丰田汽车内部环境分析
内部控制分析案例分析
企业内部控制案例分析-—-——丰田汽车“召回门”事件 11财务分析3班郑明心111062284 【摘要】:在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭,暴露出企业管理的种种问题。
虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。
企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。
从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究,深刻总结出内部控制缺失的突出表现【关键字】：丰田内部控制公司简介:丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社,Toyota Motor Corporation;）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
案例介绍：2010年1月起,丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、 Avalon 等8款车型，全球召回总量接近 1000 万辆;2010 年2月，继“踏板门"后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题,再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。
大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。
“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”,正在为频繁出现的“召回门"事件所侵蚀。
召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利,还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。
据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8％，市场份额环比下降 4。
1 个百分点至 14.1%。
据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。
丰田汽车的外部环境分析
丰田汽车的外部环境分析一、企业的宏观环境分析（PEST）1、经济环境2008年，在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之后，全球汽车行业全面“江湖告急”，各大巨头纷纷将低能耗的小型车和新能源汽车作为生存、发展的救命稻草。
2、政治环境中日两国各方面的合作密切，LEXUS雷克萨斯进入中国豪华车市场，丰田在华各项事业全面展开。
3、社会环境丰田小型车的研发与发展，对我国汽车工业进程启发意义尤为重大。
国务院发展研究中心预测，预计到2020年，我国汽车消耗石油为2.56亿吨，约占全国石油总消耗量的67％，届时，我国石油进口比例将高达60%。
可见，要缓解我国的能源危机与环境压力，新能源车型与小型车必须两翼齐飞。
而在新能源车型还没攻克许许多多的技术难题前，像雅力士这种市场化程度更高、技术更成熟、性价比高的小型车无疑更适合中国国情。
4、技术环境早在20世纪90年代，丰田公司在对全球汽车市场现状及未来发展趋势进行深入研究之后，认为低油耗的小型车是轿车发展的必然方向。
在此背景下，丰田公司在欧洲率先推出了第一代雅力士，这也是其世纪战略车NBC平台上（New Basic Car）的首款车型。
二、行业微观环境分析（波特五力模型）1、行业现有的竞争状况（1）主要的汽车制造商对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者：美国：通用汽车（GM）、戴姆勒-克莱斯勒、福特欧洲：宝马、菲亚特、大众、雷诺日本：本田、日产、三菱韩国：现代汽车、大宇其他发展中国家的汽车商（2）现有竞争方式和状况产品开发、全球化、水平整合为策略方向以速度和低成本竞争基础以合并与联盟为最重要的方式发展中国家的国家扶持和市场壁垒2、在竞争对手中争取有利位置丰田新能源汽车战略2008年，丰田预计净亏损将达3500亿日元，这将是该公司46年来首次出现亏损。
在这样的背景下，丰田宣布调整产品战略，在2009年～2010年的规划中，新能源汽车已被列为发展重点，目前该公司正在有步骤调整新能源汽车战略。
丰田案例分析报告(HBR分析法)
丰田汽车制造公司（美）分析报告2010111040006 付博文1.写作目的对丰田美国工厂座椅问题的分析2.立场陈述JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运用JIT做到准时生产，座椅问题是无法从根本上避免的。
3.证明案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。
我们先用鱼骨图来分析这个问题。
丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。
但是案例中并没有考虑有没有可能是自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为问题，排除了自然问题。
通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。
这对于丰田是一个挺致命的问题。
要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。
一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。
它使得各工序能将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。
jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。
通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。
如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。
换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。
在操作中，员工发现了这个质量问题，却没有及时停止生产，反而继续生产。
后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。
这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着重来研究jidoka原则。
Jidoka原则是帮助人自动化控制质量，将质量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。
丰田管理的工作体系
丰田在生产过程中采用了许多环保技术，如废弃物减量化、能源回收利用、绿色采购等，以降低生产对环境的影响。
生产过程中的环保技术
可持续发展战略
丰田将可持续发展作为其核心战略之一，致力于在环境保护、经济发展和社会责任方面实现平衡发展。
合作与伙伴关系
丰田与政府、企业、非政府组织等建立了广泛的合作关系，共同推动可持续发展目标的实现。
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丰田对运输过程进行严格的管理，包括运输方式、运输时间、运输安全等方面，确保产品能够准时、安全地到达目的地。
运输管理
丰田对仓储设施进行合理布局，提高仓储效率和产品周转率。同时，对仓储环境进行监控，确保产品不会受到损坏或变质。
仓储管理
丰田采用先进的物流信息管理系统，实现物流信息的实时采集、处理和共享，提高物流管理的效率和准确性。信Leabharlann 管理05丰田环境管理
丰田公司制定了一系列环境政策，明确了其在环境保护方面的承诺和目标，包括减少排放、节约能源和资源、提高生产过程中的环保标准等。
丰田设定了长期环境目标，如减少温室气体排放、降低资源消耗、提高能源效率等，并制定了具体的实施计划和时间表。
长期环境目标
制定环境政策
丰田积极研发和应用清洁能源技术，如混合动力、纯电动、氢燃料电池等技术，以降低汽车在使用过程中的排放。
丰田管理的工作体系
contents
目录
丰田生产方式丰田质量管理丰田人力资源管理丰田供应链管理丰田环境管理
01
丰田生产方式
准时制生产是一种以市场需求为导向的生产方式，旨在实现按需生产，减少库存和浪费。
准时制生产的核心思想是“只在需要的时候，生产需要的产品”。通过精确地预测和调整生产计划，降低库存成本，提高生产效率和灵活性。
公司治理与内部控制案例
公司治理与内部控制案例在当今竞争激烈的商业环境中，有效的公司治理和内部控制是确保公司长期发展和可持续成功的关键。
公司治理涉及公司管理结构、监督机制和决策流程，以确保公司的利益与利益相关方的利益一致。
内部控制则是为了保护公司的资产、确保财务信息的准确性和保障公司的合规性。
一个成功的公司治理和内部控制案例是日本汽车制造商丰田公司。
丰田公司以其卓越的公司治理和内部控制机制而闻名，这让公司在汽车行业取得了长期的成功和领先地位。
丰田公司的公司治理结构非常清晰，包括董事会、监事会和高级管理团队。
公司的董事会由独立的董事和高级管理人员组成，以确保公司的决策是客观和透明的。
此外，丰田公司的内部控制系统也非常严格和有效。
公司制定了详细的财务和风险管理政策，确保公司的资产和财务信息受到充分保护。
公司内部控制制度还包括内部审计部门和风险管理部门，他们定期审查公司的运营和财务状况，以确保公司的运营符合法律法规和公司政策。
另一个成功的公司治理和内部控制案例是苹果公司。
苹果公司的公司治理结构非常注重创新和透明度，公司的董事会由杰出的独立董事和高管组成，确保公司的战略决策和治理机制是客观和公正的。
公司的内部控制系统也非常强大，包括严格的财务管理政策和风险管理措施，确保公司的资产和财务信息受到充分的保护。
在公司治理和内部控制方面出现问题的案例是美国的恩隆公司。
恩隆公司在公司治理和内部控制方面存在严重的缺陷，公司的董事会和高级管理团队之间的合作和信息共享不足，导致公司的决策和治理机制不够有效和透明。
公司的内部控制系统也存在漏洞，公司的财务信息和资产保护不够完善，导致公司的财务和声誉受到严重的损害。
综上所述，公司治理和内部控制是公司长期成功和可持续发展的关键。
成功的公司治理和内部控制案例如丰田和苹果公司展示了公司治理和内部控制的重要性，而出现问题的公司治理和内部控制案例如恩隆公司则警示我们公司治理和内部控制的重要性。
公司应该建立健全的公司治理和内部控制机制，确保公司的利益和利益相关方的利益一致，保护公司的资产和财务信息，实现公司的长期成功和可持续发展。
丰田核心竞争力及战略分析
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中 的两大支柱就是：
（1）准时化（JUST IN TIME）所谓“准时化”，就是在通过流 水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻， 以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业 公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库 存”问题几乎给解决掉。 （2）自动化 丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不 是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。 将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动， 防止生产不合格品。
一、丰田汽车公司简介
丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation ；）简 称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家 总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业 制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大 汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933 年。
丰田 霸道
3、当地化战略
(1). 人力资源当地化
(2). 企业文化本土化
丰田 霸道
五、结语
近些年来 ,日本经济持续低迷 ,而丰田公司 却一枝独秀 ,已然成了日本经济的代名词和日本 企业的象征。通过本文的分析 ,我们可以看到丰 田能取得今日的成就依赖于其在不断变化的市 场环境中竞争战略的正确调整和应用。 纵观其竞争战略具有以下特点 :执着而不乏 创新 ,卓越而不乏柔性 ,开拓而不乏敏锐。丰田 人一直本着经营一个国家的理念经营着这个愈 加壮大的企业 ,看着其走过的竞争战略路径 ,耐 人寻味。
日本发动了侵华战争后陆军大批采购卡车丰田公司的所有库存车一售而空丰田公司赚了大1950年4月丰田汽车销售公司成立1950年6月朝鲜战争爆发美军46亿美元的巨额订货丰田迅速发展起来
企业内部环境分析及案例
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生产
——采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联 合开发的准时生产系统（Just In Time）， 可以定制生产流程，迎合市场需求
企业内部环境分析及案例
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供应
强大的供应商管理平台——位于全球的供应 商都可以在这个平台上填写海关通关、出 关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流 向。同时，网络化的操作消除了因时差带 来的工作拖延
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S-O战略：发出优势，利用机会 抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发新销售模式， 更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。
W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住难得的发展机会，尽快解决产品周转时间过长的问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上， 抓住发展机遇，使企业内部的经营规范化、理智化。
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整 理
质 检包
装
定制生产流程JIT
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成品物流
车辆环境气味测评报告
车辆环境气味测评报告
车辆环境气味测评报告
本次车辆环境气味测评共选取了10款不同品牌的汽车进行测试，旨在评估车辆内部空气中的异味和臭味情况。
以下是对每款车辆的具体评价：
1. 奥迪A6：车内无明显异味，空气清新，整体气味评分为10分。
2. 宝马3系：初次进入车内，有一股新车味，但不刺鼻，随着时间的推移逐渐消散，整体气味评分为9分。
3. 雷克萨斯ES：车内空气清新，无异味，整体气味评分为10分。
4. 奔驰C级：初次进入车内有一股皮革气味，不太明显，随着时间的推移逐渐消散，整体气味评分为8分。
5. 大众帕萨特：车内存在一股玛格丽特气味，略为刺鼻，虽然不令人讨厌，但对于某些人可能会感到不适，整体气味评分为7分。
6. 丰田凯美瑞：车内存在一股木质气味，清淡而舒适，整体气味评分为9分。
7. 福特蒙迪欧：车内有一股新车味，不刺鼻，但略有点稍微令
人不舒适，整体气味评分为8分。
8. 起亚K5：车内存在一股塑料气味，稍微刺鼻，但不会引起明显的不适感，整体气味评分为7分。
9. 华晨宝马1系：车内有一股淡淡的胶味，不刺鼻，但仍然有些许异味，整体气味评分为6分。
10. 马自达3：车内无明显异味，空气清新，整体气味评分为10分。
总体来说，绝大多数车辆的内部空气质量良好，没有明显异味和臭味。
部分车辆存在一些轻微的异味，但并不会引起明显的不适感。
在选择汽车时，消费者可以考虑空气清新度作为一个参考指标，以确保车内的气味让人感到舒适。
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2、核心竞争力之二：产品研发管理模式——精益开发
制造企业通常认为丰田的成功完全依赖丰田 生产系统。事实上，实施丰田生产系统（ＴＰＳ） 只是丰田全面优化企业流程的第一步。丰田的下 一步战略——丰田产品开发系统。 丰田的精益产品开发的三要素：即流程、人 和技术。
(1)建立顺畅的流程，确定高效的流程，是精益 产品开发的第一步。 (2)精益产一个有效的产品开发 组织。
丰田汽车公司内部环境分析
一、丰田汽车公司简介
丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation ；）简 称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家 总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业 制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大 汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933 年。
(3)精益产品开发的第三步，是用工具和技术来 支持流程和人的工作。
3、内部能力分析：产品质量管理
（1）“产品质量是生产出来的，不是检验出来的。” （2）视觉管理让问题无法逃脱。
（3）从“人性自动化”到“发生问题之前暂停”。
（4）实际控制流程的品牌管理。
4、内部能力分析：市场营销管理模式
（1）丰田销售网络 （2）责任区制度 （3）丰田定价策略
（4）永远没有淡季
丰田 RAV4
五、结语
近些年来 ,日本经济持续低迷 ,而丰田公司 却一枝独秀 ,已然成了日本经济的代名词和日本 企业的象征。通过本文的分析 ,我们可以看到丰 田能取得今日的成就依赖于其在不断变化的市 场环境中竞争战略的正确调整和应用。 纵观其竞争战略具有以下特点 :执着而不乏 创新 ,卓越而不乏柔性 ,开拓而不乏敏锐。丰田 人一直本着经营一个国家的理念经营着这个愈 加壮大的企业 ,看着其走过的竞争战略路径 ,耐 人寻味。
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中 的两大支柱就是：
（1）准时化（JUST IN TIME）所谓“准时化”，就是在通过流 水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻， 以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业 公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库 存”问题几乎给解决掉。 （2）自动化 丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不 是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。 将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动， 防止生产不合格品。
四、企业资源
1、资产 2、人力资源 3、综合战略
4、企业地位
5、产品
丰田 普锐斯
三、核心竞争力及其内部能力分析
核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）
核心竞争力之二：产品研发管理模式——精益开发
内部能力之一：产品质量管理
内部能力之二：市场营销管理模式
1、核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）
丰田 陆地巡洋舰
丰田 雷克萨斯 LFA
丰田 陆地巡洋舰
The end,thank you!
丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式 已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田 生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的 流程化生产能力，使丰田巨人般屹立于世界企 业的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主 导生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而 更适合越来越复杂的市场需要。 那么丰田的精益生产是怎样的呢？