计划管理与绩效考核(1)
公司计划经营和绩效考核管理笔试论述题
公司计划经营和绩效考核管理笔试论述题一、公司计划经营1.1 公司的愿景和目标在公司的发展过程中，首先要明确公司的愿景和目标。
愿景是公司未来发展的方向，目标是实现愿景的具体措施。
一个好的愿景和目标应该具有前瞻性、可实现性和激励性。
例如，公司的愿景可以是成为行业的领导者，目标是通过不断创新和优化产品，满足客户的需求，提高市场份额。
1.2 市场分析和竞争策略在明确公司的愿景和目标后，需要对市场进行深入的分析，了解市场需求、竞争对手的情况以及市场发展趋势。
根据市场分析结果，制定相应的竞争策略，包括产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等。
要关注市场的变化，及时调整策略，以保持竞争力。
1.3 资源配置和成本控制公司的发展离不开充足的资源支持。
在制定计划时，要合理配置人力、物力、财力等资源，确保各项业务的顺利开展。
要加强成本控制，降低运营成本，提高盈利能力。
二、绩效考核管理2.1 绩效考核指标的设计绩效考核是衡量员工工作成果的重要手段。
在设计绩效考核指标时，要充分考虑公司的战略目标和部门的工作职责，确保指标与公司的整体利益保持一致。
要关注员工的成长和发展，将个人绩效与团队和组织绩效相结合，激发员工的工作积极性。
2.2 绩效考核方法的选择绩效考核方法有很多种，如目标法、360度评价法、KPI法等。
在选择绩效考核方法时，要根据公司的实际情况和员工的特点，综合考虑各种因素，选择最适合的方法。
要定期对绩效考核方法进行评估和优化，以提高考核效果。
2.3 绩效考核结果的应用绩效考核结果不仅是对员工工作的反馈，也是对公司经营管理的重要依据。
在应用绩效考核结果时，要将考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等方面挂钩，激励员工提高工作效率和质量。
要对考核结果进行分析，找出存在的问题和不足，为公司的改进提供参考。
三、总结公司计划经营和绩效考核管理是企业发展的两个重要方面。
在制定计划时，要明确公司的愿景和目标，进行市场分析和竞争策略制定，合理配置资源和控制成本。
公安局工作计划的绩效管理与考核
公安局工作计划的绩效管理与考核绩效管理和考核是公安局工作计划中至关重要的一环。
通过有效的绩效管理和考核方法，能够对公安局工作计划的实施情况进行科学评估，为下一阶段的工作提供参考和改进方向。
本文将重点介绍公安局工作计划的绩效管理与考核，并提出一些相关策略和措施。
一、绩效管理的重要性绩效管理是公安局工作计划中不可或缺的一部分。
通过绩效管理，可以对公安局工作计划的执行情况进行监控和评估，明确目标，明确责任，明确考核标准。
同时，绩效管理也有助于发现问题，提出改进意见，并为公安局高层决策提供依据。
二、绩效管理的基本原则1. 目标导向：明确公安局工作计划的目标，并将目标分解为具体可量化的指标，以便进行绩效评估。
2. 公平公正：在绩效管理过程中，要保证公安局内部的公平性和公正性，确保每个人都有公平的机会参与绩效管理和考核，并获得公正的评价。
3. 及时反馈：及时将绩效结果反馈给工作人员，让他们了解自己的工作成果和不足之处，并提供改进的机会。
三、绩效考核方法在公安局工作计划中，可以采用多种绩效考核方法，如下所示：1. 定量指标评估：设定一些具体的指标，如案件侦破率、破获涉黑涉恶案件数量等，并根据实际情况进行评估和考核。
2. 定性评估：对公安局工作计划的具体内容进行定性评估，如工作进展、工作质量、工作态度等，结合应用实例和案例进行论证。
3. 360度评估：采用多角度的评估方法，包括自评、部门评估、同事评估、上级评估等，以综合考虑各方意见，获取全面的绩效评价。
四、绩效管理与考核策略1. 制定明确的工作计划：在绩效管理前，应制定明确的工作计划，明确工作目标和时间节点，以便进行后续的绩效评估和考核。
2. 合理分配资源：在工作计划中，应合理分配资源，确保各项工作得到充分支持和保障，提高绩效管理的水平。
3. 及时跟踪：在工作计划的执行过程中，要及时跟踪工作进展，发现问题并及时解决，确保工作计划的顺利执行。
4. 反馈和改进：根据绩效评估结果，及时向工作人员反馈绩效情况，并提供改进意见和建议，帮助他们提高工作绩效。
绩效管理与绩效考核的区别有哪些
绩效管理与绩效考核的区别有哪些
绩效管理和绩效考核是人力资源管理中两个截然不同的概念。
虽然它们有一些相似之处，但它们在几个方面有所不同。
以下是绩效管理和绩效考核的区别:不同的概念、不同的侧重点、不同的方式、出现的不同阶段、不同的目标、不同的对象。
1、不同的概念
绩效管理包括计划、评估和改进员工的工作，使他们的活动和产出与组织的目标保持一致。
另一方面，绩效考核是一个员工用科学和系统的方法评估员工的行为和结果的过程。
2、不同的侧重点
绩效管理采用前瞻性的方法，通过提供员工发展和培训来实现未来的目标。
相比之下，绩效评估则通过过去的行为和成就来评估员工在其职位上的表现。
3、不同的方式
绩效评估是一项正式的任务，遵循设定的参数和可量化的标准。
它可能涉及人力资源领导、绩效评估和管理层的输入。
相比之下，绩效管理是一个灵活的、非正式的过程，由管理层领导，由员工参与。
4、出现的不同阶段
绩效管理是一个伴随所有管理活动的连续过程。
绩效考核是在一定的时间内发生的，只是绩效管理管理链条中的一个环节。
5、不同的目标
绩效管理是“做事”，重点是根据既定标准评估绩效水平，以提供有针对性的反馈和访谈。
相比之下，绩效考核以人为本，为人事计划、工作分析和员工薪酬调整提供详细的信息。
它还可以帮助员工制定职业规划，同时支持公司的总体目标。
6、不同的对象
绩效管理关注单个任务的绩效，包括行为绩效和结果绩效。
然而，绩效评估关注的是整体绩效和创造绩效的人。
总之，了解绩效管理和绩效评估之间的差异有助于组织应用正确的人力资源管理工具来满足其特定需求。
绩效管理的主要内容
绩效管理的主要内容
绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括以下环节：
1. 绩效计划制定：是绩效管理的基础环节，主要目标是明确员工和组织的工作计划和预期绩效。
2. 绩效辅导沟通：这是绩效管理的重要环节，涉及上级对下级的日常指导、定期的绩效会议制度、绩效指导与反馈表单等。
这个环节确保了绩效管理的实施，并帮助员工理解他们的职责和期望。
3. 绩效考核评价：这是绩效管理的核心环节，需要对员工的绩效进行客观、公正的评价。
这需要有一套科学的考核体系和方法，以及明确的评价标准和流程。
4. 绩效结果应用：这是绩效管理取得成效的关键，需要将绩效考核结果与员工的激励和约束机制相结合，以实现个人和组织绩效的持续提升。
5. 关注团队绩效提升：团队绩效的提升是整个绩效管理的目标，因此，应注重团队的整体表现，找出影响团队效率的因素，并提供相应的解决方案。
6. 绩效管理改进及保障制度：需要不断改进和完善绩效管理体系，包括对现有制度的评估、反馈和建议，以及制定新的政策和措施。
同时，需要建立相应的保障制度，确保绩效管理的有效实施。
以上内容仅供参考，如需更多信息，建议查阅绩效管理方面的文献或咨询人力资源管理专家。
国有企业预算管理与绩效考核探讨
国有企业预算管理与绩效考核探讨国有企业预算管理与绩效考核探讨随着我国经济的发展和改革开放的深入推进，国有企业在社会经济生活中的地位越来越重要，为推进企业改革和优化管理，国有企业预算管理与绩效考核成为国有企业管理中的一个重要环节，并在现代化企业管理中得到了广泛应用。
本文将从国有企业预算管理与绩效考核的概念、实施方法和效果等方面展开探讨。
一、国有企业预算管理国有企业预算管理是指制定预算计划、执行预算政策、监督预算执行和评价预算实施效果的管理活动。
预算管理是企业的基础性工作，它能够帮助企业实现合理分配和控制经济实力，优化资源配置，提高经济效益和社会效益。
国有企业预算管理应根据企业的战略目标、经营计划和预期效益，制定年度预算计划；并通过合理控制支出、增加收入等方式实现预算计划的实现。
国有企业预算管理的实施方法包括主管部门牵头制定预算计划、企业内部审批、实施和监督等环节。
其中，立项审批是预算管理的关键环节之一，它决定了资金的来源和用途，对企业的发展具有重要作用。
另外，为了确保预算计划的实施，国有企业必须建立完善的预算执行和监督机制，强化支出控制、预算执行情况的跟踪和分析，并即时纠正偏差，使企业的投资和财务管理更加科学和规范。
二、国有企业绩效考核国有企业绩效考核是以企业业绩为核心内容，衡量企业各项经营管理活动与战略目标之间的一致性和相互关联性，评价企业成果的管理工具。
绩效考核是对企业管理工作的全面衡量和评价，可以帮助企业发现和解决问题，不断优化运行和提高经济效益。
国有企业绩效考核的实施方法主要包括制定考核指标、建立考核档案、进行考核评价和奖惩措施等环节。
考核指标应明确、具体、时限性强，与企业经营目标和战略规划密切相关。
建立考核档案则是在考核周期内，对各项经营管理活动和业务成果进行量化分析和记录。
考核评价则依据预设的指标体系，评估企业各项经营管理活动和业务成果的达成情况。
评价结果将被用于制定奖惩措施，激励绩效优秀的部门和个人，同时也鼓励不足之处进行改进和提高。
绩效考核计划
绩效考核计划绩效考核计划是企业管理中非常重要的一个环节，旨在评估员工的工作表现和成果，并据此做出相应的奖惩措施，以激励员工积极工作、提升工作效率和质量。
一个科学合理的绩效考核计划能够帮助企业实现目标管理、人才管理和组织发展的目标，是企业持续发展的重要保障。
绩效考核计划的设计应基于企业的战略目标和价值观，体现公平公正、客观科学的原则。
为了确保绩效考核的有效性，以下是一些关键要素需要考虑：首先，明确考核指标。
考核指标应当与企业战略目标和岗位职责相一致，能够客观反映员工工作表现和成果。
指标可以包括工作量、质量、效率、团队合作等方面，同时也应该考虑员工个人发展和成长的需要。
其次，确定考核周期。
考核周期应当明确，一般建议设定为半年或一年一次，以确保员工有足够的时间去实现目标并展现自己的能力。
第三，建立绩效评价体系。
绩效评价体系需要包括自评、上级评估、同事评价和客户评价等多维度评估方式，以保证考核的客观性和全面性。
接着，制定具体的奖惩措施。
对于表现优秀的员工可以进行奖励，例如薪酬调整、晋升、奖金等；而对于表现不佳的员工则需要采取适当的惩罚措施，例如培训、警告、降级等。
此外，应当建立有效的反馈机制。
及时给予员工关于他们工作表现的反馈，帮助他们了解自己的优势和不足，并制定改进计划。
最后，定期评估和调整。
绩效考核计划不是一成不变的，应当定期评估其有效性和公平性，并根据实际情况进行必要的调整和改进，以确保其与企业发展保持一致。
绩效考核计划对于企业的发展至关重要，通过科学合理的设计和实施，能够激发员工的工作热情和创造力，增强团队的凝聚力和执行力，提升企业整体的竞争力和创新能力。
因此，企业管理者应当重视绩效考核计划的建设，并不断完善和优化，以实现企业的长期可持续发展。
工程部管理规划与绩效考核制度
工程部管理规划与绩效考核制度一、制定目标：为了提高工程部的管理水平和绩效，制定了以下目标：1.提高工程部的执行力和效率，确保项目按时按质量完成；2.优化工程部的组织架构和人员配置，提高各岗位职责的明确性和协同性；3.加强对工程部人员的能力培养和岗位培训，提高员工的综合素质和专业水平；4.建立健全工程部的绩效考核制度，激励员工积极主动地履行职责和超越工作目标。
二、组织架构和职责分工：1.工程部设有部长、副部长、项目经理和工程师等岗位，各岗位的职责明确；2.部长负责工程部的整体管理和决策，副部长协助部长履行职责；3.项目经理负责具体项目的组织实施和绩效管理，工程师协助项目经理完成项目相关工作；4.工程部各岗位按照职责分工，形成协同工作机制，确保项目的顺利进行。
三、能力培养和岗位培训：1.工程部定期组织员工进行技能培训和知识学习，提高员工的专业水平；2.针对各岗位的需求，制定相应的培训计划和培训内容；3.鼓励员工参加外部培训和学习，提高员工的综合素质和才能发展。
四、绩效考核制度：1.工程部的绩效考核分为两个层面，个人绩效考核和团队绩效考核；2.个人绩效考核主要从工作质量、工作效率、创新能力和团队协作等方面进行评估；3.团队绩效考核主要从项目进度、项目质量、客户满意度和成本控制等方面进行评估；4.根据绩效考核结果，进行绩效等级评定和薪酬调整或奖励激励；5.建立绩效考核结果与晋升和职称评定的对接机制，提高员工的晋升机会和职业发展空间。
五、激励机制：1.工程部实行差异化的薪酬激励制度，根据员工的绩效等级进行薪酬调整；2.针对表现优秀的员工，设置激励奖金和晋升机会；3.建立员工的成长计划和职业发展机制，提供岗位晋升和能力提升的机会；4.举办员工活动和团队建设活动，增强员工的凝聚力和归属感；5.及时给予员工肯定和表彰，激发员工的工作积极性和创造性。
六、绩效考核制度的完善和优化：1.工程部定期对绩效考核制度进行评估和优化，确保制度的适应性和可操作性；2.借鉴其他企业和行业的管理经验和先进做法，不断完善和提升绩效考核制度；3.注重制度的公平性和透明度，确保绩效考核结果的公正和客观性；4.建立沟通渠道和反馈机制，接受员工对绩效考核制度的建议和意见。
绩效考核管理制度
绩效考核管理制度绩效考核管理制度是一种对员工工作绩效进行评估和管理的制度，旨在提高员工的工作效率和质量，激发员工的工作积极性和创新能力。
这种制度通常包括以下几个方面：1. 目标设定：根据公司的战略目标和部门的工作计划，为员工设定具体、可衡量的工作任务和绩效目标。
目标应具有挑战性，但同时也要确保员工能够实现。
2. 考核周期：绩效考核周期可以是季度、半年或一年，根据公司的实际情况和员工的工作性质来确定。
考核周期内，员工需要完成设定的工作任务和绩效目标。
3. 考核内容：绩效考核的内容通常包括员工的工作成果、工作态度、团队协作、创新能力等方面。
具体的考核指标应根据公司的战略需求和员工的工作职责来制定。
4. 考核方法：绩效考核的方法可以包括自我评价、上级评价、同事评价、下级评价等多种方式。
为了确保考核结果的客观性和公正性，可以采用360度评价法或关键绩效指标（KPI）法等科学的评价方法。
5. 考核结果：根据员工的绩效考核结果，可以将员工分为优秀、良好、合格、不合格等不同等级。
对于表现优秀的员工，公司可以给予相应的奖励和晋升机会；对于表现不佳的员工，公司可以提供培训和辅导，帮助其提升工作能力。
6. 反馈与沟通：绩效考核结果应及时向员工反馈，让员工了解自己的工作表现和存在的问题。
同时，公司应与员工进行沟通，了解员工的需求和期望，为员工提供成长和发展的机会。
7. 制度改进：绩效考核管理制度应根据公司的发展需要和员工的反馈意见进行不断改进和优化，以提高制度的有效性和适应性。
绩效考核管理制度是一种科学的管理工具，可以帮助公司提高员工的工作效率和质量，激发员工的工作积极性和创新能力。
通过实施有效的绩效考核管理制度，公司可以实现人力资源的优化配置，提高整体竞争力。
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计划管理与绩效考核
一、总则
计划管理的目的：是为进一步理清工作思路，建立任务和责任明确、有效和快速解决问题为目的的计划管理系统，提高公司各部门的计划管理水平，并以部门年度、月度工作计划为依据，进行目标责任制考核，督促各部门实现工作目标，促使全年工作有计划、有目标、有措施、有落实、有检查、有考核。
借助统一规范的工作计划和总结，促进各部门系统规划本部门需要做什么工作、怎样分解落实地产本部关键节点、怎样做才算有成效；用考核手段，促进工作计划的跟踪、落实、检查和总结提高。
目前和昌地产（集团）的计划管理分为三大板块：
一、月度计划管理
二、里程碑计划管理
三、年度目标计划管理，
在实际管理考核过程中，将月度计划、里程碑计划相融合进行整体考核，与年度目标计划的考核在考核总分值中各占比为50%。
二、计划制定及结果考核
1、计划的制定
年度计划：集团年度计划的制定是建立在《第一个五年规划》与《2012-2014战略纲要》的整体基本指导下，设定年度重要经营管理工作的目标，并依据里程碑管理总控实施。
月度计划：即对于依据年度里程碑计划分解到各月的计划任务的管理。
里程碑计划：设置里程碑计划的出发点是为了有效分解目标，而不是简单地切割时间表。
里程碑计划是将年度计划按时间、工作流程等分为多个阶段性节点计划，并设立一些重要的时间检查点。
目前操作中通常以季度为时间段设定阶段性里程碑节点，同时将月度计划中的重要节点定为当月月度里程碑。
通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。
在2013年设定里程碑计划时，应着重考察设定节点的重要性，优化标准，减少项目，避免考核结果的不痛不痒。
2、考核的方法
①年度计划的考核
年度考核的结果不严格关联月度考核结果，严格按照年度计划目标的完成情况进行评分考核。
对于数据类任务的考核，进行底限评估，设定下限目标为85%。
即数据类任务未达成目标的85%为0分，超过85%的按照完成比例得分，不设上限。
对于非数据类任务的考核，严格把控时间及实际结果，非1即0。
②月度计划的考核
月度计划满分为100分，其中业务分数占80，组织成长占20。
月度考核标准以当月经营管理计划完成情况为依据进行评分，原则上对于计划完成的结果，是非1即0，即完成得满分，未完成不得分，如工程节点等。
月度的销售任务考核签约任务与下定任务，考核标准依然参照下限目标为85%的考核方法计算得分。
最终结合月度集团整体考评结果得出ABC 等级和相应的考核得分。
③里程碑计划的考核
对于里程碑计划考核的结果，以加减分的形式运用在月度及年度的计划考核结果上。
具体标准为：
④考核结果的
计算
1、月度考核：最终根据结果得出分数与相应集团整体考评结果与一级机构ABC 等级。
2、年度考核：最终根据结果中，月度考核的平均分占比50%，年度计划的考核分占比50%，得出最终分数与相应集团整体考评结果与一级机构ABC 等级。
原则上：
注意：在年度最终考核时，当公司曾出现否决项（重大经营生产事故（造成业务非正常经营，企业生产要素发生重大消极变化），则直接在减去最终考核分数30分。
3、具体操作流程
（1）对于机构的过程考核
①对集团整体考核
依据集团计划KPI指标（销售、工程、融资、项目拓展、人才成长），对集团进行月度、分别考核为A、B、C三个等级。
②对一级机构的考核
一级机构考核以月度、年度经营计划为基础，依据集团整体考核结果及相应ABC比例，对一级机构实行月度强制排名，分别评定为A、B、C三级，具体考核方法如下表所示：
依据一级机构考核结果及相应ABC比例，对其所辖二级机构实行强制排名，分别评定
（2）对个人的过程考核
考核方法：
个人考核依据本中心、本部门的考核结果，对本中心、本部门员工进行强制排名，分别
（3）考核指标的设定
①对于机构的考核指标
指标的设定，基于全面考察公司的成长发展性，例如营销可以从收入、现金流、成本、利润四大指标进行考核，通过这些指标带来销售速度的增加。
团队成长通过为公司发展所做的工作、人的发展状况等方面进行评比等，具体考核标准如下：
②个人的考核指标
1、各基层员工在计划之外，全（半）年绩效考核得分（70%）、部门内部互评得分（30%），
得出最后得分和ABC等级。
2、中高层管理人员在计划之外，全（半）年绩效考核得分（70%）、上级评分（10%）、互评评分（10%）、Q12得分（10%），得出最后得分进行评定。
对全员Q12问题的调查，半年度和年度Q12调查均为实名调查，作为下级对上级评价的途径。
三、考核结果的运用
1、绩效考核的结果是评先创优的依据
（1）各级机构的绩效考核结果作为季度、（半）年度评先创优的核心依据；
（2）各级员工个人绩效考核结果作为季度、（半）年度评先的核心依据之一。
2、绩效考核的结果与奖金发放挂钩
具体挂钩方法如下：
（1）机构考核方面：集团年度计划完成及考核情况决定了集团全体人员年底奖金分配基数水平；一级机构年度计划完成及绩效考核情况决定了一级机构所属成员年底总奖金分配水平。
（2）个人考核：个人年度横向考核的ABC等级，确定个人年底奖金倍数，个人奖金倍数与集团考核、一级机构考核共同确定个人奖金发放总额。
详细的年底奖金分配和计算方案，见后附《和昌地产（集团）2013年奖金分配制度》。
3、绩效考核的结果与员工薪资级别和职务变动挂钩
考核优秀员工
（1）年度横向考核优秀的员工，薪资级别晋升一级，并作为公司重点培养和关注对象，作为职务晋升的首要人选；
考核为待定员工
（1）降级：薪资级别下调一级，下调期限半年。
在半年度绩效考核（每年7月15日前）时，进入前20%的则恢复原级别，若未进入前20%则将进入待岗或淘汰，一级工资标准的员工下调一级为一级工资的80%。
（2）辞退：如果年度考核为待定的员工，同时在业务表现、团队融入等其他方面表现欠佳，可结合用人部门及公司总经理的意见按照法律程序辞退；
（3）留任考察：对于考核为待定的员工同时不降级和辞退的员工，年终奖金原则上减半发放（具体情况由董事长酌情考虑）。
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精选资料。