供应链成本管理
供应链成本管理
供应链成本管理今天，在全球化、数字化和环境友好的新时代，供应链管理变得越来越复杂和重要。
供应链是一个由各种各样的生产、成本和交货环节组成的系统，而供应链成本管理则是管理这一系统中成本的过程。
随着市场竞争的加剧以及消费者需求的多样化，企业需要更多关注供应链成本管理，以提高效率和降低成本。
首先，供应链成本管理可以帮助企业降低生产成本。
在一个供应链系统中，存在着各种各样的成本，如原材料采购成本、运输成本、库存成本等。
通过对这些成本进行深入分析和管理，企业可以找到降低成本的有效方法，如优化供应商选择和合作关系、减少运输次数和库存水平等。
通过精细化的成本管理，企业可以有效降低生产成本，提高竞争力。
其次，供应链成本管理可以提高整个供应链系统的效率。
一个高效的供应链系统可以使生产和交货过程更加流畅和快速，从而减少等待时间和浪费。
通过对供应链成本进行管理，企业可以找到优化生产流程和交货流程的方法，提高整个供应链系统的效率。
例如，通过减少库存水平和提高物流效率，企业可以缩短供应链的周期，满足市场需求，提高客户满意度。
另外，供应链成本管理可以帮助企业降低风险。
一个有效的供应链成本管理系统可以帮助企业识别和管理各种风险，如供应商破产、市场波动等。
通过对供应链成本的深入了解和管理，企业可以及时应对各种不确定性，降低风险发生的可能性。
例如，通过建立多个供应商和分散风险、建立灵活的库存管理系统等方式，企业可以在面对外部变化时更加灵活应对，保持持续发展。
总的来说，供应链成本管理是当今企业管理中一个非常重要的环节。
通过对供应链成本的深入理解和管理，企业可以降低生产成本、提高效率、降低风险，从而提高竞争力，实现可持续发展。
因此，企业需要重视供应链成本管理，将其纳入企业管理的重要议程中，并不断探索和改进成本管理的方法和模式，以适应不断变化的市场环境。
【全文结束】。
供应链管理中的库存成本管控与优化
供应链管理中的库存成本管控与优化库存成本是供应链管理中非常重要的一个方面，对于企业来说，合理的库存成本管控与优化能够帮助企业降低成本，提高效率，并且减少风险。
首先，库存成本包括存储成本、资金成本和风险成本。
存储成本是指企业用于存放和维护库存物品所需的费用，例如仓储费、库房租金等。
资金成本是指企业将货物存放在库存中所需的资金费用，包括资金借贷的利息和机会成本。
风险成本是指在库存管理过程中，可能会出现的库存剩余、过期、损坏等情况所带来的损失。
库存成本管控的目标是实现最佳订货量和最低库存水平。
在实际操作中，一般采用经济订货批量模型、固定时间和固定数量的补货模型等方法来进行库存成本控制。
经济订货批量模型根据需求和供应的总成本最小化为目标，通过计算经济订货批量和再订货点来确定最佳订货策略。
固定时间补货模型是根据固定时间来进行补货，而固定数量补货模型则是根据固定数量来进行补货。
这些模型能够帮助企业减少库存成本、避免库存过多或过少的问题，并且提高订单交付的准时性。
其次，优化库存管理还需要考虑到供应链的整体优化。
供应链中的各个环节都会对库存成本产生影响，因此需要进行全面的协调和优化。
首先，供应链管理可以采用零库存管理的方法，通过及时制造和交付来降低库存成本。
其次，供应链中的各个合作伙伴之间需要进行信息共享和协同，以便更好地控制和调节库存。
此外，供应链中各个环节的运作效率也会对库存成本产生影响，因此需要优化供应链中的流程和运作方式，提高生产和物流效率。
另外，库存管理还需要考虑到需求波动和不确定性因素。
需求波动是指市场需求的变动，而不确定性因素包括供应商的延迟交货、质量问题、自然灾害等。
为了应对这些因素，企业可以采取一些灵活的库存管理策略，如建立安全库存、采用备件库存和跨国库存等。
通过这些策略，可以帮助企业更好地应对需求波动和不确定性因素，减少库存风险。
综上所述，库存成本管理与优化是供应链管理中至关重要的一个方面。
供应链的成本控制策略
供应链的成本控制策略供应链是指一组组织通过物流和信息流的有序协调，共同为满足客户需求而开展的活动。
成本控制是供应链管理中至关重要的一个方面。
本文将介绍一些有效的供应链成本控制策略，以帮助企业实现成本最小化。
1.供应链网络优化对于拥有多个供应地点和分销中心的企业而言，供应链网络的优化是成本控制的关键。
通过综合考虑产品需求、供应地点、分销中心等因素，企业可以确定最优的供应链网络布局。
优化后的网络布局能够降低物流成本、减少库存水平并提高交付效率。
2.库存管理库存是供应链中的资金投入，并对企业运营资金造成负担。
合理的库存管理可降低资金的占用成本。
一种常用的库存管理策略是基于需求预测和安全存量的合理设置。
通过准确预测需求，并灵活调整库存水平，企业可以降低库存管理成本。
3.供应商管理供应商是供应链中的重要合作伙伴，可以对供应链成本的控制产生重要影响。
建立稳定的供应商关系和合理的供应商评估体系是供应商管理的核心。
与忠诚的供应商建立长期合作关系，以获得优惠的采购价格和更好的服务，对降低成本非常重要。
4.运输管理运输成本在供应链中通常占据较大的比重。
因此，运输管理策略对供应链成本控制至关重要。
企业可以选择最经济和快速的运输方式，以降低运输成本。
此外，整合运输需求、减少运输距离、提高运输效率等手段也可以帮助企业降低运输成本。
5.信息技术支持信息技术在供应链管理中的作用越来越重要。
通过合理的信息技术支持，企业能够高效地管理供应链，并降低管理成本。
例如，实施ERP系统可以帮助企业实现供应链流程的集成，降低管理成本和错误风险。
6.持续改进和创新持续改进和创新是供应链成本控制的关键驱动因素。
企业应该积极寻求改进的机会，并不断采用新的技术和方法。
通过持续改进和创新，企业可以提高供应链的效率，降低成本，并保持竞争优势。
结论供应链的成本控制策略对企业的经营非常重要。
通过优化供应链网络、合理管理库存、建立良好的供应商关系、优化运输管理、利用信息技术支持和持续改进等方式，企业可以降低供应链成本，并提升整体运营效率。
供应链成本控制
供应链成本控制作者：张林林宋柏洪苏展文李伟雄来源：《经济研究导刊》2014年第22期摘要：中国企业普遍存在对供应链成本结构认识不清、供应链成本控制观念薄弱等问题。
如何找到并利用对供应链的成本控制方法，已然成为企业提高供应链竞争力的有效策略，而传统的成本控制方法在利润增长上的作用越发有限，作业成本法、目标成本法等供应链成本控制方法为增强供应链竞争优势，保持成本优先提供了可行的方法和手段。
关键词：供应链；成本控制；目标成本法中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0142-03引言供应链是执行采购原材料、将其转变为中间产品和成品，并将成品销售到用户的功能网链，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。
成本管理一直是企业获取竞争优势的源泉，而供应链成本管理的诞生，则是供应链管理与成本管理相融合的产物。
只有在供应链成本管理进行良好的条件下，使得核心企业及整条供应链成本都降到最低，才能获取最大竞争优势。
本文将对现今已有的研究成果梳理分析，通过对供应链成本管理的发展过程、成本核算的概念框架及成本管理方法进行总结和完善，以此为企业获得持续的竞争优势提供一个可操作性的理论框架[1]。
一、供应链成本管理概述供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户连成一个整体的功能网络结构模式。
供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应链环节，使企业达到两个目的：其一更能满足客户需要，其二使供应链的总成本最小化。
供应链涉及从原材料到产品再到客户的所有活动，因而供应链成本比通常的后勤供应成本所涉及的范围要广得多。
因为供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用[2]。
供应链中的成本管理
供应链中的成本管理在当今高度全球化的市场中，供应链已经成为企业运营的关键环节。
每个企业都意识到，要想在竞争激烈的市场中获得成功，必须采取有效的供应链管理策略。
其中，成本管理是供应链管理的重要组成部分，它能帮助企业更好地控制成本，提高效率和盈利能力。
供应链中的成本管理是指对供应链运作过程中所产生的所有成本进行管理和优化。
这包括从原材料采购、生产、运输、分销到最终到达消费者手中的整个过程，以及与这个过程相关的所有成本。
有效的成本管理能为企业提供更高的利润率，增强企业的市场竞争力。
以下是几种在供应链中实施成本管理的方法：1、优化供应商选择：选择优秀的供应商并与其建立长期合作关系，可以降低采购成本，提高原材料和零部件的品质，从而降低产品总成本。
2、精细化物流管理：通过优化运输方式，提高库存周转率，减少库存成本，可以降低供应链的总成本。
例如，采用先进的物流技术，如物联网、大数据等，能提高物流效率和准确性。
3、强化跨部门协作：通过加强企业内部各部门之间的沟通和协作，可以更有效地管理和控制供应链成本。
例如，销售部门和生产部门可以共享市场信息，协同制定生产计划，以避免库存积压和缺货现象。
4、实施持续改进策略：通过对供应链的各个环节进行持续的监测和分析，发现潜在的成本节约空间，并采取相应的措施进行改进。
例如，通过分析生产过程中的浪费现象，采取精益生产的策略进行改进。
5、建立全面的成本管理体系：通过建立全面的成本管理体系，明确各环节的成本目标和责任，可以更好地实施成本管理。
这包括制定明确的成本核算方法，建立有效的成本控制和监督机制等。
在实施供应链成本管理的过程中，企业需要注重人才培养，提高员工的成本管理意识和技能。
企业还应积极引进先进的供应链管理理念和技术，不断优化和完善自身的供应链管理体系。
供应链中的成本管理是企业提升竞争力的重要手段。
通过优化供应商选择、精细化物流管理、强化跨部门协作、实施持续改进策略以及建立全面的成本管理体系等方法，企业可以在供应链运作中实现更好的成本控制，提高效率和盈利能力。
供应链管理对成本控制的作用
供应链管理对成本控制的作用1.降低采购成本：供应链管理可以帮助企业寻找更具竞争力的供应商，从而获得更好的采购价格和条件。
通过与供应商的长期合作，企业可以更好地掌握市场信息，根据市场变化及时调整采购策略，降低采购成本。
2.减少库存成本：供应链管理可以通过精确的需求预测和库存控制，避免库存过多或过少的情况发生。
太多的库存会导致资金被占用，增加资金成本和存储成本；而过少的库存则可能引发供应链中断，导致生产停滞。
通过供应链管理，企业可以更好地把握市场需求，合理安排库存，降低库存成本。
3.提高运输成本效率：供应链管理可以通过优化运输计划、选择最佳的运输方式和优化物流网络等方式，降低运输成本。
例如，可以通过集中配送、合理规划运输路线等方式来降低运输成本。
同时，供应链管理还可以通过合理拆分订单、优化装箱方式等手段，减少运输空间浪费，提高装载率，降低单位运输成本。
4.优化生产成本：供应链管理可以通过与供应商的紧密协作，实现生产过程的优化，降低生产成本。
例如，企业可以与供应商共享生产信息，实现精细化生产计划和物料需求管理，从而减少生产停滞和物料浪费，降低生产成本。
另外，供应链管理还可以通过优化生产排程、减少换线时间等方式，提高生产效率，降低单位生产成本。
5.提高售后服务成本效率：供应链管理可以通过与售后服务供应商的协作，优化售后服务流程，提高售后服务效率，降低售后服务成本。
例如，企业可以与售后服务供应商共享信息，实现供应链上下游之间的信息流通，加快故障处理速度，减少客户等待时间，提高售后服务质量，降低售后服务成本。
总之，供应链管理对成本控制的作用是不可忽视的。
通过优化采购成本、库存成本、运输成本、生产成本和售后服务成本，供应链管理可以帮助企业降低成本、提高竞争力，从而实现更高水平的绩效。
在现代企业管理中，供应链管理已经成为企业实现成本控制和运营效率的重要工具和手段。
供应链成本管理发展过程与理论结构
4、数据分析：通过对供应链相关数据的收集、分析和挖掘，企业可以发现 潜在的供应链成本优化空间，为决策提供有力支持。
பைடு நூலகம்
三、供应链成本管理的应用实践
以某大型制造企业为例，该企业采用传统的成本管理模式，忽视了供应链成 本的优化。为了提高竞争力，该企业开始引入供应链成本管理理念和方法。
首先，企业在供应商选择方面，通过对比不同供应商的价格和质量，选取性 价比最高的供应商建立长期合作关系。其次，在采购执行方面，企业采用集中采 购策略，实现了采购成本的规模化降低。此外，通过优化物流管理，包括合理安 排运输工具和路线、提高仓储效率等，企业有效降低了物流成本。最后，企业采 用大数据分析技术，对供应链相关数据进行深入挖掘，为优化决策提供了有力支 持。
参考内容
随着全球化的深入推进，供应链管理思想在现代企业中发挥着越来越重要的 作用。供应链管理是指通过整合供应商、生产商、物流商以及最终消费者等各个 环节，实现商品和服务的增值。本次演示将详细阐述供应链管理思想的发展历程， 并探讨其最新趋势和未来发展方向。
供应链管理思想起源于20世纪60年代的物流管理领域。当时，企业开始意识 到，通过优化供应链可以提高生产效率和降低成本。因此，供应链管理思想应运 而生。在此之后，许多学者和企业开始供应链管理，并对其进行深入研究和应用。 例如，弗雷德里克·约瑟夫·冯·奥肯斯坦等人在供应链优化方面做出了重要贡 献。
一、供应链成本管理的发展过程
在传统成本管理模式下，企业主要生产成本的降低，而忽视了供应链成本的 全面管理。随着市场经济的高度发展，企业逐渐认识到供应链成本管理的重要性， 开始从全局角度审视供应链成本。
现代成本管理模式要求企业将供应链成本分为直接成本和间接成本，并针对 不同成本进行细化管理和控制。直接成本包括物料成本、运输成本、仓储成本等； 间接成本则包括采购管理成本、库存管理成本、物流信息成本等。在此基础上， 企业可采取一系列优化策略，如供应商选择、物流优化、库存管理等，实现供应 链成本的有效降低。
供应链成本管理分析全套
供应链成本管理分析一、供应链成本管理的原则1、最低的供应链成本总额供应链管理最主要的目标便是减少成本总额，也就是要获取更多利润。
站在企业角度来看，在供应链管理当中，倘若企业只是希望某一部分的成本减少或者利益最大化，那么就不能从供应链的总体最优化来进行决策，这种缺少总体管理理念的思维方式，会使物流成本控制受到极大的负面影响。
因此，供应链角度下的物流成本控制，应该按照一定的合理的步骤，对于物流成本做出科学的管控，与此同时还必须注意各个相关模块中企业的具体状况，例如企业的发展情况或者不同模块之间过往存在的关系。
通过把握市场需求的变动规律、所处商品生命周期的阶段以及顾客满意程度等，把顾客满意度这一关键指标置于核心地位，达到供应链全链条下各个模块均能获得正向利益的目标。
进一步来说，就企业具体生产运营工作而言，供应链全链条下的成本控制目的并非部分模块的利润最大化，而是整个供应链全链条当中的所有模块能够以最少的成本投入，获得最多的利润。
2、供应链全链条所有物流活动都是管控范围供应链物流成本控制的覆盖范围必须是全链条整体，应该把各个环节与各个模块都归到考评范围之内，但是传统的物流成本控制理念只是针对产品从生产商到消费者这一段链条当中各个模块的成本投入的考虑。
随着市场经济体制的迅速发展，供应链管理理念越来越成熟，成本统计与核算的模型也越来越科学有效，对于供应链管理中各个模块之间的物流成本控制状况掌握更准确，所以应该从总体上考察市场营销阶段、分销阶段、以及回收各类资产阶段发生的物流成本管理活动。
3、信息充分共享是基本需求和保障无论是供应链中的某几段环节还是供应链的总体，若要减少其成本投入，重视信息共享是十分必要的。
对于供应链上的每一个节点企业而言，在供应链的各个活动当中，客观存在着一个事实，不同企业的文化背景、知识体系、发展阶段等都是有着巨大差异的，因为牛鞭效应的影响逐级放大，因而造成了不同企业间产生了非常明显的信息失衡问题。
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供应链成本管理
供应链治理是提高企业效益，更好地实现企业目标的一个关键的战略因素。
有效的供应链治理有助于加强企业的竞争能力，提高顾客服务水平和增加企业盈利。
在市场全球化和外包(outsourcing)策略被广泛用来提升企业核心竞争能力的今天，许多企业都选择了供应链和物流治理作为猎取竞争优势所必须采取的战略步骤。
在企业实施了供应链治理之后，供应链成本治理将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力。
尽管技术工业部门全面降低了供应链治理成本，然而同类最佳（best-in-class）的技术公司在这一差不多运作指标上，相关于表现平均的竞争对手仍旧保持了4-6%的优势。
在离散制造工业中，领头技术公司差不多把供应链治理总成本（TSCMC）从2000年占产品总收入的4%平均削减到了2001年的3.6%，大约改进了12%；而处于中游的公司同期也把他们的TSCMC从产品总收入的9.3%降到了8.9%，大约改进了5%。
这些数据来自PRTM[注]关于2000年技术工业供应链成本治理的一份调查报告，其中，同类最佳性能被定义为按性能指标排在前20%的同类企业的平均性能。
由于对供应链成本减少的压力仍在增加，这些领头公司连续超越了那些业绩平均公司的挑战。
供应链治理总成本包括物料采购成本，定单治理成本，库存持有成本，与供应链相关的财务和打算成本，以及供应链治理信息系统(MIS)成本。
依照对技术工业十多年来所做的大量研究，PRTM认为同类最佳的公司在运作领域中能够保持4-6%的优势，这一数字对销售额为10亿元的制造企业而言相当于节约了4-6千万。
定单治理成本和物料采购成本大约占整个供应链治理成本的三分之二，定单治理成本与面向顾客的供应链端相关，而物料采购成本则与面向供应商的一端相关。
由于这些成本表现在属于不同组织的供应链系统之间的接口点，因此，他们构成整个供应链治理费用的一大部分也是合理的。
重要的成本驱动：e-类供应链
Internet充分开释了供应链的潜力，对不同供应链之间的接口点将产生重大阻碍。
通过使用Web使能的工具把直截了当供应商和用户纳入传统治理流程，一些领头企业差不多开始打破同类最佳性能的障碍，他们在供应链治理中正在取得突破性进展，使他们更接近PRTM所称的“e-类”（eClass）性能。
通过电子协作网络把企业之间的信息流平顺地连在一起，减少了需要人为干涉解决的不匹配和不连续，从而大大减少了企业在采购和客户服务中的人力资金投入。
与传统MRP/ERP使用的周期驱动方式不同，e-类供应链以事件驱动方式来收集信息，并把它们分发给决策者和决策工具。
例如，一个e-类采购系统能够检测显现的物料或元件短缺，然后依照事先设定的可选供应源的层次结构，搜索选择物料来源，包括可选的元件制造商，有余外库存的经销商，或网络交易市场。
依照决策工具的复杂程度，那个系统或许还能在预定的范畴内不需人为干涉或检查而发出一份采购订单。
另外，e-类供应链也可认为是”看板“(kanban)方法的电子展开。
看板操纵系统是丰田提出的”拉式“制造系统的样板，这种方法保证在准确的时刻把物料传递到需要它们的正确地点。
尽管实施e-类供应链获得了许多改进，但专门多技术公司的库存水平仍旧专门高。
这要紧反应了需求的不确定性，产品组合传递，和对供应商不可靠性的担忧。
随着Internet应用的广泛深入，信息的效用不断增加，而库存的效用则逐步减少。
因此，通过利用信息来代替库存和对现有资源能力的裁减(这种资源仅用于快速响应顾客不断变化的需求)，e-类供应链能够使企业的库存减少到运作必须的差不多水平。
其结果是：物料采购成本，库存持有成本和定单治理成本都将被大大削减。
在一个供应链中，与定单治理和物料采购成本几乎同样重要的是
库存持有成本。
依照PRTM的数据，该成本占供应链治理总成本的大约20%，其中包括损坏，贬值，和运营资金的机会成本。
能够预见，这些成本将随着e-类供应链潜力的挖掘而大大减少。
与供应链相关的MIS成本差不多保持静态，大约占供应链治理总成本的10%。
对这一成本的削减目前没有多少机会，因为最新的MIS技术尽管昂贵，但却是必须的。
事实上，我们能够看到这方面成本总体上升带来的压力。
好在随着ERP和APS系统实施成本的下降，以及由于公司开展应用与供应链相关的Internet技术而带来的投资回报的自然增长，这种成本压力或许能有些缓解。
在PRTM 的调查数据中，与供应链相关的MIS成本之间存在庞大差异，其缘故要紧是由于主系统的配置实施，这往往会引起1到3年非正常MIS成本的增加。
在系统的配置实施时期，与MIS相关的供应链成本超过一个企业的年供应链治理成本的25%并非少见，在极端案例中可能接近50%。
因此，这种过渡时期的成本增加，应当考虑如此一个背景，即企业有机会更好地操纵TSCMC中三个最要紧的成本元素：定单治理成本，物料采购成本和库存持有成本。
治理蕴涵
通过实施e-类供应链，同类最佳的公司有各种机会加大领先差距。
而那些当前性能业绩处于平均水平的公司，假如在供应链成本治
理中不加速改进，专门快就会看到来自供应链成本竞争的威逼。
在这一领域中，假如企业只是以工业平均步伐改进性能，那么最终将免不了成为世界的弃儿。
过去十年中，同类最佳的公司以每年超过10%的平均速率改进；而处于中游的公司，其改进速率还不到那个数字的一半。
随着Internet对整个供应链治理成本阻碍的不断增加，就一个典型的制造企业而言，其成本节约的机会有可能达到销售收入的几个百分点。
观看摸索
供应链成本操纵使企业有机会超越当前同类最佳的运营性能，对企业最佳运营性能的细致分析充分揭示了Internet给企业带来的庞大潜力和机会，e-类供应链性能将成为差不多的性能标准。
能够预期，企业为了在猛烈的竞争中求得生存，必将对企业的信息技术做出庞大投资。
企业信息化的资金投入将构成供应链治理成本的专门大一部分，因此，每个企业都应依照自己的具体情形，对供应链成本进行有效地治理。
效仿个人运算机工业中颇具成效的定单制造模式，通过对供应链治理的完全革新，美国和欧洲汽车制造商专门快也能按定单快速而经济地装配汽车。
这种革新，在不久前还被许多汽车制造商认为是不可
行的。
e-类供应链所带来的这些庞大变化和进展，在技术密集型工业企业中已不再鲜见。
注：PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGrath) 是位于美国波斯顿的一家闻名咨询公司，1996年与ARM共同牵头成立了供应链协会(SCC)，并开发了供应链运作参考模型(SCOR)。
文中数据来自PRTM关于2000年技术工业供应链成本治理的一份调查报告。