等等。
另外，这一定义非常灵活机动，它可以涵盖所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙的意见不一致。
三种观点谈到群体和组织中冲突的作用时，最恰当的说法是它们也是相互“冲突”的。
一派观点认为必须避免冲突，因为它意味着群体内的功能失调，我们称其为传统观点；另一派观点认为冲突是任何群体与生俱来的不可避免的结果。
但它并不一定是坏事，它具有对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。
我们称其为人际关系观点；第三派观点代表着当代思想，认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，实际上某些冲突对于有效的群体工作来说是必不可少的。
我们把这种思想称为相互作用观点。
下面具体介绍这三种观点。
传统观点冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。
在这里，冲突是有害的，是应该避免的。
20世纪三四十年代，这种传统观点traditional wew)与在群4本行为方面占优势的态度相符合。
人们认为冲突是功能失调的结果，导致冲突的原因来自这样几个方面：沟通不良；人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性。
这种认为所有冲突都不利的观点，使我们采用简单的办法来对待引发冲突的个人行为。
为了避免所有冲突，提高组织和群体的工作绩效，我们就必须仔细了解冲突的原因，并纠正这些组织中的功能失调。
尽管当代的大量研究提供了强有力的证据，驳斥这种认为降低冲突水平会提高群体工作绩效的观点，但是，我们中的很多人仍使用这种老掉牙的标准来评估冲突情境。
很多董事会也是这样做的。
人际关系观点冲突的人际关系观点(human relations)认为，对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。
由于冲突无法避免，人际关系学派提倡接纳冲突。
这些支持者们是这样解释它的存在的，冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。
20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位。
相互作用观点人际关系观点接纳冲突，而相互作用观点(interactionist view)则鼓励冲突。
该理论认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝。
[s1因此，这一观点的主要贡献在于，它鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。
相互作用的观点并不认为所有冲突都是好的，而是认为一些冲突支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的( functional)、具有建设性的冲突。
但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是功能失调的( dysfunctional)、具有破坏性的冲突。
功能正常的冲突与功能失调的冲突之间有什么差异呢？研究证据表明，首先需要看看冲突的类型。
具体来讲，包括三种类型：任务冲突、关系冲突和过程冲突。
任务冲突(task conflict)与工作的内容和目标有关，关系冲突(relation-ship conflict)着重于人际间的关系，过程冲突(process conflict)指向工作如何完成。
研究表明，绝大多数的关系冲突是功能失调的。
为什么呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和与摩擦。
它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。
另一方面，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功能正常的。
要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最低水平上。
如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论，则会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。
中低水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为它激发了人们针对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平更上一层楼。
冲突的过程我们可以把冲突过程(conflict process)划分为五个阶段：潜在的对立或失调、认知与人格化、行为意向、行为和结果。
第一阶段- 潜在的对立或失调冲突过程的第一步表明了可能产生冲突机会的条件。
这些条件并不一定直接导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。
为了简化起见，我们可以把这些条件（常常也把它们视为冲突源）概括为三类：沟通、结构和个人。
沟通( communication) 苏珊在百时美施贵宝公司(Bristol-MyersSquibb)采购部已工作了3年，她喜爱这项工作很大程度上是因为她的上司蒂姆，麦吉尔( Tim McGuire)是个非常容易共事的人。
但是蒂姆6周前职位提升，原职位由查克?本森(Chunk Benson)接替。
苏珊说她现在的工作总是一团糟。
“蒂姆和我有很多共同之处，但查克却完全不一样。
他今天让我做这件事，我照办了，明天却说我做错了。
我觉得他总是心里想的一回事，但表达出来的却是另一回事。
从他来的第一天就是这样。
而且，他几乎天天冲着我大喊大叫。
你知道，有些人非常容易交流和沟通，但查克绝不是这样的人。
”苏珊的谈话表明沟通可能是他们产生冲突的原因。
这些不一致的因素来自误解、语义理解上的困难以及沟通通道中的“噪音”。
我们在这里讨论的很多内容和第11章沟通的内容有关。
一篇研究综述指出，词汇含义的差异、使用的专门术语、信息交流的不够充分，以及沟通通道中的噪音这些因素构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。
具体而言，有研究表明，由于培训差异、选择性知觉，缺乏有关他人的必要信息等等，会导致语义理解方面的困难。
研究进一步指出，当沟通过少和过多时都会增加冲突的潜在可能性。
显然，当沟通达到一定程度时，效果最佳，继续增加沟通则会过度，其结果增加了冲突的潜在可能性。
另外，沟通通道也影响了冲突的产生。
人们之间传递信息时会进行过滤，来自正式的或已有的通道中的沟通偏差都会增加冲突产生的潜在可能性。
结构( structure) 夏洛特和特瑞同在波兰德家具市场工作，这是一家大型平价家具店。
夏洛特是柜台销售人员，而特瑞是公司信贷部的经理，这两位女性彼此认识多年，而且有很多相似之处，她们住的很近，女儿同在一所中学读书，而且是好朋友。
事实上，如果夏洛特和特瑞从事不同工作的话，她们可能会成为好朋友。
但实际上，她们两人却时常发生冲突。
夏洛特的工作是销售家具，她干得很出色，但她的很多主顾要采用信用付款方式。
特瑞的工作是确保公司在信用贷款方面的损失减少到最低程度，她时常会拒绝夏洛特刚联系好的顾客的贷款申请。
她们之间的冲突无关个人问题，是各自的工作要求导致的。
夏洛特和特瑞之间的冲突事实上是结构造成的。
这里的“结构”概念包括了这样一些变量：群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度。
研究表明，群体规模和任务的具体化程度可以成为激发冲突的动力。
群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突，另外，有人发现任职时间和冲突呈负相关。
如果群体成员都十分年轻，并且群体的离职率又很高时，出现冲突的可能性最大。
对于活动负责人的界定模糊性越高，出现冲突的潜在可能性就越大。
管辖范围的模糊性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的冲突。
组织内的不同群体有着不同的目标。
比如，采购部关注的是及时以低价购进原料；市场部关注的是出售产品和获得收益；质量控制部关注的是提高产品质量，保证产品符合标准；生产部关注的是维持稳定的生产流程和有效的操作。
群体之间的目标差异是产生冲突的主要原因之一。
当组织中不同群体追求的目标不同时，一些部门本身存在矛盾和不协调（如波兰德家具市场的销售部和信贷部），从而增加了冲突出现的可能性。
有迹象表明，封闭型领导风格——通过严密和持续的监督来控制员工行为的领导风格——增加了冲突的潜在可能性，但有关这方面的证据并不充分。
过于依赖参与的领导风格也会激发冲突。
研究发现，参与风格与冲突之间为高相关，这显然是因为参与方式鼓励人们提出不同意见，表现出差异。
研究还发现，如果一个人获得的利益是以另一个人丧失的利益为代价，则这种报酬系统也会产生冲突。
最后，如果一个群体依赖于另一个群体（而不是二者相互独立）或群体之间的依赖关系表现为一方的利益以另一方的牺牲为代价，都会成为激发冲突的力量。
个人( personal) 你是否遇到过你第一眼看见就觉得不喜欢的人？他的很多观点你都不赞同。
而且，即使是一些很细微的特点，比如，他说话的声音、微笑的神态以及其他个性方面的特点都会令你讨厌。
我们每个人都遇到过这种人。
当你和这种人共事时，常常存在发生冲突的可能性。
最后一类潜在的冲突源是个人因素，包括人格、情绪和价值观。
研究证据表明，某些人格类型（如十分专制、教条的人）有可能导致冲突。
情绪也会引起冲突。
例如，对因早上乘公交车上班而满脸通红感到愤怒的员工，会把她的愤怒带到9：00的早会上。
有什么问题呢？她的愤怒会惹恼她的同事，进而会制造紧张的会议气氛。
最后，不同的价值观也是冲突的原因之一。
价值观的差异能很好地解释很多问题，如偏见、个人对群体的贡献与应得报酬之间的不一致，对一本书的好坏评价，等等。