供应链绩效及全成本管理
供应链管理部绩效考核指标
供应链管理部绩效考核指标1.供应链成本管理
-供应链成本占销售收入的比例
-采购成本节约率
-物料管理费用控制率
-仓储及物流成本控制率
-库存周转率
2.供应链响应时间
-供应商交货准时率
-生产交货准时率
-销售订单订货交货准时率
-供应商退货质量及响应时间
3.供应链质量管理
-库存准确率
-供应商不合格品率
-供应商不良品处理及解决速度
-仓库领料错误率
-退货及客户投诉处理速度
4.供应链创新与发展
-供应商合作关系发展情况
-物流配送模式改进率
-新产品上市时间
-供应链技术应用改进率
5.供应链安全管理
-库存防火、防盗、防损措施落实情况
-供应链信息系统安全保障情况
-供应商环境、质量、安全管理情况评估
6.供应链客户满意度
-客户订单交货满意度
-供应商服务满意度
-销售满意度
-客户退货及售后服务满意度
以上指标可根据具体企业的业务特点和战略目标进行调整和补充。
为了确保绩效考核的公正性和客观性，可以使用多种评估方法，如定量指标量化评估、定性指标主观评估、360度评估等，综合考虑供应链管理部门的整体表现。
同时，绩效考核指标需要与个人及团队的目标和绩效绩效奖励机制相匹配，激励员工进一步提升供应链管理水平，促进整体企业绩效的提升。
供应链绩效及全成本管理
供应链全成本管理——
采购与物流成本管理、供应链绩效评估
*
2
第一部分采购成本管理
第二部分物流与配送管理
第三部分供应链绩效管理
第四部分供应链全成本管理研讨与演练
规则加法法则减法法则
成本=市场价格-预定利
润
成本+预定利润=
售价
计算原理
Cost-driven Price-driven costing
pricing
应用原理
适应情形生产导向客户导向
满足要求满足规格要求满足客户要求
价格确定成本市场
传统观念今日观念
.成本观念的改变
3
采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之
外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。
一、采购成本的构成
.总体拥有成本（TCO）模型：价格
物流成本
订购成本
维修成本
质量成本
采购管理成本
库存成本
到货成本
采购总成本
供应绩效成本。
供应链成本管理概述
供应链成本管理概述供应链成本管理是指企业通过优化供应链中各个环节的成本，实现成本降低和效益最大化的管理活动。
供应链成本包括原材料采购成本、生产成本、运输成本、仓储成本以及售后服务成本等。
通过合理管理供应链成本，企业可以提高竞争力，提高企业利润率。
供应链成本管理的目标是降低整个供应链的成本，提高供应链的效率和效益。
通过降低成本，企业可以提供更具竞争力的价格，吸引更多的客户，提高市场份额。
同时，降低成本还可以提高企业的盈利能力，增加企业的经济效益。
供应链成本管理的关键是对供应链中的各个环节进行全面分析，并采取相应的策略和措施降低成本。
首先，企业需要对供应链中的各个环节进行详细的成本分析。
例如，可以对原材料采购成本进行分析，寻找合适的供应商，通过集中采购和谈判降低采购成本。
对于生产成本，可以通过提高生产效率和降低废品率等措施降低成本。
对于运输成本，可以选择合适的运输方式和运输路线，提高运输效率，降低运输成本。
其次，企业需要采取相应的成本管理策略和措施。
例如，可以引入供应链管理软件，实现对供应链的全面管理和监控，实时掌握供应链中的各项成本指标。
可以采取集中采购和标准化采购等策略，通过规模经济效应降低采购成本。
可以采取合理的库存管理策略，减少库存成本。
可以与物流公司合作，提高运输效率和降低运输成本。
可以建立合理的供应链合作关系，实现供应链的共赢，降低整个供应链的成本。
再次，企业需要建立供应链成本管理的绩效评价体系。
通过建立合理的成本指标体系，对供应链成本进行全面评估，及时发现问题和改进的空间。
可以通过成本核算和财务报表分析等手段进行成本评价，对供应链成本管理的效果进行监控和评价。
最后，企业需要建立稳定的供应链合作关系，实现供应链的优化和协同。
通过与供应商和物流公司建立长期稳定的合作关系，共同努力降低供应链成本，提高供应链的竞争力和效益。
通过信息共享和流程协同等手段，实现供应链中的各个环节的优化，降低整个供应链的成本。
供应链成本与绩效管理优秀课件
作业成本法(ABC)是一种通过对所有作业活动进行追踪动 态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的 利用情况的成本计算和管理方法。
它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成 本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终 将成本分配到产品与服务(如图5-4所示)。
于进入市场，导致供给过剩，增加了降价的压力。 Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。 顾客和消费者越来越看重产品的价值。
因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链 总成本已经成为企业提高效益的重要途径。
供应链成本概述
(二)供应链成本管理的基础理论 （参见教材P109）
供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了 企业内部，是将成本的含义延伸到整个供应链上企业的作业成 本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上 的总成本。
供应链成本概述
(一)供应链成本管理产生的必要性
国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。 贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易
供应链成本概述
❖ 产品网络的形成
产品和供应链管理必须相互兼容。信息技术的投资必须能降 低公司之间数据交换的运作成本，这样才会影响到交易成本和作 业成本。
要想设计出理想的供应链，就会在公司内部或供应链范围内 引起交易成本和作业成本。
❖ 供应链的流程优化
供应链流程优化上主要强调成本缩减措施，通常是缩减直接 成本和作业成本。
❖ 供应链中的产品设计
公司之间的合作在很大程度上取决于产品及产品的特性，因此，初次 建立合作关系时的交易成本将在总成本中占大头。供应商的能力较低，交 易成本较高，因为通常需要频繁地同这类供应商签订严格的合同。
供应链管理对成本控制的作用
供应链管理对成本控制的作用1.降低采购成本：供应链管理可以帮助企业寻找更具竞争力的供应商，从而获得更好的采购价格和条件。
通过与供应商的长期合作，企业可以更好地掌握市场信息，根据市场变化及时调整采购策略，降低采购成本。
2.减少库存成本：供应链管理可以通过精确的需求预测和库存控制，避免库存过多或过少的情况发生。
太多的库存会导致资金被占用，增加资金成本和存储成本；而过少的库存则可能引发供应链中断，导致生产停滞。
通过供应链管理，企业可以更好地把握市场需求，合理安排库存，降低库存成本。
3.提高运输成本效率：供应链管理可以通过优化运输计划、选择最佳的运输方式和优化物流网络等方式，降低运输成本。
例如，可以通过集中配送、合理规划运输路线等方式来降低运输成本。
同时，供应链管理还可以通过合理拆分订单、优化装箱方式等手段，减少运输空间浪费，提高装载率，降低单位运输成本。
4.优化生产成本：供应链管理可以通过与供应商的紧密协作，实现生产过程的优化，降低生产成本。
例如，企业可以与供应商共享生产信息，实现精细化生产计划和物料需求管理，从而减少生产停滞和物料浪费，降低生产成本。
另外，供应链管理还可以通过优化生产排程、减少换线时间等方式，提高生产效率，降低单位生产成本。
5.提高售后服务成本效率：供应链管理可以通过与售后服务供应商的协作，优化售后服务流程，提高售后服务效率，降低售后服务成本。
例如，企业可以与售后服务供应商共享信息，实现供应链上下游之间的信息流通，加快故障处理速度，减少客户等待时间，提高售后服务质量，降低售后服务成本。
总之，供应链管理对成本控制的作用是不可忽视的。
通过优化采购成本、库存成本、运输成本、生产成本和售后服务成本，供应链管理可以帮助企业降低成本、提高竞争力，从而实现更高水平的绩效。
在现代企业管理中，供应链管理已经成为企业实现成本控制和运营效率的重要工具和手段。
供应链成本控制方法
供应链成本控制方法随着全球化的发展和市场竞争的加剧，企业对供应链成本的控制变得越发重要。
供应链成本包括采购成本、生产成本、运输成本、库存成本等多个方面，如何有效控制这些成本，提高企业的竞争力，成为了企业管理者亟需解决的问题。
本文将介绍几种常用的供应链成本控制方法，帮助企业更好地管理和控制供应链成本。
一、供应链成本控制方法1. 供应链网络优化供应链网络优化是指通过对供应链网络结构、布局、运作方式等方面进行优化，以降低整体供应链成本。
企业可以通过重新设计供应链网络，优化供应商选择、仓储布局、运输方式等环节，实现成本的降低和效率的提升。
例如，合理选择供应商，建立稳定的合作关系，降低采购成本；优化仓储布局，减少库存占用成本；采用多式联运，降低运输成本等。
2. 库存管理优化库存管理是供应链成本控制的重要环节。
过高的库存会增加库存成本，而过低的库存又会影响供应链的稳定性。
因此，企业需要通过科学的库存管理方法，实现库存水平的合理控制。
常用的库存管理方法包括Just-In-Time（JIT）管理、安全库存管理、ABC分类管理等。
通过合理运用这些方法，企业可以降低库存成本，提高资金利用率。
3. 供应链信息化建设信息化是提高供应链管理效率的重要手段。
通过建立信息化系统，实现供应链各环节的信息共享和实时监控，可以提高供应链的透明度和灵活性，降低管理成本。
企业可以借助ERP系统、WMS系统、SCM系统等信息化工具，实现供应链的高效管理。
同时，通过数据分析和预测，企业可以更好地把握市场需求，减少供应链中的浪费，降低成本。
4. 合理制定采购策略采购成本在供应链中占据重要地位，合理制定采购策略可以有效降低采购成本。
企业可以通过集中采购、招标采购、合作采购等方式，降低采购成本；同时，建立供应商绩效评估体系，优化供应商管理，降低采购风险。
此外，企业还可以通过谈判、合同管理等手段，降低采购成本，提高采购效率。
5. 运输优化运输成本是供应链中不可忽视的一部分，合理优化运输方式和运输路线可以有效降低运输成本。
供应链成本控制总结报告
供应链成本控制总结报告【供应链成本控制总结报告】一、引言供应链成本控制是企业在经营管理过程中的重要环节。
本报告旨在总结供应链成本控制的关键要点，并提出相应的建议，以帮助企业在竞争激烈的市场中获取持续发展的优势。
二、供应链成本的重要性供应链成本是指企业在产品或服务的生产、物流、仓储和流通环节中所涉及的各项成本支出。
有效控制供应链成本对于企业实现盈利最大化、提高竞争力至关重要。
1. 采购成本控制采购成本是供应链中的首要成本，包括原材料采购、零部件供应等费用。
在采购环节中，企业应积极寻求优质供应商，优化供应商选择流程，并加强供应商的谈判能力以获得更具竞争力的价格。
2. 生产成本控制生产成本包括设备运营、人工费用、物料消耗等方面的费用支出。
企业应通过优化生产线布局、提高产能利用率、合理调配人力资源等策略来降低生产成本。
3. 物流成本控制物流成本是指产品从生产地到销售地所涉及的运输费用、仓储费用等。
企业应选择合适的运输方式、优化物流路径，减少物流环节的浪费，以降低物流成本。
4. 库存成本控制库存成本包括存储费用、滞销风险等。
企业应通过建立精准的库存管理系统，严格控制库存水平，避免库存积压和滞销，进而减少库存成本的支出。
三、供应链成本控制的关键要点为有效控制供应链成本，企业应注意以下几个关键要点：1. 数据分析和决策支持通过建立全面的数据收集与分析系统，企业可以了解供应链各环节的成本结构，并基于数据进行决策。
数据驱动的决策能够提高成本控制的精准度和决策效果。
2. 合理的供应商管理与供应商建立长期稳定的合作关系，与供应商共同协商成本目标，并通过供应链协同的方式，实现成本的共同优化。
3. 流程改善和创新通过流程的优化和创新，减少非价值增加的环节和资源浪费，提高供应链的效率和成本控制的能力。
4. 建立绩效评估体系建立供应链绩效评估的指标体系，根据指标对供应链各环节进行绩效评估，及时发现问题并采取措施进行改进。
四、供应链成本控制的建议基于以上分析，本报告提出以下供应链成本控制的建议：1. 加强供应链伙伴关系管理，与供应商建立战略合作伙伴关系，共同协商并制定成本目标。
物流与供应链管理第十二章 成本与绩效管理
First Policy
三、按物流功能分类
1.运输成本
(1)人工费用，如工资、福利费、奖金、津贴和补贴等； (2)营运费用，如营运车辆的燃料费、轮胎费、维修费、租赁费、车辆牌照检 查费、车辆清理费、养路费、过路过桥费、保险费、公路运输管理费等； (3)其他费用，如差旅费、事故损失费、相关税金等。
31
First Policy
三、统计方式与会计方式结合的物流成本核算
方法统计方式与会计方式相结合，即物流耗费的一部分内容通过统计方式予以核算，另一部分内容通过会计方式予
以核算。它是一种账外核算，具有辅助账户记录的性质。具体做法如下：
1
辅助账户设置。
对于显性成本核算已经反映，但分散于各科目的物流费用再按照会计支付的要求编制
07
First Policy
一、物流成本的概念及含义
(1)物流成本的隐藏性
“物流冰山”说反映了物流成本的隐匿性。主要体现在 以下几点。
第一，物流成本的计算范围大。 第二，物流成本的计算对象多。 第三，物流费用计算模糊。
08
First Policy
一、物流成本的概念及含义
(2)物流成本削减的乘法效应
4．物流成本管理的内容
(1)物流成本核算
(2)物流成本分析
(3)物流成本预测
(4)物流成本决策 (5)物流成本计划
(6)物流成本控制
16
First Policy
12.2 物流成本分类
1.按物流成本产生的范围 分类 2.按物流支付形态分类 3.按物流功能分类
First Policy
一、按物流成本产生的范围分类
宏观角度
如果全行业的物流效率普遍提高 ，物流费用平均水平减低到一个新的 水平，那么，该行业在国际上的竞争 力将会得到增强。
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供应链全成本管理——采购与物流成本管理、供应链绩效评估*2第一部分采购成本管理第二部分物流与配送管理第三部分供应链绩效管理第四部分供应链全成本管理研讨与演练规则加法法则减法法则成本=市场价格-预定利润成本+预定利润=售价计算原理应用原理适应情形生产导向客户导向满足要求满足规格要求满足客户要求价格确定成本市场传统观念今日观念.成本观念的改变3采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。
一、采购成本的构成.总体拥有成本（）模型：价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本4二、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。
砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。
三、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。
销售收入S＝产品的产量Q×单价P生产成本C＝固定费用F＋可变费用＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0＝Q0×P＝F＋Q0×Q0＝() 边际贡献或毛利S0＝(1) 边际贡献率或毛利率5收入/成本采购量（生产量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70亏损盈亏平衡点盈利可变成本固定成本销售总收入采购量与利润的分析. 学习曲线( )，是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。
随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。
6◆每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。
◆对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。
◆一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。
中等复杂的任务采用8090%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用7080%的学习曲线。
钢板冷冲92%；电线焊接90%机加工88%；电子线路板组装85%一般组装83%；大型飞机组装80%质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。
它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。
四、采购成本与质量的关系7.质量成本的主要项目：1. 内部故障损失成本2. 外部故障损失成本3. 鉴定成本4. 预防成本.质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本＞70%预防成本＜10%内外部故障成本≈50%预防成本≈10%内外部故障成本＜40%预防成本＞50%81、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。
影响供应价格的主要因素成本结构市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。
市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。
五、供应价格分析影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素*93. 材料成本分析1）确定原材料的来源：本地制造或进口器材。
2）根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分析之项目的正确性。
3）审查材料标准使用量及损耗率。
4）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。
5）参考过去采购的价格或同行采购价格，确认合理的价格。
6）有无数量折扣，使得单位成本下降？或不合理的付款方式，使得单价上升。
4. 人工成本分析1）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试的实际操作时间。
2）审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。
105. 间接成本分析1）审查间接成本之项目及分类。
2）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。
3）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法（直线法、加速折旧法）4）审查间接成本之归属与分摊率。
5）研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理。
成本分析就是查证以上资料的虚实。
这包含了二项工作：第一，会计查核：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以验证所提供的成本资料之真实性。
第二，技术分析：就技术观点做合理性的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技术人员的协助。
价格折扣付款折扣数量折扣地理折扣季节折扣推广折扣6. 价格折扣11. 成本构成分析. 价格分析方法. 竞争性方案. 与公布价格的比较. 历史对比. 内部成本估算-细节分析. 价值与价格模型7. 常用价格分析方法.如何选择更具成本优势的供应商？.竞争性评估.招标.价格比较.成本分析12. 其它成本分析方法介绍宏观环境的分析方法：框架. 政治. 经济. 社会文化. 技术. 法律法规. 环境生态中观（行业）环境分析：波特五力模型行业内现存的竞争激烈程度供应商讨价还价的能力潜在替代品的威胁潜在竞争对手的威胁客户讨价还价的能力13微观环境分析：（分析）. 优势(内部). 劣势(内部). 机会(外部). 威胁(外部)知己知彼，百胜不殆根据统计全美200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
（价值分析，）方法一方法二（价值工程，）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。
价值分析是使用于新产品工程设计阶段。
而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
六、采购成本控制14价值工程（，），价值分析（，）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。
20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（L·D·）是价值工程的创始人。
1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。
在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。
当时通用电气（）公司的采购部副主任哈瑞·欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。
为此目的，欧力奇邀请劳伦斯·麦尔斯负责采购工作。
.价值分析的产生价值分析（，）是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）＝F（功能）（成本）价值工程（，）主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。
.价值分析在采购中的应用产品的功能主要是指产品的使用效能，即产品的技术性能和质量等技术指标。
对一件产品来说，功能就是产品的用途，产品所担负的职能或所起的作用，即产品有何效用。
按重要程度分为：基本功能和辅助功能；按满足要求性质分：使用功能和美观功能；按用户用途标志分：必要功能和不必要功能。
15C2C＝C12 C1C0C′F0 F′AO成本功能使用成本和寿命周期成本技术经济条件已定的情况下这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）＝F（功能）（成本）方法三（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。
谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。
如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（）等手法。
16方法四（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（）在企业的五大致命过失（）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（）。
大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。
然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。
由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（）的结果。
方法五（早期供应商参与，）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。
经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
17在产品开发流程中的价值增殖.供应商/采购早期参与（）开发与检讨工程规格与技术选择产品开发阶段制定采购策略确定需求预测谈判与合约订单下达订单下达前订单下达后绩效监控70%采购与研发在产品开发流程中的共同任务.规格制定.部件标准化与简化.价值分析.部件替代.部件退出18（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。
避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
方法六方法七（联合采购\集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。
这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（），专门替那些需求量不大的企业单位服务。
19方法八（为便利采购而设计，）：实现可采购性，可制造性的设计。