谈判与冲突管理 PPT课件
清华大学经管学院钱小军博士
价 格 增 加 方 向
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4. 谈判优势分析
关系与信任优势 信誉与社会影响力优势 权利和地位优势 专业知识或技术水平优势 产品或服务优势 紧缺资源优势/多种选择优势
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4. 谈判优势分析
信息优势 法律优势 奖惩优势 威胁优势 “信念”优势 个人魅力优势
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钱小军 清华大学经济管理学院100084 电话（010）62789934，62775858 电子邮件：qianxj@
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谢谢！
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失去无形利益。
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两类谈判
竞争型（分配型） 整合型（分享型）
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共赢的标准
（1）谈判结果必须是明确、可以执行的； （2）能满足各方的需求，被各方所接受； （3）能保持各方长期的合作关系。
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二、问题和困惑
１．不合理地坚持最初的行动方案 ２．失去理智地坚持承诺 ３．分配型谈判的思考方式 ４．最初提案对谈判结果的影响 ５．不同的立场上会产生不同的价值 ６．不适当的参考点
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2.谈判的策略
策略与目标
类型的关系
关系型目标 重要与否？
重要
不重要
非关系型目标重要与否？
重要
不重要
合作型策略
迁就型策略
竞争型策略
回避型策略
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3. 需要涉及的关键问题
兴趣与立场 谈判目标 对自己的分析 对对方的分析 议价区域
议价区域
买方目标价
卖方底价
买方底价 卖方目标价
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六、如何应付重要的谈判
邀请你的对手出谋划策、谋求对双方 都有利的解决方案。
把最棘手的问题留在最后。 起点要高，让步要慢。 决不向感情上的欺诈妥协。
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七、谈判实战演习 ——4000吨椰子的喜与忧
做法：1、三人一组，自由结组； 2、阅读案例材料，确定谈判策略； 3、分组谈判演习60分钟； 4、全体集中讨论。
谈判是有关的各方为了争取 资源或利益而进行协商的过程， 是分配过程。
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谈判的特性
（1）多方的目标相互依赖、相互影响； （2）有利益冲突，资源有限； （3）有望通过谈判，对别人施加影响； （4）各方都有协商解决问题和冲突的愿望； （5）获得利益的同时，也须放弃另一些利益； （6）在获得/失去有形利益的同时，还可能获得/
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5. 有关谈判的其他准备
调整心态——尊重、信任与开放的心态 了解各方的谈判人员构成 做适当的假设
案例：税法书籍
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四、谈判中的技巧运用
一般原则 各种技巧
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1. 一般原则
始终把握大方向，正确处理方向与细节的关系 注重需求和兴趣，而不是立场 积极分享必要的信息 争取让各方都认为当前的协议是最好的 避免正面冲突，论事不论人 冲破局限，创造性地思维 坚持用谈判的总目标衡量谈判的结果
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2. 谈判技巧
提问技巧 观察技巧 耐心 保持平常心 利用鲜活记忆和生动的语言 此退彼进，适当的时候做适当让步 把握谈判气氛，及时化解矛盾 利用暂时休会，缓冲矛盾
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2. 谈判技巧
利用借口，争取时间 假装退出，施加压力 利用代理，避免正面接触 利用自己的优势吸引对方 利用对方的缺陷打击对方 小跨步循序渐进 探虚实逐渐靠拢 假装有多种选择
任务：演习结束时，每组必须提供至少包括购买吨数和 价格等的谈判结果。
建议：确实进入角色，从实际出发考虑问题。
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案例思考
在4000吨椰子的买卖上能否达到共赢的 目的？怎样达到共赢的目的？
谈判形式对谈判的结果有什么影响？在 不同的形式中，每个人的作用有什么变 化？
有没有考虑长期合作？如何实现长期合 作？
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1. 分析争议的根本所在，确定谈判目的
应当注意： 目的具体、明确、现实，它不是愿望； 各方目的的联系是希望通过谈判解决的问题； 目的必须是合理的； 有形目的之外，还有无形目的； 目的可以分为关系型和非关系型的； 确定目的的优先级。
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五、谈判自检清单（略）
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六、如何应付重要的谈判
增加你掌握的可以讨论的因素，时刻认 清你自己可以接受的最低价码。
当你的对手咄咄逼人时，不要着急，先 听一听。
时常停下来，复述对手的意见，归纳一 下已经取得的成果。
明确和坚持自己的需求。
谈判
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主要内容
一、谈判的概念 二、谈判中常常产生的问题和困惑 三、理性的谈判——谈判前的准备 四、谈判中的技巧运用 五、谈判自检清单 六、谈判练习 七、如何应付重要的谈判
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一、谈判的概念
１．谈判无处不在 ２．谈判的概念 ３．共赢的标准
ห้องสมุดไป่ตู้
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谈判的概念
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二、问题和困惑（续）
７．认识的系统偏差 ８．“专家”的意见影响谈判的结果 ９．多花几块钱值得？ １0．鲜活记忆的影响 １1．“赢家倒霉”？
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三、理性谈判——谈判前的准备
分析争议的根本所在，确定谈判目的 谈判的原则策略 需要涉及的关键问题 优势分析 有关谈判的其他准备
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组织行为学第十二章冲突与谈判祥解
（4）群体之间冲突的类型
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。
冲突与谈判概述
一.冲突概述
自我冲突
生活中我们往往会不可避免的需要面对这样的事情，就是当 你去一个朋友家里做客时，与你和朋友们在外面聚会时，会有两种 截然不同的感受。特别是当对方的很多习惯，行为方式和自己有很 大的出入的话，就会感到很不自在。这是心理有种忍不住的冲动去 要对方去按照自己的认知与观念来行事。
例：纠结
一.冲突概述
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
认知到的 冲突
感觉到的 冲突
冲突处理
意图
•竞争 •协作 •迁就 •回避 •折中
公开冲突 •一方行为 •对方反应
提高 群体 绩效
降低 群体 绩效
8、处理冲突的五种策略
1
•回避：既 不满足自 身的利益 也不满足 对方20的0利0 益，试图 置身于冲 突之外， 保持中立。
2、冲突的产生的条件可以概括为三类：沟通、结构、个人因素。案例中，王芳和 孙明性格、工作风格上的不同就可能会造成两人沟通上的误解，孙明只是想 出了一个更好的方案，希望能部门能将工作完成的更出色，而王芳却误以为 孙明是在抢自己的风头，同时孙明也没有注意到王芳的希望独立出色完成这 份工作的期望，激化了冲突。之后，两人冷战，不能有效的沟通，从而使冲 突持续，而影响了工作。
二.谈判概述
1、定义： 双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协
议的过程。
2、谈判的基本类型： （1）零和谈判 （2）双赢谈判
3、管理者如何进行谈判？ （1）理性分析谈判的事件 （2）理解你的谈判对手 （3）抱着诚意开始谈判 （4）坚定与灵活相结合
二.谈判概述
4、谈判技巧：
谈判的语言技巧在营销谈判中运用得好可带来营业 额的高增长。
二.谈判概述
6、如何在冲突和争执中占上风：
第七章 组织行为学冲突管理PPT课件
.
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
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C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
校园冲突的解决与协商技巧PPT
个人冲突管理风格的识别
竞争型
追求个人目标,坚持自己的立场,不惜与他人对抗。
合作型
寻找双方都可以接受的解决方案,兼顾彼此需求和关系。
妥协型
在某些方面作出让步,以求得一个折中的解决方案。
逃避型
回避冲突,缺乏主动解决问题的决心和勇气。
有效沟通的重要性
1
沟通的目标
明确传递信息、解决问题、增进理解
2
沟通的方式
积极的冲突观及其好处
冲突的积极面
冲突不应一味被视为负面,它可以激发创新、提高问题解决能力,并增进人际关系。
有益探讨与交流
通过冲突,双方可以更深入地了解对方的观点和需求,从而找到双赢的解决方案。
促进自我成长
应对冲突需要我们反思自己的行为和思维模式,从而提升自我认知和管理能力。
增强团队凝聚力
妥善处理冲突有助于增强团队成员的信任和沟通,提升团队的协作能力。
谈判艺术
谈判是一种艺术,需要巧妙把握各种细节。如何读懂对方、掌控节奏、握握僵局等,都需要丰富的经验和智慧。
谈判心理学
把握住对方的心理诉求和焦虑点,适当利用奖赏、惩罚、反对、蛊惑等方法,从而影响对方的决策。
第三方调解机制
1
公正性与专业性
第三方调解人应当具有公正、客观的立场，同时具备专业的调解知识和技能。
价值观冲突
对于学习、生活、行为标准等存在差异引发的冲突。
目标冲突
不同主体的目标和利益需求存在矛盾,导致的冲突。
管理校园冲突的必要性
校园冲突的管理和解决非常重要,因为它可以维护校园的和谐稳定,保护师生的合法权益,促进学校的健康发展。通过有效的冲突管理,可以引导师生正确认识和表达矛盾,化解潜在的矛盾,建立良好的师生关系,为学校营造良好的教学环境。
竞争型
追求个人目标,坚持自己的立场,不惜与他人对抗。
合作型
寻找双方都可以接受的解决方案,兼顾彼此需求和关系。
妥协型
在某些方面作出让步,以求得一个折中的解决方案。
逃避型
回避冲突,缺乏主动解决问题的决心和勇气。
有效沟通的重要性
1
沟通的目标
明确传递信息、解决问题、增进理解
2
沟通的方式
积极的冲突观及其好处
冲突的积极面
冲突不应一味被视为负面,它可以激发创新、提高问题解决能力,并增进人际关系。
有益探讨与交流
通过冲突,双方可以更深入地了解对方的观点和需求,从而找到双赢的解决方案。
促进自我成长
应对冲突需要我们反思自己的行为和思维模式,从而提升自我认知和管理能力。
增强团队凝聚力
妥善处理冲突有助于增强团队成员的信任和沟通,提升团队的协作能力。
谈判艺术
谈判是一种艺术,需要巧妙把握各种细节。如何读懂对方、掌控节奏、握握僵局等,都需要丰富的经验和智慧。
谈判心理学
把握住对方的心理诉求和焦虑点,适当利用奖赏、惩罚、反对、蛊惑等方法,从而影响对方的决策。
第三方调解机制
1
公正性与专业性
第三方调解人应当具有公正、客观的立场，同时具备专业的调解知识和技能。
价值观冲突
对于学习、生活、行为标准等存在差异引发的冲突。
目标冲突
不同主体的目标和利益需求存在矛盾,导致的冲突。
管理校园冲突的必要性
校园冲突的管理和解决非常重要,因为它可以维护校园的和谐稳定,保护师生的合法权益,促进学校的健康发展。通过有效的冲突管理,可以引导师生正确认识和表达矛盾,化解潜在的矛盾,建立良好的师生关系,为学校营造良好的教学环境。
第十五章冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)
阶段3：行为意向
迁就 一方为了安抚对方，愿意把对方的利益放在自己的利益之 上。 折衷 冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享 利益。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
阶段4：行为
冲突管理 运用解决方法和激励技术使冲突达到理想水平。
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• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
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冲突观念的变迁
传统观点 冲突是有害的，是应该避免的。
原因： • 沟通不良 • 人们之间缺乏坦诚和信
任 • 管理者对员工的需要
和抱负缺乏敏感性
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仲裁人 运用权威来达成协议的第三方。
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第三方谈判
和解人 是受到谈判双方信任的第三方，他在 谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。
顾问 专业技术纯熟且公正无偏的第三方， 他试图通过沟通与分析，并借助自 己在冲突管理方面的知识来敦促问 题得以解决。
谈判
谈判 双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间 的交换比率达成协议的过程。
BATNA谈判理论 达成谈判协议的最佳选择方 案； 某人为通过达成谈判协 议可接受的最低值或结果。
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谈判策略
组织行为学(谈判)
授课内容 谈判
组织行为学
一味地排斥或鼓励冲突 都不是对待冲突的正确态度， 关键在于如何通过冲突管理 的基本策略来发扬冲突的正 功能，避免冲突的负功能。
1
定义
是指双方或多方交换物品或服务、 并试图对交换率的问题达成一致的过 程。由于谈判本身既包含了妥协和协 调的因素在内，在关键时刻又不排除 某些强制性因素，所以在冲突过程中 具有极大的优势。
谈判
组织行为学
谈判策略
分配式商讨 一方所得即为另一方所失的谈判，例如在劳 资双方的谈判中劳方所得即为资方所失。 关键是通过谈判尽可能得到更多的好处 双方底线之间的范围就是谈判的范围
3
谈判
组织行为学
谈判策略
整体式商讨 主要是解决问题，在有许多假设的解决方案 时，可以从中选出最好的，使得双方受益。 信息的公开和相互间的坦城 一方对另一方的需求有敏感性 相互信任并能够维持一定的灵活性
4
谈判
组织行为学
谈判技巧
抽烟时祈祷 祈祷时抽烟
5
谈判
组织行为学
谈判技巧
一般谈判技巧 聆听的技巧，提问的技巧，回答问题的技巧， 辩论的技巧，说服的技巧。 谈判技巧的提高
研究你的对手 以积极主动的态度开始谈判 对事不对人 强调双赢解决方式 构建开放和信任的气氛
6
谈判
8Байду номын сангаас
组织行为学
组织行为学
9
组织行为学
谈判中存在的问题
做决定时可能会有偏见
非理性地增加投入 虚构的固定效益观念 囿于固定看法 谈判的结构 依赖于可获得性信息 胜利者的苦恼 过分自信
组织行为学
一味地排斥或鼓励冲突 都不是对待冲突的正确态度， 关键在于如何通过冲突管理 的基本策略来发扬冲突的正 功能，避免冲突的负功能。
1
定义
是指双方或多方交换物品或服务、 并试图对交换率的问题达成一致的过 程。由于谈判本身既包含了妥协和协 调的因素在内，在关键时刻又不排除 某些强制性因素，所以在冲突过程中 具有极大的优势。
谈判
组织行为学
谈判策略
分配式商讨 一方所得即为另一方所失的谈判，例如在劳 资双方的谈判中劳方所得即为资方所失。 关键是通过谈判尽可能得到更多的好处 双方底线之间的范围就是谈判的范围
3
谈判
组织行为学
谈判策略
整体式商讨 主要是解决问题，在有许多假设的解决方案 时，可以从中选出最好的，使得双方受益。 信息的公开和相互间的坦城 一方对另一方的需求有敏感性 相互信任并能够维持一定的灵活性
4
谈判
组织行为学
谈判技巧
抽烟时祈祷 祈祷时抽烟
5
谈判
组织行为学
谈判技巧
一般谈判技巧 聆听的技巧，提问的技巧，回答问题的技巧， 辩论的技巧，说服的技巧。 谈判技巧的提高
研究你的对手 以积极主动的态度开始谈判 对事不对人 强调双赢解决方式 构建开放和信任的气氛
6
谈判
8Байду номын сангаас
组织行为学
组织行为学
9
组织行为学
谈判中存在的问题
做决定时可能会有偏见
非理性地增加投入 虚构的固定效益观念 囿于固定看法 谈判的结构 依赖于可获得性信息 胜利者的苦恼 过分自信
冲突管理培训ppt完整版
情绪管理与压力缓解方法
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情绪管理
在冲突中，保持冷静、理智的态度，控制自己的 情绪，避免情绪失控导致冲突升级。
压力缓解
通过运动、冥想、呼吸练习等方式缓解压力，保 持身心平衡，提高应对冲突的能力。
3
寻求支持
在面对难以解决的冲突时，寻求专业人士或朋友 的帮助和支持，获取更多的建议和资源，共同解 决问题。
倾听与表达技巧
倾听技巧
积极倾听他人的观点和感受，理解对方的立场和需要，不打断对 方发言，给予足够的时间和空间进行表达。
表达技巧
在表达自己的观点和需要时，注意措辞和语气，避免攻击性或负面 情绪的表达，以积极、建设性的方式进行沟通。
反馈与确认
在沟通过程中，及时给予反馈和确认，确保双方理解一致，避免误 解和冲突升级。
学会处理冲突有助于个人 在职场中更好地应对挑战 和压力。
维护社会稳定
在社会层面，冲突管理有 助于缓解社会矛盾，维护 社会稳定和和谐。
CHAPTER 02
识别与分析冲突
识别潜在冲突
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
积极倾听各方意见，理解 不同立场和观点，及时发 现潜在分歧。
THANKS
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解决方案
团队建设活动，提升团队凝聚力，促进成员相互理解
案例三
客户与公司的冲突
经典案例分析
描述
客户对公司服务不满意 ，提出投诉
分析
服务质量不达标，客户 需求未得到满足
解决方案
积极与客户沟通，了解 需求，提升服务质量
模拟实战演练：应对不同类型冲突
01
演练一
应对情绪化冲突
冲突与谈判管理
冲突与谈判管理【任务描述】冲突是一种客观存在的、不可避免的、正常的社会现象，是组织行为的一个部分。
冲突意味着相应的个体或群体之间的利益不一致以及一系列的冲突问题和事件。
为了协调组织内部及组织间的人际关系，提高组织的生产效率，当冲突发生后，冲突的处理方式是非常重要的。
谈判作为一种重要的而且有效的冲突处理方式，是对发生冲突的个体或团体就各种可能的协定进行协商和讨论的过程。
【任务目标】掌握冲突的概念；了解冲突的特性；了解冲突的作用；掌握冲突的原因、策略和处理方法；掌握谈判的方法和原则。
【任务导入】田丰谏袁绍三国时，袁绍有一位非常杰出的谋士叫田丰。
田丰的谋略水平很高，而且为人正直。
历史给他的评价是四个字——刚而犯上。
当时袁绍要跟曹操打仗，田丰不太同意，说：“要打，但不要冒进。
在战场上把时间拖得长一点，我们就会更有把握。
”他进谏了两次，而且是直谏，跟袁绍说不要去打。
袁绍不高兴，不听他的，也不爱听他说话。
田丰跪在袁绍跟前磕头，对袁绍说：“你要不听我的劝，会出师不利。
”袁绍这个人心胸很狭窄，便说：“我在大军行动之前，已经下命令了，你说我出师不利，把他给我关起来。
”就把田丰关了起来。
结果袁绍打了败仗，消息传回，看监狱的人就和田丰说：“田先生，我告诉您一个好消息，大将军失败了，和曹操打输了，都快输光了，正往回跑呢，您马上就能出来了，您说对了呀。
”田丰说：“如果他打胜仗我还能活，他打了败仗就羞于见我，一定会把我杀了，我命休矣。
”这个故事对我们有何启示？【知识精讲】一、冲突的概念冲突是人们对重要问题意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值理念的不同而产生对立或争议的过程。
（一）冲突的传统观点冲突的传统观点存在于19世纪末到20世纪40年代。
当时的人们认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。
换句话说，这种观点认为冲突对组织是有害无益的。
（二）冲突的人际关系观点冲突的人际关系观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能成为组织中的积极动力。
冲突解决与调解技巧培训ppt课件
04
冲突解决与调解实践应用
案例分析与实践
案例选择
选择具有代表性的冲突案例 ，涉及不同领域和情境，以 便学员了解各种冲突的特点 和解决方法。
分析冲突原因
引导学员深入分析案例中的 冲突原因，探究各方的利益 诉求和立场，为找到解决方 案提供思路。
制定解决方案
在分析案例的基础上，学员 共同探讨解决方案，提出切 实可行的措施，以化解冲突 。
的观点和建议。
经验分享
邀请有经验的学员或专业人士分享自 己在解决冲突方面的经验和心得，为
其他学员提供借鉴和启示。
观点碰撞
在小组讨论中，允许不同观点的碰撞 和交锋，激发学员的思考和创造力， 寻找更多元化的解决方案。
总结提炼
对小组讨论和分享的内容进行总结提 炼，形成共识和经验教训，以便学员 在实际应用中加以运用。
实践应用
鼓励学员将所学的解决方案 应用到实际生活中，不断调 整和完善，提高解决冲突的 能力。
角色扮演与模拟演练
模拟情境设置
设计各种冲突情境，使学员在实际演练中 了解不同情境下冲突的特点和处理方式。
角色分配
根据学员的特点和需求，分配不同 的角色，如当事人、调解员等，以 便学员从不同角度体验冲突解决过
冲突类型
个人与个人之间的冲突、组织与 组织之间的冲突、个人与组织之 间的冲突等。
冲突的来源与原因
01
02
03
04
资源分配
有限资源的争夺是导致冲突的 主要原因之一。
目标不一致
不同个体或组织的目标不一致 ，可能导致利益冲突。
信息沟通不畅
信息传递受阻或误解，可能导 致沟通冲突。
角色和责任不明确
角色和责任不明确可能导致职 责冲突。
冲突与谈判
相互作 用观点
所有冲突 都是有害 的，必须 避免。
冲突是任 何群体中 的自然现 象，无法 避免。
冲突是有 积极作用 的，维持 最佳冲突 水平。
建设性冲突：
Constructive conflict 又称功能性冲突 Functional conflict
破坏性冲突：
Destructive conflict 又称功能失调性冲突 Dysfunctional conflict
三、冲突的层次：
组织间冲突 群体间冲突 群体内冲突 个体间冲突 个体内部冲突
个体内部冲突：
Intrapersonal conflict ＊在多种有利方案间选择 ＊在多种不利方案间选择 ＊一个方案正负效应相当
个体间冲突：
Interpersonal conflict ＊角色冲突 ＊角色模糊
群体内冲突：
Intragroup conflict 群体内部各成员间的冲突。
群体间冲突：
Intergroup conflict ＊横向冲突 ＊纵向冲突 ＊直线－职能冲突 ＊多元化的冲突
四、冲突的过程：
潜 在 冲 突 源
认 知 及 个 人 化
意 图
行 为
后 果
阶段1
阶段2
阶段3突管理
• 解决冲突技术 • 刺激冲突技术
六、谈判的概念与策略：
下次课由“东方不败” 团队讲授。
下次课内容：
＊“东方不败”团队自主教 学；
＊分析案例“黄金年投资俱 乐部”，请大家预习。
三十六计简介（四）
瞒天过海
• 备周则意怠，常见则不疑。阴在阳 之内，不在阳之对。太阳，太阴。
• 利用示之于众的假象掩盖目的。 • 寓密谋于最不引起嫌疑的公开行动