供应链成本管理及效率提升课件
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《物流管理课件-供应链管理PPT》
物流管理的重要性
1 提高效率
2 增加客户满意度
有效的物流管理可以减少运 输时间、降低库存成本，并 提高整体供应链的运作效率。
通过及时交付和准确的订单 处理，物流管理有助于增强 客户满意度并建立良好的品 牌声誉。
3 创造竞争优势
优化物流流程可以为企业提供竞争优势，例如降低成本、加快市场反 应速度和提供个性化的服务。
物流管理课件——供应链 管理PPT
欢迎来到《物流管理课件——供应链管理PPT》。在本课程中，我们将探讨 物流管理的定义和重要性，以及供应链管理的概念、目标、挑战、关键原则 和最佳实践。
物流管理的定义
什么是物流管理？
物流管理是指有效地组织、协调和控制物流流程，以实现产品从原材料到最终用户的顺利流通。
供应链管理的最佳实践
库存管理
通过准确的库存管理和合理的 仓储布局，提高供应链的运作 效率。
运输优化
优化物流网络和运输计划，以 最大程度地减少运输成本和交 付时间。
技术应用
应用先进的技术工具和系统， 提高供应链管理的可见性和自 动化程度。
技术变革
技术的快速发展需要供应链管理及时 适应和整合新的工具和系统。
供应链管实现供应链各环节 之间的互相支持和协作。
通过共享信息和数据，供应链各方能更好地 预测需求和作出准确的决策。
通过持续改进和创新，供应链管理能够适应 变化的市场和客户需求。
供应链管理的概念
整体观念
供应链管理强调整体观念， 关注从原材料供应商到最终 用户的各个环节。
协同合作
供应链管理强调供应链各方 之间的紧密协作与合作，以 提高整体效率。
信息流和物流
供应链管理关注信息流动和 物流运作的整合，以实现更 高的运作效率和准确性。
《供应链整合》课件
• 制定明确的整合目标和策略 • 积极沟通和合作各方利益相关者 • 加强信息系统和技术支持
展望
• 更智能化和自动化的供应链整合 • 更加注重可持续发展和绿色供应链 • 更紧密的供应链合作和伙伴关系
结语
通过本课件，我们希望您对供应链整合有了更深入的了解，认识到其重要性 和必要性，以及如何应对挑战并迎接未来的发展。
《供应链整合》PPT课件
通过本课件，您将深入了解供应链整合的概念、流程、挑战以及案例分析， 同时我们还将提供建议和展望未来发展趋势。
什么是供应链整合
供应链整合是指将各个环节、部门或企业之间的运营与资源整合在一起，以 实现高效率、低成本和高质量的供应链管理。整合的目的在于提升企业竞争 力和满足客户需求。
供应链整合的流程
1
范围和内容确定
2
界定整合的范围和内容，明确要整合
的供应链环节或企业。
3
实施和监督
4
执行整合计划，并持续监督整合执行
情况。
5
需求和目标分析
确定整合的目标和需求，为后续的整 合工作提供基础。
策划和方法
制定整合的具体策划步骤及使用的方 法，确保整合计划的顺利实施。
评估和调整
评估整合效果，并根据评估结果进行 必要的调整和改进。
供应链整合的挑战
1 变革管理
2 合作与协调
供应链整合可能带来组织结构和文化变革， 需要适应和管理变化。
整合不同环节或企业之间的合作与协调， 确保信息流畅和目标一致。
3 技术和系统
4 风险管理
整合需要支持的技术和信息系统，源自实现 数据共享和协同。了解整合过程中可能出现的风险，并采取 措施来减轻风险的影响。
供应链整合的案例分析
供应链成本与绩效管理优秀课件
(三)基于活动的成本控制(ABC)方法的基本思想
作业成本法(ABC)是一种通过对所有作业活动进行追踪动 态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的 利用情况的成本计算和管理方法。
它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成 本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终 将成本分配到产品与服务(如图5-4所示)。
于进入市场，导致供给过剩，增加了降价的压力。 Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。 顾客和消费者越来越看重产品的价值。
因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链 总成本已经成为企业提高效益的重要途径。
供应链成本概述
(二)供应链成本管理的基础理论 （参见教材P109）
供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了 企业内部，是将成本的含义延伸到整个供应链上企业的作业成 本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上 的总成本。
供应链成本概述
(一)供应链成本管理产生的必要性
国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。 贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易
供应链成本概述
❖ 产品网络的形成
产品和供应链管理必须相互兼容。信息技术的投资必须能降 低公司之间数据交换的运作成本，这样才会影响到交易成本和作 业成本。
要想设计出理想的供应链，就会在公司内部或供应链范围内 引起交易成本和作业成本。
❖ 供应链的流程优化
供应链流程优化上主要强调成本缩减措施，通常是缩减直接 成本和作业成本。
❖ 供应链中的产品设计
公司之间的合作在很大程度上取决于产品及产品的特性，因此，初次 建立合作关系时的交易成本将在总成本中占大头。供应商的能力较低，交 易成本较高，因为通常需要频繁地同这类供应商签订严格的合同。
作业成本法(ABC)是一种通过对所有作业活动进行追踪动 态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的 利用情况的成本计算和管理方法。
它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成 本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终 将成本分配到产品与服务(如图5-4所示)。
于进入市场，导致供给过剩，增加了降价的压力。 Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。 顾客和消费者越来越看重产品的价值。
因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链 总成本已经成为企业提高效益的重要途径。
供应链成本概述
(二)供应链成本管理的基础理论 （参见教材P109）
供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了 企业内部，是将成本的含义延伸到整个供应链上企业的作业成 本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上 的总成本。
供应链成本概述
(一)供应链成本管理产生的必要性
国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。 贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易
供应链成本概述
❖ 产品网络的形成
产品和供应链管理必须相互兼容。信息技术的投资必须能降 低公司之间数据交换的运作成本，这样才会影响到交易成本和作 业成本。
要想设计出理想的供应链，就会在公司内部或供应链范围内 引起交易成本和作业成本。
❖ 供应链的流程优化
供应链流程优化上主要强调成本缩减措施，通常是缩减直接 成本和作业成本。
❖ 供应链中的产品设计
公司之间的合作在很大程度上取决于产品及产品的特性，因此，初次 建立合作关系时的交易成本将在总成本中占大头。供应商的能力较低，交 易成本较高，因为通常需要频繁地同这类供应商签订严格的合同。
供应链管理课件PPT
06
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
2024年度《供应链管理培训》课件
策略制定
根据需求分析结果，制定 相应的采购策略，包括采 购方式、价格、质量、交 货期等方面的要求。
执行过程优化
通过流程再造、信息化手 段等方式，提高采购执行 效率，降低采购成本。
12
供应商选择、评估与激励机制设计
供应商选择
激励机制设计
建立供应商选择标准，综合考虑价格 、质量、交货期、服务等因素，选择 合适的供应商。
协同合作
供应链管理强调供应链上各节点企业之间的协同合作。通过建立紧密的 合作关系，企业可以实现信息共享、风险共担、利益共享，从而提高整 个供应链的效率和竞争力。
5
供应链类型及其特点
2024/3/23
推动式供应链
以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向客户。这种类型的供应链适用于需求 稳定且可预测的产品，如日用品等。其特点是生产计划性强，库存水平高，对市场反应较 慢。
平滑等）预测未来需求趋势。
因果分析
识别影响需求的关键因素，建立 因果关系模型，预测未来需求变
化。
机器学习算法
应用机器学习算法（如线性回归 、决策树、神经网络等）对历史 数据进行训练和学习，预测未来
需求。
2024/3/23
17
JIT、VMI等先进库存控制方法介绍
JIT（Just-in-Time）库存控制方法
通过精确的需求预测和紧密的生产计划，实现零库存或少库存的生产方式，降低库存成
本和风险。
VMI（Vendor Managed Invento…
供应商根据零售商的销售和库存信息，主动管理和优化库存水平，确保及时供货并降低 双方库存成本。
2024/3/23
其他先进方法
如联合库存管理（JMI）、协同计划预测与补货（CPFR）等，通过供应链上下游企业 间的紧密合作和信息共享，实现库存控制的优化和整体效益提升。
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
供应商管理PPT课件
供应商管理的目标
01
确保供应商按照合同要 求提供高质量的产品和 服务
02
降低采购成本，提高采 购效率
03
优化供应商结构，降低 供应链风险
04
与供应商建立长期稳定 的合作关系，实现共赢
供应商管理的流程
供应商选择
制定选择标准，进行初步筛选和评估
供应商谈判与合同签订
与选定的供应商进行谈判，达成一致后签订 采购合同
04
供应商绩效管理
供应商绩效评价标准
价格水平
根据市场情况和采购量，对供应商提供的价 格进行合理性评估。
质量水平
通过检验、测试等方式，对供应商提供的产 品或服务的质量进行评估。
交货期
评估供应商的交货准时率，以及应对交货延 误的措施和效果。
服务水平
评估供应商在售前、售中、售后等环节的服 务质量和响应速度。
03
供应商关系管理
供应商关系类型
01
02
03
交易型关系
基于合同和交易的短期关 系，重点在于价格和质量 。
合作型关系
长期合作关系，双方共同 投入资源，共同解决问题 。
战略型关系
深度合作，共同开发新产 品或新市场，实现共赢。
供应商关系维护策略
建立信任
定期沟通
通过诚信、透明和公正的交易行为建立信 任。
点。
风险评估
采用定性和定量评估方法，对识别 出的风险点进行评估，确定风险等 级和影响程度。
风险矩阵
建立风险矩阵，将风险按照等级和 影响程度进行分类，为后续的风险 防范和应对提供依据。
供应商风险防范措施
合同约束
在合同中明确双方的权利和义务，对 供应商的行为进行约束，防止供应商 出现违约行为。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
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战略及规化、流程优化、制度设计
03-2管理职责和绩效考核—操作执行层面
日常订单需求，物料供应管理
1. 接收计划传递的分品种需求计划， 制定物流改善的计划并实施。
2. 曰常的需求预测和采购订单管理， 保证供货和生产的协调，维持较合 理的库存水平。
3. 根据已订合同、在途、安全库存 核算实际需求，根据战略采购的品 种安排下订单。
第二部分 供应链管理流程优化及策略方法
01 流程优化 03 战略采购管理
02 供应商管理 04 成本管理
01流程优化改善
供应链战略管理流程优化基本方向
1.落实80/20重点管理原则，建立ABC类产品的差异化采购管理模式及相应流程方 案。 2.战略供应链管理要求不断同进行基准比较，量化数据统计分析，监督并持续改 进。 3.管理流程目标随供应需求及市场变化适时调整，加强快速反应能力，提高效率。
1.物料需求预测管理 2. 执行物料需求计划 3.下订单，采购跟进 4 .库存管理(指库存水平） 5 .货物的接收 6 .货款支付 7 .与生产部门的协调 8 .过程控制、问题跟进处理 9.不良物料退换货处理
流程规定执行定期统计分析报告
20% 20% 20% 20% 20%
100%
供应商风险、考评分析
1. 利于监督实施，定期制度汇报制度建 立。
2. 注重市场及供应环境信息统计分析， 供应风险、质量成本波动控制。
注重供应链需求管理，流程优化 强调内部支持，外部合作共赢
02-2管理组织及责任分工
供应链管理组织形式
战略供应商管理和日常采购管理
战略供应商及战应商管理(选择、评价、谈判、数 据维护、解决冲突、寻找新的供应商） 2.供应市场的研究和分析 3.制定降低成本的计划和具体实施 4.改善釆购流程的计划和实施 制定釆购战略和采购策略 5.对交货期、成本、供应商数量、付 款期等重要指标负贵 6.标准合同的制定 7.支持新产品开发 8.支持样品承认，研发选型
2018
供应链优化—成本管理及效率提升
目录
CONTENTS
01 目标绩效及责任管理 02 供应链管理流程优化及策略选择 03 定期过程控制及管理总结报告
01
PART 01
第一部分
目标绩效及责任管理
01管理绩效目标 02管理组织及责任分工 03 管理职责和绩效考核
01管理绩效目标
总体目标
以最低总成本满足计划需求。快速反 应， 适应生产计划调整，及市场变化.。
价格分析、数据更新和维护 供应商数据更新和维护
成本结构分析报告 采购行为分析汇报
1.负责对所有物料的采购行为 及市场需求分析并提交报告 2.对供应商的数据进行更新和 维护
03-1管理职责和绩效考核—战略管理层面
战略供应商及采购管理
1. 了解新品开发计划和进程，参与前 期供应商选择。
2. 负责总体供应管理战略的实施和推 进。
1. 建立完善的汇报制度保证 内部控制管理有效落实。
2. 系统化、制度化市场供应 需求信息、物料价格及供 应商成本结构统计分析。
3. 产品成本分析及价格目标 达成状况分析。
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2. 降低分供方的数量 ，发展/整合供应商资 源。
3. 与技术开发更好的协调和合作，早期参与产 品成本控制。
统计分析，内外协作
执行作业与战略管理分开 注重执行规范化流程化
1. 利于操作性采购同生产部门更紧密 协作 ，更有效地保证物料的齐套。
2. 把主要的精力放在保证生产和提高 物流效率上 ，提高整个供应链(采 购-生产-销售)的反应速度。
1. 供应商分级、评审、考评 量 化、客观、系统化。
2. 分类物料供应商按不同策 略管理。
3. 与关键供应商建立战略协 作关系。
战略采购
缩短同期
1. 战略采购同日常操作采购 分开，简化采购流程。
2. 保证物料齐套管理效率， 加强计划需求管理和过程 协调跟进。 Click here to add your text. Click here to add your text. Click here to add your text.
2. 年各种物料供应商数量降低的指标： y个
3. 供应商优化，风险物料保证水平。 RPN系数
4. 年各个物料、产品交货期缩短的指 标：z天
5. 每年各个品种付款期延长的指标： m天
6. 流程作业优化、提升效率。典型业 务处理周期时间减少率X%
7. 管理策略、制度执行达标率X% 8. 库存物料周转率：M天
市场需要的公司没有---短缺；公司有的市场不需要---积压 问题根源相同：供应链的响应速度太慢、响应成本太高
流程高效 制度规范
1. 流程和制度设计与管理目 标及实际情况相适应。
2. 流程上的各个环节程序 化，以规范内部的控制制
3. 度确质Ct保量。elixc采等tk. 购各Chlei、人crek技员thoe术之rae间、dtd信生oya息产odud、的r 良y好ou传r 递tex和t.反Cl馈ick，h提er高e t运o 作a效dd率y。our text.
4. 订单的追踪和过程控制。质量问题 反馈及退货处理。
职责 任务
绩效 考核
1. 各订单齐套率指标(偏差） 2. 各品种物料年/季平均库存水
平的降低指标：n% 3. 规则制度执行符合率：X% 4. 内外沟通协作效率，问题反
馈处理时效N小时；服务调 查满意度分数：XX
简化操作，协同合作，快速反应
02
PART 01
02-1管理组织及责任分工主要考虑原则
侧重于战略供应链管理
管理制度流程优化
1. 釆购策略/流程方案的优化。 2. 更多的时间和精力对供应市场进行分
析和研宄， 以便提高整体供应的能 力。 3. 日常的订单处理应该尽可能简单，以 提高反应速度
1. 把主要的精力放在优化分供方的工作上。 制定差异化的采购模式（20%/80%原则，按 物料ABC重要性分类及供应商分级）
3. 关注供应商的变化和供应商场的变 化。
4. 给有潜力的供应商以差异化政策。 5. 各品种采购模式的确定和优化，制
订优化采购计划并实施。 6. 与操作采购的沟通和协调，确保各
品种的供应能力能够满足公司对生 产、质量及新品幵发的要求 。 7. 监督和管理各品种的战略采购行为。
职责 任务
绩效 考核
1. 年各产品、材料降低成本的指标： x°/。