冲突与冲突管理
管理制度中的冲突管理与解决
管理制度中的冲突管理与解决管理制度是组织内部运行的基本规则和程序的集合，它在维护组织正常运转的同时，也不可避免地会涉及到各种冲突。
冲突的存在不仅会干扰组织的工作秩序，还可能影响员工的工作效率和工作满意度。
因此，对于管理制度中的冲突管理与解决，必须给予重视和有效应对。
一、冲突的分类与原因冲突可以分为个人冲突和组织冲突两大类。
个人冲突主要指个体之间由于不同的价值观、兴趣爱好或沟通方式等因素引起的冲突；而组织冲突则是指组织内部各个部门或团队之间由于权力、资源分配、目标差异等原因引起的冲突。
冲突产生的原因主要包括以下几个方面：不同的价值观和个人利益的冲突；权力和利益的分配不均衡；沟通不畅或信息不对称；目标和职责的模糊或冲突；工作方法和方式的差异等。
这些原因可能导致冲突的发生和激化，给组织带来困难和挑战。
二、冲突管理的重要性管理制度中的冲突管理至关重要。
首先，适当处理冲突有助于减少负面影响，保持组织的稳定和正常运行。
其次，通过解决冲突，可以增强员工间的合作和团队凝聚力，提高工作效率。
最后，有效的冲突管理也可以促进组织的创新和发展，激发员工的潜力。
三、冲突管理的原则与策略在管理制度中，有效的冲突管理需要遵循一系列的原则和采取相应的策略。
1. 直面冲突：不能回避冲突，需要及时面对并解决。
否则，冲突可能持续激化并造成更大的困扰。
2. 积极沟通：通过有效的沟通，理解各方立场和需求，找到解决问题的方法。
可以通过会议、谈判等形式进行沟通和交流。
3. 公正公平：冲突解决应追求公正和公平，尊重各方的利益和权益，在决策和资源分配中，做出合理的安排。
4. 寻求共赢：通过合作与协调，找到双方共同认可的解决方案，促进利益最大化。
5. 引入第三方：对于较为复杂或敏感的冲突，可以引入中立的第三方来进行调解，协助解决争议，提供中立意见。
四、冲突解决的方法与技巧为了更好地管理制度中的冲突，可以采取以下的解决方法和技巧。
1. 合作解决：以寻求共同利益为出发点，通过合作与协商，制定解决方案，促进双方理解与支持。
管理者如何有效地解决团队冲突与问题
管理者如何有效地解决团队冲突与问题在一个组织中，团队冲突和问题的出现是正常的现象。
管理者需要具备解决这些冲突和问题的能力，以确保团队的和谐与高效。
本文将讨论管理者如何有效地解决团队冲突与问题，从建设性沟通、有效冲突管理、激励团队和促进合作等方面进行探讨。
一、建设性沟通建设性沟通是解决团队冲突与问题的基础。
管理者应该鼓励团队成员之间进行积极而真诚的沟通，有效表达自己的观点和需求。
通过定期开展团队会议、个别面谈以及使用开放式沟通工具等方式，管理者可以确保信息的准确传递和理解，从而避免冲突的激化。
二、有效冲突管理冲突不一定是坏事，当冲突得到正确的管理和处理时，团队的创造力和效率可能会得到提高。
管理者可以采取以下方法来有效地管理团队冲突：1.倾听并尊重各方观点：管理者应当以开放的心态倾听各方的意见，尊重不同的观点和利益。
通过充分了解各方的需求和关切，可以更好地找到解决冲突的方法。
2.寻求共识与折衷：管理者可以促使各方共同努力，寻求双赢的解决方案。
通过互相妥协和折衷，可以平衡各方的利益，避免冲突升级。
3.引入中立的第三方：在一些复杂的冲突情况下，管理者可以考虑引入中立的第三方来协助解决问题。
这个第三方可以是领导层的其他成员、人力资源或外部专家等。
三、激励团队激励团队成员是有效解决团队冲突与问题的重要手段。
管理者可以采取以下措施来激励团队成员：1.奖励与认可：通过奖励制度和公开表彰，管理者可以鼓励团队成员的积极表现，增强成员间的合作意愿和动力。
2.培训与发展：管理者可以提供培训机会和个人发展计划，帮助团队成员提升技能和能力水平。
这样不仅能够增加团队的整体素质，还能够提高成员对团队目标的认同感。
3.设立目标与挑战：通过设立明确的目标和具有一定挑战性的任务，管理者可以激发团队成员的工作动力和团队合作精神。
四、促进合作合作是解决团队冲突与问题的关键要素。
管理者可以通过以下方式促进团队的合作：1.建立良好的团队文化：管理者应该塑造一种团队合作、互助和信任的文化。
管理者如何有效地处理团队冲突与矛盾的方法
管理者如何有效地处理团队冲突与矛盾的方法团队冲突和矛盾是工作环境中常见的问题，而作为管理者，有效地处理这些问题是至关重要的。
下面将介绍一些管理者可采用的有效方法来处理团队冲突与矛盾。
一、积极倾听与沟通作为管理者，积极倾听每个团队成员的意见和想法是解决冲突的重要第一步。
每个人都希望被尊重和理解，因此对待每个成员的意见并予以反馈是必要的。
同时，保持开放的沟通渠道，让团队成员能够随时沟通和表达自己的观点，是有效解决冲突的基础。
二、建立团队共识管理者需要通过集体讨论和协商来达成团队共识。
明确团队的愿景和目标，让团队成员理解每个人的工作在整个团队中所起的作用。
此外，及时调整个人目标和团队目标之间的差异，并通过团队会议来讨论和解决问题，能够帮助团队成员更好地理解彼此的需求和利益，从而减少冲突和矛盾的发生。
三、培养团队合作精神管理者需要积极培养团队合作精神，鼓励团队成员互相支持和帮助。
通过开展团队建设活动、培训和工作坊，增加团队成员之间的信任和凝聚力。
团队成员之间的合作和互惠关系能够增加团队的整体效率，减少冲突和矛盾的产生。
四、采用中立的角色作为管理者，要保持中立的立场来处理团队冲突和矛盾。
不偏袒任何一方，客观公正地评估和解决问题。
管理者应该审慎聆听双方的观点，并通过调解的方式来达成双方都能接受的解决方案。
此外，管理者还需要明确和贯彻公司的价值观和规范，确保团队成员都能够按照这些准则来行事。
五、寻求专业帮助对于一些复杂或严重的团队冲突，管理者可以寻求专业帮助来解决问题。
可以请示上级领导或人力资源部门的意见和建议，或者邀请专业的外部咨询师参与冲突解决的过程。
专业帮助能够为团队提供客观的第三方视角，帮助管理者更好地了解冲突的根源，并提供具体的解决方案。
六、经验总结与改进一旦冲突解决，管理者还需要总结经验并进行改进。
通过分析冲突的原因和解决过程，找出潜在的问题，制定改进措施。
这样可以为今后类似的冲突提供参考，并不断优化团队的冲突解决能力。
管理者的冲突管理与解决技巧
管理者的冲突管理与解决技巧冲突是人际关系不可避免的一部分，在工作场所中，管理者常常面临各种不同类型的冲突。
作为一个管理者，如何有效地管理和解决冲突是至关重要的。
本文将探讨一些管理者可以采取的冲突管理与解决技巧，帮助管理者提升冲突处理能力，维护良好的工作氛围和高效的团队合作。
1. 倾听与沟通冲突往往源于双方的误解或沟通不畅。
作为管理者，倾听是解决冲突的第一步。
要摒弃先入为主的态度，耐心倾听每一方的观点和感受。
通过积极的沟通，管理者可以更好地理解冲突的根源，为解决冲突采取合适的措施奠定基础。
2. 采取中立的立场管理者在解决冲突时应保持中立的立场。
不偏袒任何一方，客观地评估每个人的观点和需求。
管理者可以提供一个安全的环境，使每个人都有机会表达自己的看法，并寻求共同的解决方案。
中立有助于避免将冲突进一步升级，促进双方的合作和理解。
3. 寻找共同点与合作机会在冲突管理过程中，管理者需要引导冲突双方寻找彼此的共同点和合作机会。
通过强调共同利益和共同目标，管理者可以帮助双方建立联系和互信。
管理者还可以促使双方联手解决共同的问题，增进彼此之间的合作，从而化解冲突。
4. 引入第三方中介对于一些复杂的冲突，管理者可以考虑引入第三方中介来协助解决。
这些中介可以是人力资源专家、公司内部的调解员，或者外部的专业中介机构。
他们具有客观、公正的身份，能够帮助双方在一个中立的环境中进行对话和协商，达成共识。
5. 寻求妥协与折衷在冲突解决过程中，管理者可能需要寻求妥协和折衷的方式，以达到双方对冲突解决方案的满意程度。
妥协并不意味着双方都能完全得到自己想要的结果，但可以为冲突双方提供一个相对中立的解决方案，从而减少冲突的负面影响。
6. 培养员工的冲突解决能力在长期的管理过程中，管理者可以培养员工的冲突解决能力，使他们能够更好地处理和解决冲突。
通过提供培训、分享经验、定期反馈等方式，管理者可以帮助员工提升沟通、妥协和问题解决的能力，从而在日常工作中更好地处理冲突。
组织行为学第10章 冲突与冲突管理
第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1.冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
2.建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
3.破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
4.目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
5.认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
6.情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
7.程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。
8.关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。
9.竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。
10.回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。
11.妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。
12.迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。
第十一章 冲突与冲突管理
2.2 案例分析参考
一、案例简介 2008年初，寻求产品变革的李宁开始了与ZIBA公司的合作。ZIBA为
李宁设计了专业运动产品线和都市轻运动产品线两条产品线。可是CPO 徐懋淳却只重视运动生活产品。他大刀阔斧地导入了新的产品设计流 程，还通过人脉关系挖来三位来自香港和西方的产品总监和一位设计总 监。徐懋淳不喜欢李宁本土设计师天马行空、激进、中国风格的创意设 计，他无法理解东方元素，于是过于偏袒被本土设计师认为老土、走样 的香港和西方设计师设计的作品。于是设计师之间出现了矛盾。内讧导 致了业绩的下滑，李宁自2010年起市场份额和净利润不断下降，2011至 2012年5位高管接连离职，2012年7月5日李宁不得不重出江湖。 二、案例分析要点： 1、 冲突产生的根源及冲突管理的原则与策略
（2） 结构因素 a) 职权关系冲突；徐懋淳一人独断专行，将本拥有产品决定权的设 计师变成流水线上的一员 b) 有限资源冲突；公司内部资源向运动生活系列严重倾斜，其他产 品系列得不到充分的资源支持 c) 责任不清；属于设计师的绘图权力变成了创意总监的创意外加专 门图案师绘图，与设计师的职责重叠，进行产品设计时意见不一致 带来冲突 d) 地位矛盾；香港和国外设计师的级别和工资均高于内地设计师。 设计意见不一致时常按等级决定 4、面对整个部门出现的问题，部门领导者应该承担的责任 （1） 部门间的沟通协调工作未做好 （2） 跨文化的领导和沟通严重不足 （3） 部门结构设置不善 （4） 未公平对待内地和外聘的员工 （5） 职责分配不清 5、对于李宁公司通过引入“空降兵”来引导变革的看法
略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的 利益及意愿。 13、合作策略(cooperating strategy)：旨在达成冲突各方的需求， 而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做 大”的解决冲突问题方式。
如何处理管理中的冲突和纠纷
如何处理管理中的冲突和纠纷conflict_resolutionconflict_resolution在任何组织或团队中，冲突和纠纷都是无法避免的。
不同意见和利益的冲突可能会干扰工作流程，降低团队效率，甚至破坏员工关系。
因此，作为一个领导者或管理者，掌握处理冲突和纠纷的能力至关重要。
下面是一些有效的解决方法，可以帮助您处理管理中的冲突和纠纷。
1. 监测并识别潜在冲突首要的是要时刻监测团队中的潜在冲突迹象。
这包括员工之间的紧张气氛、持续的不和谐或团队中的集体不满情绪等。
作为管理者，要时刻保持敏感度，及早发现冲突的存在，以便干预和解决。
2. 创造开放的沟通环境打开沟通渠道对于解决冲突至关重要。
确保员工感到舒适，能够自由地表达他们的观点和担忧。
鼓励团队成员互相倾听和尊重对方的不同意见，并营造一个开放和包容的氛围。
3. 使用解决冲突的技巧和方法掌握适当的解决冲突技巧可以帮助您在管理中更好地处理纠纷。
以下是一些常用的技巧和方法：•社交技巧：培养良好的人际关系技能，以更好地理解和处理冲突。
•积极倾听：给予对方足够的关注，并真正理解他们的观点和需求。
•寻求共识：通过合作和讨论，寻找双方可以接受的解决方案。
•中立仲裁：如果需要，作为管理者，您可能需要扮演仲裁者的角色来解决纠纷。
4. 采取及时和公正的行动无论冲突的性质如何，采取及时和公正的行动都是关键。
在解决纠纷时，确保您对问题进行充分的了解，并尽快采取行动以恢复团队的和谐。
同时，始终保持公正的立场，并对所有当事人一视同仁。
5. 建立有效的冲突解决机制为了更好地管理冲突和纠纷，建议建立一个有效的冲突解决机制。
可以制定明确的团队规则和准则，明确各种冲突的处理方式，并提供相应的渠道供员工提出投诉和寻求解决方案。
6. 培养团队合作和共同目标意识最后，建立团队合作和共同目标意识对于减少冲突和纠纷至关重要。
鼓励团队成员以团结合作的方式解决问题，并确保每个人都明白团队共同的目标和使命。
有效解决冲突六个冲突管理技巧
有效解决冲突六个冲突管理技巧冲突在人际关系和工作环境中时常发生，在正常的人际交往中我们很难避免遇到各种冲突。
而良好的冲突管理是解决冲突的关键。
以下是六个有效的冲突管理技巧，可帮助我们更好地应对冲突，并促进积极的解决。
一、倾听和尊重对方观点冲突常常源于不同意见和观点的碰撞。
在处理冲突时，首先要倾听对方的观点，并表达对其观点的尊重。
通过尊重他人的意见，我们能够建立起相互理解和信任的基础，从而更好地沟通和解决问题。
二、情绪控制和冷静思考在冲突的激烈交锋中，情绪的控制至关重要。
情绪过于激动和冲动会让我们失去理智，无法做出明智的决策。
因此，我们应该学会控制自己的情绪，并进行冷静思考。
只有冷静地分析问题，我们才能更好地找到解决方案。
三、寻求共同利益和合作机会解决冲突并不意味着只有一方能够满足自己的需求，而是要考虑双方的利益，并寻找共同的利益和合作机会。
通过探索双方的需求和利益，我们可以找到解决问题的策略，并达成双赢的结果。
四、开放沟通和建立良好关系冲突的解决需要通过开放的沟通来实现，而不是通过争吵和指责。
当我们保持积极的沟通态度时，能够更好地理解和被理解。
同时，我们也要致力于建立良好的人际关系，通过建立信任和互相支持的关系，我们可以更好地解决冲突。
五、找出根本原因和解决方法在解决冲突时，我们需要深入挖掘冲突的本质，找出冲突的根本原因。
只有找到问题的根源，我们才能有针对性地制定解决方案。
同时，我们也要寻找切实可行的解决方法，而不是陷入争吵和谴责的循环之中。
六、寻求第三方帮助和中介调解对于一些复杂和困难的冲突，我们可以寻求第三方中立人的帮助和中介调解平台。
第三方的介入可以帮助我们客观地审视问题，并提供中立的解决方案。
通过第三方的协助，我们可以有效地解决冲突，达成持久和平的结果。
总结起来，冲突管理是解决冲突的关键。
通过倾听和尊重对方观点，情绪控制和冷静思考，寻求共同利益和合作机会，开放沟通和建立良好关系，找出根本原因和解决方法，以及寻求第三方帮助和中介调解，我们可以有效地解决冲突，维护和谐的人际关系和工作环境。
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• 一、冲突的概念 引导案例
• 1、冲突(conflict)：在个人、群体与组织 相互之间（包括人与人、人与群体、人 与组织、群体与群体、群体与组织、组 织与组织）交往和互动过程中，因为这 样或那样的原因，而产生意见分歧、争 论、对抗，使得彼此之间关系出现不同 程度的紧张状态，并为双方所意识到的 现象称为冲突。
• 布朗的结论：当冲突水平过高时， 组织会陷入混乱、对抗、甚至分 裂、瓦解状态，破坏绩效，危及 组织正常运转乃至生存。冲突水 平过低时，组织缺乏生机和活力， 会进入变革困难，组织发展停滞 不前，难以适应环境的低绩效状 况。
罗宾斯的观点 ：冲突与组织绩效的关系
情境
A
冲突 水平 低或 无
冲突 类型 功能 失调
• 2、对群体或组织绩效、目标 和制度的影响
• 积极的：暴露不足，推动创新； 公开矛盾，促进沟通，消除误解； 引发争论，优化目标；挑起竞争， 提高绩效。 • 消极的：增加情绪压力，影响健 康；错误分配组织资源；相互拆 台，导致分裂。
五、冲突管理
• 1、冲突管理的基本原则
• ⑴ 倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲 突控制在适当水平的原则 • ⑵ 实行全面系统的冲突管理，而不是局限于 事后的冲突控制和解决冲突的原则 • ⑶ 不走极端，持中、贵和的处理冲突原则 • ⑷ 具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的 原则
⑵ 回避策略
• ① 表现情形：忽略冲突并希望冲突 消失；以缓和的程序节奏来平抑冲 突；思考问题，该问题不作为主要 考虑对象或将此问题束之高阁；以 保密手段或言行控制来避免正面冲 突；以官僚制度的政策规则作为解 决冲突的方式方法。
• ② 适用场合：冲突主体中没有 一方有足够力量去解决问题；与 冲突主体自身利益不相干或输赢 价值很低；冲突一方或多方不关 心、不合作；彼此缺少信任、沟 通不良、过度情绪化等，不适合 解决冲突。
• 使用场合：各自利益极端相互依赖， 必须牺牲某些利益去维持正面关系； 力量过于悬殊，希望以让步换取自 身利益或在未来其他问题上的合作； 己方对冲突结果的期望值低或低度 投资，采取消极的或犹豫不决的态 度；己方缺乏使用其他策略处理冲 突的能力。
• 2、对冲突的不同看法
• ⑴ 传统观点（19世纪末—20世纪 40年代） • ⑵ 人际关系观点（20世纪40年 代末—70年代） • ⑶ 相互作用观点（20世纪80年 代以后）
• 3、冲突的分类
• ⑴ 根据冲突范围可分为：
• 人际冲突(interpersonal conflict);
• 群际冲突(intergroup conflict);
• 目标冲突(goal conflict) ；
• 程序冲突(procedural conflict)
• • • •
⑷ 以冲突表现出来的激烈程度 论辩性冲突 战斗性冲突 竞争性冲突
二、冲突ห้องสมุดไป่ตู้过程
• 庞迪（Louis.Pondy)的五阶段模式 • 1、潜在的对立或不一致
• 产生原因：沟通；结构；个人因素
2、冲突管理的策略连接
• 武断
• 关
• 心
• 自 • 己
· 竞争 · 合作 · 妥协 · 回避 · 迁就
合作
• 不武断 不合作
• 关心他人 • Thomas冲突管理模式图
• ⑴ 竞争策略
• ① 表现形式：产生“赢-输” 局势；敌对斗争；迫使对方认 输；运用权力等优势达到自身 目的。
• ② 适用场合：冲突各方中有一 方具有压倒性力量；冲突发展在 未来没有很大的利害关系；冲突 中获胜的利益很大；冲突一方独 断专行，另一方则消极而为；冲 突各方的利益彼此独立，难以找 到共赢或相容部分；冲突一方或 多方坚持不合作立场。
• 组织间冲突(interorganizational conflict);
• ⑵ 根据冲突的影响分为： • 建设性冲突(constructive conflict);
• 破坏性冲突(destructive conflict);
• ⑶ 根据冲突内容： • 认知冲突(cognitive conflict)； • 情感冲突(affective conflict) ；
三、冲突的根源
• • • • • • • • • 1、杜布林的观点 人的个性：侵略意识 资源的有限性 价值观和利益的不一致 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织变动 组织风气不佳
2、比斯诺的观点
• 生物社会性根源 • 个性和交往型根源
• 结构型根源
• 文化和观念形态型根源
• 复合性根源
四、冲突的影响
挑战。
• ③ 适用场合：冲突双方不参 与权力斗争；双方未来的正 面关系很重要，未来结果的 赌注很高；双方都是独立的 问题解决者；冲突各方力量 对等或利益相互依赖。
⑷ 迁就策略（克制策略）
• 指的是一种高度合作且武断程度 较低，当事者主要考虑对方的利 益、要求，或屈从对方意愿，压 制或牺牲自己的利益及意愿的冲 突管理策略。 • 表现：退让或让步；屈服或顺从； 赞扬、恭维对方；愿意改进关系， 提供帮助。
组织的内部特征
B
最佳 功能 正常 高 功能 失调
C
冷漠 迟钝 对变化反应慢 缺乏新观念 生命力强 自我批评 不断革新 混乱无秩序 不合作 分裂
组织的业 绩水平 低
高
低
• 1、对行为的影响 • 内部：凝聚力增强；成员更加关
注任务的完成；领导作风趋于独
裁；组织结构更加严密。
• 外部：知觉歪曲；沟通减少
• 2、认知和感情投入
• 3、行为意向
• •
• • •
竟 争 程
武断
竞争 妥协 回避
不合作
合作 迁就
合作
度 不武断
• •
•
合作程度
• 4、行为 • 轻度的意见分歧或误解；公开的 质问或怀疑；武断的言语攻击； 威胁和最后通牒；挑衅性的身体 攻击；摧毁对方的公开努力。 • 5、结果 • 提高或降低绩效
⑶ 合作策略
• ① 基本观点：冲突是双方不可避 免的共同问题；冲突双方相信彼 此平等，应有平等待遇；双方充 分沟通，信任对方，了解冲突情 景；每一方都积极理解对方的需 求和观点，寻找双赢方案。
• ② 表现情形：解决问题的姿态；
正视差异并进行思想与信息的交 流；寻求整合性解决方式；寻找
双赢的局面；把冲突看做是一种