危机巨子之可口可乐：双雄争霸
恶搞我求之不得
恶搞我？求之不得！百事可乐和可口可乐又搞事了！这次发动进攻的是可口可乐。
它近期发起一个营销活动，名字叫“不要喝激浪”。
活动期间凡是购买百事激浪饮料的消费者，可免费获赠一瓶可口可乐的沃特饮料。
可口之所以如此破釜沉舟，是因为沃特推出三年以来，在与激浪的竞争中一败涂地。
但是，可口并不甘心，他们趁着激浪更换的新包装不受消费者欢迎之机，推出这项进攻性极强的活动，吸引百事激浪的追随者，让他们尝试一下可口的沃特饮料。
光脚的不怕穿鞋的，沃特失去的只有锁链，而他们的炒作可能会赢得大片市场。
对于一个知名度和市场占有率都很低的品牌来说，这样捆绑名牌的操作手法当然是成功的。
我在写这篇文章之前甚至没有听说过这个饮料牌子（一直以为是卖鞋的），现在不但我知道了，很多读者也都知道了它是可口的产品，而且是与激浪如此“难分难解”的竞争对手。
咬住对手不松口百事和可口一开始的竞争并不是这样以炒作为目的的，那时候是真正的急赤白脸，你死我活。
1938年，百事创立40周年时，可口质疑百事在商标中使用Cola的权力。
双方对簿公堂，但可口输了这场官司，Cola不再是一个享有专用权的商标名称，成为一个普通词汇。
这场官司拉开了市场营销历史上最有趣的营销大战的序幕，在这之前，可口基本上是不把百事放在眼里的。
在这以后主动发起进攻的依然是百事，其进攻原则成为经典：在竞争对手的优势中寻找无法改变的弱点进行全力攻击！百事找到的第一个无法改变的弱点是可口的包装。
可口一直认为他们的包装瓶本身是最大的优势，不仅在广告中强调这种包装瓶，甚至还为其注册了商标，颇像美女身体曲线的6.5盎司玻璃瓶成为可口的标志。
最重要的是，可口有超过5000万个这样的瓶子，一旦放弃，将会造成巨大的损失。
这就是优势中不能改变的弱点。
百事当时的广告歌是这样唱的：“百事可乐打中了猎物，足有12盎司，真不错。
5分钱能买两份货，百事可乐是您的选择。
”这一次百事缩短了和可口的距离，可口只能眼睁睁地看着，直到15年后，可口才推出大包装产品。
可乐争霸战
可乐争霸战
可口可乐(市场领先者) VS百事可乐(市场挑战者)
挑战途径：攻击市场领先者
挑战策略：以价格战手段进行的正面进攻以细分市场为手段进行的侧翼进攻以地理性侧翼进攻将战火蔓延到全世界
挑战结果：百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5:1，缩小到1985年的1.15:1，可口可乐的领导地位首次出现危机。
在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回宝座。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场挑战者。
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有117年的历史。
这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”。
作为市场后起者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额——挑战者战略；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变——追随者战略。
显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐深刻地意识到，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。
于是，
百事可乐向可口可乐发出太强有力的挑战，并在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势。
乔布斯传
动画总动员-皮克斯的前世今生
星 战 之 父 的 烦 恼
动 画 双 雄
又 一 个 深 渊
玩 具 突 围
目 标 迪 士 尼
凤凰涅槃-只有乔帮主能救苹果
• 濒临绝境 1997年，重新回到苹果的乔帮主被董事会任命为CEO,我们已经知道那 个时候的乔帮主差不多是这个是星球上最纠结的人，一方面苹果内忧 外患，濒临破产；另一方面，被苹果抛弃的乔帮主，在12年的漂泊后 依然痴心不改，钟爱着苹果。帮主已经回归，大船还在漏水，乔帮主 究竟做了什么？才实现了苹果的惊天大逆转。 • 断腕求生 有舍才有得，为了就苹果，乔布斯砍掉了苹果公司很多项目，甚至是 最赚钱的Apple2，为了救苹果，乔帮主不得不断腕求生。 • 重建水果帮 乔布斯用自己的四个战略对苹果做了彻底的改变。用自己的方式重新 建立水果帮。 • 只有乔帮主才能救苹果 • 事实证明，只有乔帮主才能救苹果。他用自己对苹果的热爱和钟爱为 苹果的将来打下了重要的基础。
苹果的超酷产品展示
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不同凡“想”-乔帮主的创新法则
• 我就是未来 有人说，苹果做的最漂亮的地方在于他们淘汰产品的速度。在历史上，苹 果每推出一款产品，都开始想，下一款产品应该是什么。乔布斯是一个有 着超凡眼光的人，同时也是一个笃信细节必须精准无误的人。 • 用户友好 乔布斯在产品设计上的主导思想从来没有偏离过“用户友好”这个主题， 凡是用户不喜欢或者用起来比较别扭的设计，无论设计有多先进，都会被 乔帮主一板子拍死。 • 完美主义 苹果要求，即便是产品的设计原型，也要实现的完美无缺。“乔布斯就是 创造产品的米开朗琪罗。”他会不停的在画布上涂涂改改，直到他肯定自 己已经得到自己满意的方案为止。 • 不同凡“想”的创意营销 除了预知未来和创造完美产品，乔帮主的另一项独门技巧—市场营销。首 先，乔布斯很会借助媒体广告为苹果产品造势。其次，乔布斯特别会利用 个人魅力，利用公众场合宣布公司形象和产品。乔帮主的营销能力，也是 苹果征服世界的一个重要原因。
可乐大战战案例分析
可乐大战战案例分析可口可乐有世界软饮料大王之称，百事可乐则锲而不舍地咬在其后，并坚定地一次又一次向可口可乐发起进攻。
二者各施解数，在广阔的市场上展开了一场―― 雄踞世界软饮料销售王座的可口可乐已风光百年，早在二十多年前就曾有人做过这样一个有趣的统计:把销售可口可乐全部的瓶子直立并排，等于从地球到月球115次来回，或宽有7.5米的高速公路，可绕地球赤道15圈。
到1985年，可口可乐每天的销售量超过3亿瓶，年营业额达68亿美元，畅销世界150多个国家和地区，可见其生意兴隆，旷世无双。
然而，在这庞大王国境外却有着一个不断发动挑衅的进攻者比可口可乐晚十二年问世的百事可乐。
二次大战后，可口可乐对百事可乐的销售量之比为4∶1，销售额之比是3.4∶1。
可口可乐有着独特的风味和装潢，精美的商标，深入人心的广告，在几代人辛苦经营下风靡全球，占据相当大的市场份额，它老幼咸宜，并有着强大的销售网，市面上随处可见。
这个王国似乎水泼不进，无懈可击。
然而，可口可乐无所不包的优点恰恰隐藏着它的弱项，百事公司针对此种情况采取了避实击虚的战略思想。
二战后特别是进入六十年代以来，代沟现象越来越突出地成为美国社会文化的一个特征。
二战后成长起来的新一代美国青年，对传统有着强烈反抗的叛逆心理，这种心理表现在消费方面，就是要以独树一帜的消费方式、独特的消费品鲜明地与老一代划清界限。
百事可乐公司针对这种市场需要，把百事可乐作为时代潮流和青春活力的象征，而把可口可乐认为是陈旧、落伍、老派的代表。
首先，百事可乐公司确定了“百事可乐，新一代的选择”的广告主题，围绕着公司新推出的百事可乐新生代(Repsi―generation)，提出了“奋起吧，你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号，这样，既投合了青年人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，又吸引了中老年中想显示自己仍富青春活力的人们。
其次，在广告手段上，百事可乐公司突出表现了青年人意气风发，豪饮百事可乐的主题。
可口百事竞争
看看两大公司所采取的策略
百事可乐网站——突破渴望 百事可乐的广告策略 百事媒介策略——与Yahoo携手 百事创意策略——推崇激情 百事竞争策略——针锋相对 百事可乐的网络广告宣传策略 可口可乐网站——要爽由自己 可口可乐的广告策略 可口可乐——销售策略 可口可乐——创新策略 —— 可口可乐——本土化的营销策略 可口可乐的网络广告宣传策略
可口可乐也希望重振 雄风
可口可乐刚刚发布了 2006年的全球新广告营销战 略，打出“欢迎进入可乐生 活”的宣传口号，并推出一 系列吸引眼球的新品，其中 有带独特咖啡口味的Blak可 乐、专为女性打造的功能饮 料Tab等。可口可乐也希望 在新的一年里能重振雄风。
两乐的搏斗不仅缠绵百年， 两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是 一场永不谢幕的百老汇戏剧， 一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争搏弈 跌宕起伏，精典案例纷呈。 跌宕起伏，精典案例纷呈。
我们突破渴望： 我们突破渴望：
我们要爽由自己： 我们要爽由自己：
很有竞争力、 很有竞争力、市场定位 比较适合年轻人、 比较适合年轻人、 唯一 能与可口可乐竞争的品 大有作为、 牌、大有作为、后来居 上、投机取巧
战役1： 战役 ：2006年“超级女声”冠名权之争 年 超级女声” 争抢“超女”双失利
有关本届“超女”赞助商的争夺 战打得如火如荼，广为媒体报道的是， “两乐”参与赞助商之争，与蒙牛形成 鼎足之势。最后，本届“超女”冠名权 落入蒙牛手中，“两乐”已无缘“超 女”。
战平！ 战平！
战役2： 我型我秀”冠名权花落谁家？ 战役 ：“我型我秀”冠名权花落谁家？ 战役3： 战役 ：歌星球星代言人 话题永远讲不完
可口阵营：李宇春、刘翔、SHE、潘玮柏、裴勇俊、 章子怡、朴元淑 百事阵营：周杰伦、陈冠希、古天乐、蔡依林、F4、 Rain、姚明、谢霆锋、李小鹏、贝克汉姆、安立圭
百事可乐的四大战役
百事可乐的四大战役1902年可口可乐公司投下12万美元广告费，使可口可乐成为最知名的品牌。
次年，可口可乐改变配方，除掉古柯碱成份。
由于受到广告刺激与禁酒运动的影响，可口可乐迅速成长起来。
自1886年问世以来，可口可乐进展到像今天如此一个兼营多种行业的资产雄厚的大帝国。
百事可乐公司的创建比可口可乐晚了12年。
虽然百事可乐比可口可乐甜，味道独特，价钱低廉，但由于可口可乐已创名牌，人们对它的味道印象深刻，无法动摇消费者对它的信赖。
在二次大战以前，百事可乐销售量一直远远掉队于可口可乐。
二次大战以后，百事可乐在勇于与可口可乐争高低的董事长唐纳德·肯特的主持下，开始了与可口可乐激烈而持久的较量。
第一战役：一样5分钱从1929年开始。
那时可口可乐忙于开拓国外市场，百事可乐抓住机会，发动了一场战略进攻。
那时美国经济增加缓慢，进入了30年代经济大萧条时期，由于消费者对价钱很敏感，所以在这次进攻中，百事可乐主要向公众灌输如此一个概念，一样5分钱，原来只可买到盎司一瓶的可口可乐，此刻却可买到12盎司一瓶的百事可乐。
同时，百事可乐利用电台大做广告宣传“一样价钱，双倍享受”的利益点。
那个策略成功地击中了目标，尤其是年轻人的市场，因为他们只重量不重质。
结果可口可乐陷入了进退维谷的境地。
改变包装？市面上盎司的瓶子多达10亿个，不容易放弃。
降价？放在自动贩卖机里的销量数量太大，重新设计价格十分困难。
可口可乐在犹豫中失去了反击的最佳时机。
第二战役：你是百事的一代60年代，二次大战后的新一代已步入社会，成为社会的主要消费对象。
许多迹象表明：谁博得青年一代，谁就会取得成功。
百事可乐灵敏地发觉了这一转变，把广告战略的重点放在朝气蓬勃的战后成长起来的年轻一代身上。
由于新一代对品牌忠诚度较低，同时具有叛逆个性，他们不喜欢和父辈做一样的事、喝一样的饮料。
老一辈的人比较偏向喝可口可乐，而年轻人则喜欢百事可乐。
也由于百事可乐容量大，年轻人喝起来感觉过瘾，成年人则喝不了那么多。
天堂里的婚姻之戴姆勒-克莱斯勒 VS 百事可乐-魁克
戴姆勒并购克莱斯勒谈判案例经验总结：
柯克瑞恩 戴姆勒奔驰公司
从最初的隔岸观火到适 时的雪中送炭，他抓准 时机开出诱人条件—— 合并，但在速战速决中 却犯了大忌：知己知彼 。很多股东对克莱斯勒 的具体生产业务不了解 ，为后来的经营埋下隐 患。欧美文化的差异造 成大量人才流失，影响 了公司的整体运作，分 崩离析早已注定。 “披着羊皮的狼”一开 始就给克莱斯勒留下了 恶意收购的印象，225 亿美元的诱人条件并没 有赢得多少支持，相反 地却遭到对方的强烈抵 制，对对手的判断失误 和资金筹措受阻也注定 了他失败的命运。e
百事可乐-魁克案例介绍：
魁克公司迄今已有百年历史，作为营养早餐和运动饮料之 “魁”，其旗下产品佳得乐，市场份额巨大。但由于其规 模不大，面临债务危机，难逃被收购的命运。 百事可乐最先与魁克开始收购谈判，然而惨遭拒绝。紧接 着可口可乐与达能横刀夺爱。 在收购过程中，可口可乐公司在关键时刻临阵退缩，达能 公司“雷声大，雨点小”。 最终于2000年12月4日，百事可乐斥资130亿美元，成功收 购了魁克公司，从而结束了长达一个月的谈判期，成功将 “佳得乐”（Gatorade）这一称雄美国运动饮料市场的品 牌收归旗下，二者的结合成为了名副其实的“天堂里的婚 姻”。
克莱斯勒
在并购风潮和柯克瑞恩 的强制打压下，克莱斯 勒的领导人急于寻求理 想搭档。在谈判过程中 欠缺周详的考虑，对于 谈判后的一系列问题认 识不足，没有把企业日 后的生产方向和市场定 位纳入规划，最终导致 企业前景黯淡，陷入被 动僵局。
百事并购魁克谈判案例的经验总结：
1
百事可乐的报价在开始 遭到拒绝后，并没有马 上放弃谈判，而是耐心 地等待战机。在魁克即 将和可口可乐签订协议 的最后时刻，发生突变， 百事可乐抓住战机，加 快谈判步伐，成功达成 协议。同时，百事可乐 公司在适当的时候也为 谈判的顺利进行作出了 适当的让步，如换股比 例和价格保护措施等。
可乐家族对决，__“非常”出局
THE COKE FAMILY,"VERY"OUT如果我要和你玩“我说你猜”游戏，我给你三句话：它和玛丽莲•梦露、猫王、里维斯牛仔裤一并成为美国文化的象征；它是除了“OK”之外，全球人使用频率最高的词汇；它被股神沃伦•巴菲特探究过后，获得的鉴语是“真正赚钱的还是那糖水”。
你猜它是什么？没错，它就是可口可乐。
创建于1886年的可口可乐，距今已有一百多年历史。
多年前，在它诞生于美国乔治亚州亚特兰大市的时候，它的发明者约翰•彭伯顿不会想到，它会成为一个具有百年传奇的全球品牌，每天拥有17亿人次的消费者，大约每秒售出19400瓶饮料。
当然，可口可乐的这一成绩绝对不能忽略掉的重要角色是它的对手，1898年同样诞生于美国的百事可乐。
百年来，这两大可乐公司不仅创造了饮料界的奇迹，也上演了一幕幕精彩绝伦的江湖恩怨。
只是，当这一幕美剧搬到中国后，结局有些出人意料，可口、百事两强对决后，栽倒的不是其中任何一个，而是在中国土生土长的后来者——非常可乐。
“两乐”之战互联网上流传着一则颇有争议的广告视频：自动售货机下，一个小孩由于身高受限，竟然双脚踩着两罐可口可乐去购买一听百事可乐。
如此富有创意的广告在博取人们一笑之后，更多的是其背后反映出的两大可乐巨头之间的恩怨。
这对冤家从百年前就开始在美国本土市场对阵厮杀，厮杀到今日，尤以奥运会为战场的战事最为猛烈。
以2000年悉尼奥运会为例，由于可口可乐获得了奥运赛场的独家赞助权，使得百事可乐成为了在赛场上与炸弹、枪支、刀具一样的“危险品”。
在奥运会场，安保人员会要求所有入场人士自动报出是否携有“刀、武器或罐装百事可乐”，原因是他们不愿意为此得罪赞助商。
为了确保百事可乐在奥运赛场中绝迹，工作人员还会不断在场内巡视。
对于在奥运赛场的惨败，百事通常文/本刊记者 王晶采用迂回战术，他们将市场定位为年轻消费者。
因此，早从上世纪80年代起，百事可乐就用价格不菲的代言费请来了迈克尔•杰克逊，珍妮•杰克逊，瑞奇•马丁，郭富城、王菲等一个个享誉中外的天外天后级人物为其代言。
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危机巨子之可口可乐：双雄争霸今天在开始讲可口可乐的故事前，我们先来做个小试验。
大家看看，在我桌上放的是什么？没错，是两杯可乐，要是我告诉您，这两杯可乐其中一杯盛的是可口可乐，一杯是百事可乐，您能仅仅通过口感来分辨他们，哪个是可口可乐，哪个是百事可乐吗？看起来好像不太容易。
这味道的差别的确不大。
三十年前在美国，这样一个匿名口味测试的电视广告，却引发了一场战争，可乐的战争。
上个世纪七十年代末八十年代初的时候，在美国南部，观众打开电视时，突然看到了一个很有意思的广告。
这则广告是百事可乐新推出的，广告的内容就跟我们刚才做的一样。
给顾客到两杯可乐，不告诉顾客被子里盛的是什么可乐，然后让顾客根据口感来判断，谁的口味更好。
结果80%的顾客选出来的口味更好的可乐，最后一查全都是百事可乐。
人家美国的电视事业比我们发达，但是不是像我们现在一样电视购物泛滥成灾，又缺乏可信度，我就不知道了。
但是就是百事可乐的这个体验性广告，还真没花什么钱，平实得几乎没有做任何视觉特效，绝对真实，既没有找托，也没有造假。
为什么我有这个信心，我们后面会提到。
总之，百事可乐这个广告一播出就很轰动，因为在参加这些测试的顾客中，很多人都是可口可乐的拥趸。
但是在这次盲测中，他们还真是觉得百事可乐的口感更好，这连他们自己都觉得很不可思议。
百事可乐很快就意识到了这则广告的威力，马上把它推向全国。
一瞬间社会舆论一片大哗。
很多人都想看热闹呀，二虎相争必有一伤。
很明显百事可乐磨刀霍霍，下一步可口可乐会怎么反击呢？然而在亚特兰大可口可乐总部里，似乎没什么动静，就跟什么都没发生一样。
说句实话，当时可口可乐根本不把百事可乐放在眼里。
这百事可乐诞生于1890年，比可口可乐晚了四年。
最当初也是当作药品发明出来的，主要用于治疗胃病，和可口可乐有些相像。
由于价格比可口可乐便宜，一直是美国中下阶层人的饮品，在美国种族歧视的年代里，很多人干脆叫它“黑人可乐”，无论是品牌形象还是市场份额都远远低于可口可乐。
而且历史上百事可乐的老板曾经三次想把百事可乐卖给可口可乐，最后一次价格很便宜，才5万美元。
人家可口可乐都不稀罕。
长期以来，可口可乐在开会时，或者在文件中里，从来不直呼百事可乐的名字，而把用“仿冒者”这样的字眼代替它。
所以当市场部门把百事可乐的广告动作汇报上来的时候，当时可口可乐的CEO郭思达根本就没放在心上，只不过觉得，这个对手在耍无赖罢了。
这个郭思达是伍德拉夫一手提拔起来的，深得伍德拉夫的宠爱。
他并不是一个土生土长的美国人，而是古巴贵族的后裔，1960年古巴发生革命，卡斯特罗宣布将可口可乐驻古巴工厂收归国有，这样在古巴可口可乐公司的化学工程师郭思达不得不离开古巴，调回美国总部。
当他的兜里只有40美金和100股可口可乐的股票。
没想到这个古巴人相当厉害，来到美国可以说是青云直上，官运亨通。
到了1981已经当上了可口可乐的CEO，这种情况在可口可乐从来就没有先例，也让很多对CEO宝座觊觎已久的公司高管目瞪口呆。
一开始郭思达对百事可乐的进攻根本不放在眼里。
但是这种广告在美国狂轰乱炸的几个月后，局面就有点吓人了。
百事可乐的在美国的饮料市场份额突然从6%猛升至14%，市场份额更是距离可口可乐只有一个百分点了。
此时郭思达刚刚接过大权没多久哇，他绝对不能容忍在自己的手中，可口可乐的领导者地位受到挑战。
他觉得你百事可乐的广告很容易戳穿嘛，不就是找了一帮托儿吗？你会测我就不会测？我就不信真有这么多人认为百事可乐比可口可乐好喝！但是结果却事与愿违。
在可口可乐自己组织的一系列秘密进行的口味测试中，结果和百事可乐测试的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。
当然这样的结果可口可乐是绝不能对外宣传的。
其实现在这种匿名测试已经不新鲜了。
我们都知道美国的宝洁公司，就我们平常用的洗发水、肥皂、牙膏等日用化工产品很多都是这家公司生产的，在精细化工行业内它绝对是个巨无霸。
就是这样一家公司也借鉴了百事可乐的点子。
现在它所有的新产品在上市前都要进行匿名测试，要是自己的产品在测试中输给了其他品牌，那是不允许上架销售，只能拿回实验室继续改造。
郭思达无法忍受这样的情况继续下去，此时一个念头，应该说是个勇敢的念头，开始在他的脑海中逐渐成型。
他必须要做出某种改变。
要改的就是90多年来一直都没有变过的可口可乐配方。
在这里，我们还得展开说说这可口可乐的神奇配方，这也是可口可乐公司保存最好的商业秘密。
可口可乐公司的康熙大帝伍德拉夫在1923年成为公司领导人时，就开始了一场旷日持久的“秘方秀”。
当时，可口可乐公司发表声明，称可口可乐的原始配方永久保藏在亚特兰大的银行保险库中，属重大机密，即使因为公司内部需要，要查看这一配方时，也必须经由公司董事会批准，并在政府公证人员监督下，在指定的时间内打开。
可口可乐公司号称截至到2000年，看过这一秘方的不超过10人。
秘方的配料信息由三种关键成分组成，这三种成分分别由公司的3位科学家掌握，三人的身份对外绝对保密。
同时，他们签署了“永不泄密”的协议，而且连他们自己都不知道另外两种成分是什么。
这三个人还要遵守一系列纪律。
三人不允许乘坐同一交通工具外出，以防止发生飞机失事等事故导致秘方失传。
甚至不能同居一室。
可口可乐把它的配方渲染还真够玄的，这森严的程序快赶上冷战时期的核按钮了。
郭思达想通过改配方来改善可口可乐的口味，在这个问题上他是绝对的权威啊！因为郭思达就是为数不多的知道可口可乐神秘配方的关键人物。
这您也好理解为什么郭思达一直位于公司权力的中心地带。
郭思达新官上任，就是个狠角色，在公司里他非常强势，没有人敢违抗他的意愿做事，但是郭思达想锐意改革，甚至要来次可乐革命，有一个人他是忌惮万分的。
原来郭思达此时虽然身为ceo，但是还是在万人之上，一人之下。
这一个人就是可口可乐幕后老板伍德拉夫。
这个伍德拉夫是什么人，在昨天的故事中，我们对他已经有了相当的认识，他是可口可乐帝国中的康熙大帝啊！现在退休当起了太上皇，但是但凡有什么重大的决策，还得需要这位拍板。
而且郭思达深知这位太上皇的性格。
这个人是极端守旧，喜欢一成不变的生活。
他平时爱穿一双英国手工鞋，他经常唠叨新鞋不如旧鞋好，这么一双鞋，一穿就是25年。
他还痴迷收藏破旧的小玩意，把办公室弄得像个旧货仓库。
您说让这么一位老头同意改可口可乐的配方有那么容易吗？人家经营了可口可乐六十年，都没敢动这个念头，啊，你刚掌权就像改我的配方？了得！最令人难以琢磨的是这位老人的深不可测，对于一个问题他到底怎么想的，如果他不自己说出来，没有人能猜到。
而且这老爷子下手相当狠。
前边儿的斯蒂尔就是最好的例子。
这样的例子还有很多，比如说1957年 11月8日，对于可口可乐很多员工来说是个黑色星期五，9点钟上班时，突然10%的人被通告开除了。
有人为此甚至在人事部门开枪自杀了。
而这一切就是这个神秘的伍德拉夫策划的。
当时的CEO澳斯汀也就是郭思达的前任，为公司曾经立下了赫赫功勋，也是被这位早已退休的伍德拉夫赶下了台的。
这些事情郭思达不是不知道哇。
所以他每每想到这些事情的时候，都会有一些不寒而栗。
但是逆水行舟不进则退，毕竟自己是ceo，如果可口可乐的业绩下滑，最后负责任的还是自己。
他还是决定要试一试。
但不能打无准备之仗。
郭思达用了两年时间研制出了一种新型口味的可口可乐。
它比老可乐口感更柔和,口味更甜,泡沫更少。
可口可乐公司不惜血本花了400万美元进行了又一轮的口味测试，这回测试的结果是60%的消费者认为新可乐比原来的好，52%的人认为新可乐比百事好,这下，郭思达心里有底了。
1984年的圣诞节期间，郭思达觉得找伍德拉夫的时机成熟了。
此时的伍德拉夫已经95岁高龄了，但是脑子还是非常清楚，他在床前听着郭思达的各种分析数据，对未来市场的美好预测，以及对击败百事可乐的信心，一言不发。
在这里我们稍微展开讲讲，为什么百事可乐到这个时候具备了和可口可乐一争高低的能力。
这不能不说说罗伯特伍德拉夫犯的一个重大错误，这个错误，也许是他事业生涯中最大的败笔。
昨天咱们说过了，二战之后可口可乐占领了全球市场，伍德拉夫自然功高至伟，变成了大家崇拜的偶像。
从此以后，他在可口可乐已经是说一不二。
可一旦一个人被越捧越高，心态难免会发生变化。
随着时间的推移很多员工就发现这位伍德拉夫有点变化。
他总喜欢让一群人把自己围在中间，如果他需要你马上出现，不论你之前在做什么，飞也得飞过来。
而且听不得反面意见，待人极其苛刻。
如果他讨厌一个人，那这个人肯定在可口可乐混不下去。
他讨厌什么人呢？比如一个叫斯蒂尔的人。
这位也不是一般人，当时可口可乐公司的副总裁，一人之下万人之上。
这个斯蒂尔曾经经营过马戏团，在公司人缘儿好，但是不论生活中还是工作里极为大大咧咧，和员工也是没大没小。
还经常闹点绯闻。
伍德拉夫一直看他不顺眼，于是找了个借口就把斯蒂尔贬了。
这下斯蒂尔不干了，直接转投百事可乐还带走了一批老部下，在那边儿从副总裁做到了总裁。
为什么说这是伍德拉夫犯的一个错误呢？因为这斯蒂尔确实是个人才。
别看在可口可乐没显出来，一到百事可乐，可算有了用武之地喽。
不但吧可口可乐的经验带到新公司，而且进行了一系列改革。
五年之内，可口可乐在世界范围内的由领先百事可乐五倍降到了领先三倍，而且还步步紧逼。
最后直到斯蒂尔因为心脏病去世，伍德拉夫才算松了口气。
但即使是这样儿，可口可乐也依然为这个错误而骄傲。
你们公司的老板是我们公司的弃将。
我当然有理由骄傲了。
伍德拉夫没有想到在自己行将入土的时候。
百事可乐这个老冤家还不放过自己。
这次可口可乐不仅是丢城失地，而且还要改变口味，向百事可乐看齐。
老人一直没说话，只是静静地听着，思考着。
终于在沉默良久后，从他的嘴里蹦出了三个字“去做吧”，之后再也不吭声儿了。
您说奇怪不奇怪，当天晚上老人就茶饭不思，停止了进食，也不知道他到底是真同意，还是假同意。
两个月后，也就是在新可乐上市的前一个月，伍德拉夫去世了。
他当时到底是怎么想的，无人知晓。
也许他觉得自己应该放手了，也许觉得自己早已心有余而力不足了，或是他觉得属于自己的时代已经结束了......1985年的4月19日，又是一个星期五。
郭思达在纽约召开了一个盛大的新闻发布会，面对着700名记者，郭思达宣布可口可乐将改变口味。
这个时候百事可乐充当了一个什么角色呢？在新闻发布会前一天，百事可乐在全国各大报纸的头条，整幅刊登了百事可乐总裁恩里科致员工的一封公开信。
恩里科在信中说“另一个伙计被打倒了，可口可乐的口味正在向百事可乐靠近”，很明显是因为“百事可乐的味道比可口可乐好”更损的是最后他还宣布星期五可口可乐新闻发布会的时候，给全体百事可乐员工放一天假。
是呀，庆祝胜利嘛！从此时恩里科的所作所为我们可以了解。
他非常明白可口可乐翻了一个致命的错误。
的确，我百事可乐之所以发展壮大很大程度上是因为我对你可口可乐的模仿。