可口可乐公司的公关案例透析
如此危机公关可口可乐启示了什么？
如此危机公关可口可乐启示了什么？热度6已有 669 次阅读 2012-5-6 20:55 |个人分类:品牌战略| 可口可乐, 危机公关, 信任, 危机管理“5月4日下午，可口可乐大中华区在山西太原召开媒体见面会，可口可乐大中华及韩国区总裁鲁大卫就‘余氯误入饮料’事件向消费者道歉，相关产品已于5月2日起开始接受消费者退换货，并表示目前已按照山西省质监局的要求整改完毕，相关岗位责任人被调整。
”是5月6日人民日报相关报道的一段摘录。
读着这段文字，不觉在想，迟来的道歉对可口可乐究竟会产生什么样的影响？对此笔者不敢妄下结论，但有一点却可以肯定，那就是消费者依然会购买可口可乐的产品，这是不是也成为可口可乐在中国进行危机公关时，敢于强势的理由。
可口可乐是否足够强势，可以通过看之前其在其他国家的行为表现来进行对比。
事件描述：在1999年6月中旬，比利时发生数起中小学生饮用可口可乐中毒事件。
随后，法国也出现消费者不适现象，两国政府立即宣布禁止销售可口可乐。
整个欧洲大陆对可口可乐都产生了恐慌，危机甚至立刻波及到了世界各地。
可口可乐应对措施：1、回收涉嫌产地出产的所有产品；2、及时发布事故原因：比利时的中毒事件是因为安特卫普工厂里的包装内残留有二氧化碳，而法国的中毒事件是因为敦刻尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上造成了污染；3、、首席执行官伊维特专程从美国飞赴比利时首度布鲁塞尔，邀请当地最具公信力的媒体记者参加记者招待会。
伊维特首先公布了一封亲笔签名的致消费者的公开信，态度诚恳地表示公司对这一次事故负责，回收在比利时同期上市的所有产品，同时对消费者给予一定退赔。
对于已经受害的消费者，企业承担一切医疗费用，并给予适当的精神补偿。
为了消除消费者的恐惧心理，伊维特还当场喝了一罐可口可乐；4、设立热线电话和专门网页，回答消费者的提问，交会消费者鉴别受污染的可口可乐，并帮助他们获得赔偿；5、开始全球的危机公关活动。
派专员到世界各地进行公关宣传，配合当地政府进行卫生检查，同时邀请主要媒体进行跟踪报道。
公关分析
可口可乐公关分析公共关系是社会组织同构成其生存环境的内外公众的的关系。
社会组织是指执行一定的社会职能，完成特定的社会目标，构成一个独立单位的社会机构，简称组织。
而公众是指与公关主体利益相关并相互影响和相互作用的个人群体或组织的总和。
我以可口可乐公司为特定的社会组织，通过对可口可乐公司经营背景的分析，明确其相关公众的类型和协调关系的举措。
可口可乐公司成立于1892年，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率。
可口可乐作为全球五百强企业，之所以如此的成功，与它成功的公共关系举措是分不开的。
公共关系以公众为对象，按照两分法，公众可一分为二地分成内部公众和外部公众。
内部公众是组织内部的公关对象，主要包括组织内部各个部门的员工，股份制企业中的股东等。
员工作为社会组织的内部公共关系的首要公众，是组织的细胞和组织的主人，员工关系协调是组织成功的源泉和内因，良好的员工关系是建构良好外部公共关系的条件和基础。
那么，如何树立良好的员工关系呢？在这一点上，不得不说可口可乐公司做的非常好，可口可乐在员工管理上提出人性化管理策略，始终坚持“以人为本”。
许多企业认为“所谓的人性化管理很难实现，只不过是一个美丽的幌子”。
然而在可口可乐公司，“人性化管理是管理者流淌在血液中的东西”。
可口可乐公司已发展了100多年，经过多年的总结，已经建立起一套非常完善的管理系统，任何一个行动均有章可循，可口可乐提出的“铁的纪律，爱的教育”管理原则，人性化的制度管理使员工对企业有相当高的忠诚度，对同事充满了兄弟姐妹之谊。
在这种管理制度下，员工之间真诚相待，通情达理，员工关系协调。
同时，可口可乐公司是一个相当开放的公司，随着公司的发展，员工参与管理的程度越来越高，通过各级领导提出的工作目标，员工可大胆的提出自己的工作目标。
可口可乐危机公关实例剖析
可口可乐危机公关典型性分析：可口可乐在灭顶之灾中的危机公关1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
一、可口可乐的危机公关从一般市场角度看不具备典型性，原因是时机把握的不好，对于危机公关时间是第一因素，必须充分把握时间，让危机成本降到最底，同时将公关效果达到最好，负面影响降到最底。
二、危机公关是双刃剑，危机公关处理好了，品牌度反而会提升，处理不好造成的损失是不可估量的，甚至导致企业丧命，中国的危机公关一般来说方法上还不够高明，如秦池酒标王、三株口服液等等，都是危机公关处理不好导致企业丧命，还有就是南京的冠生园，危机公关方法不够导致了企业丧命，品牌崩溃。
所以危机公关应该防患于未然，前期应该做好危机公关的准备，甚至是相关模拟场景的假设，不少企业面临危机公关缩手无策，甚至成为了媒介的仇人，方法是绝对不科学的，如果采取人性化处理和科学策略应对，消除影响就是时间问题，相反品牌反而更加深入人心。
如杨森是典型的表现，这种做法不仅体现了企业的态度，同时表现了企业实力，更直接的表达了企业文化的理性和人性道德，当然获得消费者的认同是肯定的，事情查清后，因为外部原因造成的，反而会获得消费者的理解和支持，同时品牌认同度会升级。
当然由于企业内部原因如产品不过关，是属于违法行为，不属于危机公关是危难公关。
可口可乐的危机公关方法是按一般程序走的，但在时间上滞后是第一失误、按一般程序走是第二失误、在公关推进的策略上没有创新突破性，仅仅是资本投入性运行是第三失误，从危机公关本质上讲，是资本营救了企业，方法不够高明。
可口可乐危机公关
事件缘由与过程
• 1999年6月九日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮 用可口可乐之后发生中毒。呕吐，头晕眼花及头痛。同时， 比利时政府宣布全面禁止可口可乐公司的所有产品在市场 上销售，作为预防措施，卢森堡和荷兰随后也作出了禁止 销售可口可乐的公告。与此同时，在法国北部也出现杂了 80多人喝可口可乐产生中毒症状，法国卫生与商业部也于 15日晚决定从全国市场上撤出500万听装及罐装的可口可 乐，并开始对中毒事件展开深入调查。
• 4保持与顾客的联系。为了在顾客心目中树立起公司的良 好形象，公司可以给顾客打电话、写信、与顾客沟通、交 流。在危机发生后，为了重新塑造公司值得信赖的形象， 还应该继续这些工作，最好是写一封“致顾客公开信”， 并发表在各种媒体上。
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谢谢大家观看
民众的反应及结果
• 开始的方法触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司 没有人情味。很快，消费者不再购买可口可乐软饮料，而 且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产 品
• 随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐 步得到恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可 乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可 口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每 个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又 可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购 买可乐。
可口可乐危机公关 案例分析
物流管理2班 任正洋 10075250
可口可乐简介
• 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892 年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大 的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球 前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐 第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个 国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、 乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果 汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排 名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有 率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品 牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度 (Fruitopia)以及大浪(Surge)。
可口可乐公司的公关案例透析
可口可乐公司的公关案例透析可口可乐公司是全球最大的软饮料公司。
公司总部设在美国亚特兰大。
可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。
1960年进入美国最大的100家工业公司的行列。
可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，其系列产品畅销200多个国家，拥有近400个饮料品牌。
可口可乐公司在全球生产超过2600种，每日销售量超过4亿杯，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。
可口可乐是全球最有价值的品牌，2006年的品牌价值达670亿美元。
可口可乐公司通过与全球各瓶装伙伴的广泛合作，拥有世界上最庞大的分销系统。
同时可口可乐公司全球拥有71000多民员工，而且运用先进的营销管理，跨越文化差异，不断促进当地经济的发展和人民生活水平的提高。
该公司重视国际市场，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元,取得了丰厚的利润。
可口可乐公司能在风云变幻的激烈市场竞争中处于不败之地，靠的是什么？靠的是一个企业的营销策略和公关活动。
如果仔细翻看可口可乐成功的案例不难发现，无论是产品营销还是品牌推广，社会公益活动都是可口可乐重要的途径之一。
企业的发展离不开社会的发展，近年来随着公益活动越来越受到人们的关注，赞助公益活动已经成为“活广告”，而且在赞助公益事业的同时，可以为企业树立一个负责、积极的社会公民形象，是提升企业品牌形象和品牌价值的主要途径。
这种方法通过将企业的一部分利润用明确的方式返还给社会从而在受众心目中树立起一个负责任的“企业公民”的形象以达到增强企业品牌美誉度的目的。
为了塑造“企业公民”的积极形象，可口可乐对公益活动的投入可谓不遗余力。
在中国，从1993年开始，可口可乐加入了赞助“希望工程”的行列，而且11年来始终如一。
迄今为止，可口可乐公司已在中国捐建了52所希望小学，100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园；此外，可口可乐还捐助成立两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生。
知名企业危机管理案例分析之二可口可乐-公共关系_27
知名企业危机管理案例分析之二可口可乐-公共关系_27 知名企业危机管理案例分析之二可口可乐-公共关系二、不完全成功案例——比利时和法国可口可乐中毒事件1999年6月9日，比利时120人(其中有40人是学生)在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。
已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。
一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。
近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。
此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。
公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯?伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。
然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。
最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。
公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。
可口可乐重点案例分析
可口可乐重点案例分析可口可乐案例分析2008092068 郭璐怡一、可口可乐公司背景可口可乐公司自1892年在美国成立以来，至今有100多年历史，现已成为了全球最大的饮料公司，拥有全球约48%的市场占有率，在200个国家拥有160种饮料品牌，而且它的产品还在不断推陈出新从而扩大市场利润和市场份额。
在2007年以653亿美元的品牌价值再次荣登《商业周刊》全球品牌榜首位。
这个广为人知的国际化品牌在中国和其他地方的成功营销经验，非常值得我们去分析和参考。
二、可口可乐营销策略成功因素（1）铺天盖地的广告众所周知，可口可乐公司是非常注重在广告方面的投入，它的广告策略在全世界也是首屈一指的。
据资料显示，如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元，在中国每年广告投入更高达几千万元。
可口可乐公司就是懂得巧妙地利用广告视觉去打造品牌，从而吸引更多的消费者，现在中国已约有90%的消费者认识可口可乐。
其实可口可乐经典广告的成功不仅在于它总是在电视节目的黄金时段播出，更是因为它广告策略的本土化从而迎合了消费者心理因素的变化发展。
虽然可口可乐公司最早的广告和它的宣传口号已被广泛接受，广告里已将可口可乐定位为“美国人的饮料”，但后来认识到要开拓海外市场，就必须要在其他国家有更多本土化的广告，还有民族文化的差异也应该被考虑在广告中。
以中国为例，可口可乐的广告本土化也是经历了相当一段历史。
一开始的时候，在中国播出的广告是采用中文解说的、美国亚特兰大总部制作的电视广告版本，很多口号都是根据英文翻译得来的，如“可口可乐添欢笑”就是“SMILE WITH COCACOLA”的中文直译。
从1999年开始，可口可乐的广告策略开始发生了巨大变化，完全以本土人物为主角、本土环境为场景，甚至连传统中国吉祥物也出现在了广告上。
虽然可口可乐的广告主题仍是“年轻、激情、时尚”，但通过最中国化的面孔和活力四射的音乐一下子赢得了更多中国年轻人的心。
可口可乐每年推出的广告都令人耳目一新，令人印象深刻的有贺岁广告和与北京奥运有关的广告。
可口可乐危机公关案例分析
调查三：危机来临
可口可乐公司也有出现危机和负面影响的时候， 当时内维尔•艾斯戴尔是可口可乐（的首席执行官。 几年来，可口可乐面对的批评越来越强烈，外界指 责它涉嫌在哥伦比亚虐待工人，在印度重干旱地区 占用水源，还对发达国家流行的儿童肥胖症负有一 定责任。随着北美和欧洲部分地区的大学校园纷纷 开始抵制可乐，这家公司似乎已经继耐克、雀巢和 麦当劳之后，成为反全球化运动的头号攻击对象。 学生们抵制可乐，也许对销售额影响不大，但负面 新闻的狂轰滥炸可能会使可口可乐最具价值的资 产——它的品牌，黯然失色。
4.鼓励儿童体育锻炼 软化了立场，接受了行业 指导原则：限制含糖饮料在校 园里的销售，支持那些鼓励儿 童参加体育锻炼的计划。
策 划
实施
一个好的公司化不仅是说出来，更要做出来。 通过不断的改善，好的企业文化在可口可乐内 部才会生根发芽。
实施：
（1）迅速反应，争取主动 迅速成立危机处理小组，在第一时间开通热线电话，记录并回 答记者来电，管理信息进出渠道。 适时进行新闻发布，迅速主动阐述 事实真相，表明公司从消费者利益出发。 ——选择新闻发布的准确时间。 ——选择新闻发布的最恰当地 ——选择新闻发布的最有效名称。
调查
可口可乐公司能在风云变幻的激 烈市场竞争中处于不败之地，靠的是 什么？
调查一：可口可乐公司市场分析
可口可乐公司是全球最大的软饮料公司，于1919年9月5 日在美国特拉华州成立。至２０１4年已有１２8年历史。 可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，其系列产品畅销 200多个国家，拥有近400个饮料品牌。 该公司重视国际市场，拥有全球48%市场占有率以及全 球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低 热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通 股股东权益则为11,351百万美元,取得了丰厚的利润。 可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮销售 市场的领袖和先锋。
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可口可乐公司的公关案例透析
可口可乐公司是全球最大的软饮料公司。
公司总部设在美国亚特兰大。
可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。
1960年进入美国最大的100家工业公司的行列。
可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，其系列产品畅销200多个国家，拥有近400个饮料品牌。
可口可乐公司在全球生产超过2600种，每日销售量超过4亿杯，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。
可口可乐是全球最有价值的品牌，2006年的品牌价值达670亿美元。
可口可乐公司通过与全球各瓶装伙伴的广泛合作，拥有世界上最庞大的分销系统。
同时可口可乐公司全球拥有71000多民员工，而且运用先进的营销管理，跨越文化差异，不断促进当地经济的发展和人民生活水平的提高。
该公司重视国际市场，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通股股东权益则为11,351百万美元,取得了丰厚的利润。
可口可乐公司能在风云变幻的激烈市场竞争中处于不败之地，靠的是什么？靠的是一个企业的营销策略和公关活动。
如果仔细翻看可口可乐成功的案例不难发现，无论是产品营销还是品牌推广，社会公益活动都是可口可乐重要的途径之一。
企业的发展离不开社会的发展，近年来随着公益活动越来越受到人们的关注，赞助公益活动已经成为“活广告”，而且在赞助公益事业的同时，可以为企业树立一个负责、积极的社会公民形象，是提升企业品牌形象和品牌价值的主要途径。
这种方法通过将企业的一部分利润用明确的方式返还给社会从而在受众心目中树立起一个负责任的“企业公民”的形象以达到增强企业品牌美誉度的目的。
为了塑造“企业公民”的积极形象，可口可乐对公益活动的投入可谓不遗余力。
在中国，从1993年开始，可口可乐加入了赞助“希望工程”的行列，而且11年来始终如一。
迄今为止，可口可乐公司已在中国捐建了52所希望小学，100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园；此外，可口可乐还捐助成立两个江西可口可乐希望之星高中班，并捐赠800万元支持家庭贫困的第一代农村大学生。
2004年可口可乐又启动爱心助学计划，用来帮助广东省各城市的困难家庭儿童重返校园。
通过赞助公益事业，可口可乐成功地在中国人民的心目中树立起“认真、积极、负责”的企业形象，让自己成为社会中的一员，减少受众对外来品牌可能产生的防御心理，增强了品牌美誉度，同时也使企业品牌价值得到进一步的提升。
在不断赞助公益的过程中，可口可乐也进一步在企业内部宣传了自己的企业文化。
事实也证明，良好的企业文化会带来高绩效。
根据2003年由中央电视台央视调查数据中心通过全国消费城市调查报告，可口可乐在中国同类产品再一次高居榜首，同时也是饮料行业中毫无置疑的霸主。
可口可乐公司也有出现危机和负面影响的时候，当时内维尔•艾斯戴尔是可口可乐（的首席执行官。
几年来，可口可乐面对的批评越来越强烈，外界指责它涉嫌在哥伦比亚虐待工人，在印度重干旱地区占用水源，还对发达国家流行的儿童肥胖症负有一定责任。
随着北美和欧洲部分地区的大学校园纷纷开始抵制可乐，这家公司似乎已经继耐克、雀巢和麦当劳之后，成为反全球化运动的头号攻击对象。
学生们抵制可乐，也许对销售额影响不大，但负面新闻的狂轰滥炸可能会使可口可乐最具价值的资产——它的品牌，黯然失色。
为了挽回可口可乐公司的企业形象和信誉，艾斯戴尔开始启动危机公关，以应对处理突
发事件。
一方面，通过公共关系活动，建立一套完整的检查制度，通过科学的调研与预测，防患于未然，避免各种事件的发生；另一方面，当事件发生以后，必须充分听取公众的意见，设法查清事实真相，与公众进行必要的沟通，相互之间达成谅解，从而妥善解决矛盾，维护企业的信誉和形象。
1.扭转经营模式
在艾斯戴尔就任首席执行官以来的两年里，可口可乐的方式开始有所转变。
执掌大权后不久，他召集该公司150名高层经理人，商讨战略优先任务。
这次会议确定了大家认为对公司长期增长至关重要的五大目标。
其中一个目标，就是要让可口可乐“在企业社会责任方面成为公认的全球领袖”。
艾斯戴尔在亚特兰大的可口可乐总部接受采访时表示：“社会责任是我们公司历史的一部分，现在也仍然是，只是还没达到应该达到的程度。
”
2.管理社会和环境风险
可口可乐最紧迫的任务，是让遍布在全球200多个国家的业务更加透明化，这样才能在社会和环境风险成为问题之前发现并解决它们。
还推出了一项用工行为审核制度，面向公司整个供应链实施，一直延伸到制造可口可乐品牌足球的中国工厂。
所有供应商都被要求遵循可口可乐的工作场所权利保障政策。
3.与批评人士对话
除了提高透明度，可口可乐还寻求与批评人士形成更具建设性的关系。
公司与学生团体展开了对话，并与非政府组织结成伙伴关系。
可口可乐多年来一直顶着相关压力，抵制对哥伦比亚事件进行独立调查。
但现在，它已经邀请联合国下属机构——国际劳工组织，来检查公司在该国的经营行为。
它还设立了一个国际性论坛，将商界和非政府组织的代表汇聚到一起，研究哥伦比亚发生的反工会暴力问题。
4.鼓励儿童体育锻炼
虽然最激烈的批评人士抨击的焦点集中在劳工权益和用水问题，但普通消费者最担心的或许还是儿童肥胖。
可口可乐坚持认为，对于这个由多种原因导致的问题，单单谴责软饮料是不公平的。
但在这个问题上，它也软化了立场，接受了行业指导原则：限制含糖饮料在校园里的销售，支持那些鼓励儿童参加体育锻炼的计划。
可见，一个公司的战略眼光、经营能力、组织效率、公关意识等等均会在一次危机中集中全面地被展示。
还有，随着2008北京奥运会的来临，可口可乐必然不会放过这样一个绝佳的社会公关活动。
可口可乐公司自1928年开始投身奥运会，其间从未间断，是世界上连续赞助奥运会时间最长的公司。
前段时间，可口可乐公司举办了可口可乐奥运火炬手选拔活动，有奥运冠军的强大支持，此次组建的“奥运星阵容”规模空前，是可口可乐体育营销史上新的里程碑，有效推动奥运火炬手提名活动的开展，还有社会知名人士与普通大众共同参与。
可口可乐凭借成熟的奥运营销管理、丰富的奥运营销经验，围绕“奥运星阵容”进行提名活动的营销推广，在众多奥运火炬手选拔活动中脱颖而出。
并且在活动中宣传了自己，提高了企业的知名度，树立了企业的形象。
综合以上几个公关活动案例，我们可以从中得出：公共关系在现代企业的发展中起着越来越重要的作用，一个企业要发展，优质的产品和服务是基础，同时还应该创造出良好的社会关系
和社会舆论环境，企业与公众之间的关系搞好了，知名度提高了，企业的发展就有了保证。
任何一个企业如果没有良好的形象，设施和产品再好，企业的发展都会受到限制和影响。
公共关系是一门"内求团结，外求发展"的经营管理艺术，用传播手段塑造自身良好形象的艺术。
可口可乐公司利用公关活动，提高了自己的知名度和美誉度，树立了企业的形象，实现独树一帜的竞争优势，为企业的可持续发展奠定了坚固的基础。
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