xx集团计划管理绩效考核制度汇编
XXX集团绩效考核管理制度(详细)
XXX集团绩效考核管理制度编制：XXX集团人力资源部XXX年八月目录第一章总则第二章考核层级与考核类型第三章绩效考核维度及考核指标第四章绩效考核工作流程和环节第五章绩效考核培训第六章绩效考核内容和指标第七章绩效考核实施第八章绩效考核等级评定第九章绩效考核结果运用第十章绩效考核制度修订第十一章绩效考核申诉第十二章附则第一章总则为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高XXX集团（以下简称“集团”）的整体经营业绩，使集团能够长期可持续发展，实现集团的战略目标，特制定本管理制度。
一、目的1、基于未来持续改进，集团绩效考核管理的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于通过绩效管理，及时发现问题及其原因，并找到解决措施，及时的业务指导和培训，帮助员工消除障碍实现目标，引导员工持续地改进工作，最终促成整体目标的实现。
2、建立集团良好的绩效管理与评价体系，努力实现科学评估价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；3、通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升集团整体绩效，实现集团发展战略与人力资源战略；4、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
二、适用范围本制度适用于XXX集团所有单位、部门及集团全体正式员工。
临时工和安防类岗位人员除外。
三、考核原则1、以集团战略为指导并保持一致，并且集团公司高层有力推动；2、以提高员工绩效为导向，加强考核人与被考核人之间的双向沟通；3、定性与定量考核相结合，保证考核的全面及有效性；4、客观、公平、公正、实事求是；5、多维度考核。
四、考核用途：1、薪酬分配；2、职务升降；3、岗位调动；4、员工培训。
五、绩效管理组织机构及职责权限1、绩效考核管理委员会绩效考核管理委员会是集团绩效考核与管理的最高决策机构，为非常设机构，集团人力资源部是其执行机构。
绩效考核管理委员会由集团高层、各职能部门总监、各中心总经理、外部专家组成，组长由集团总裁担任，负责组织领导全集团的绩效管理工作。
xx集团绩效管理制度(doc 36).doc
XX集团绩效管理制度第一章总则1.1目的和原则1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。
1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。
1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。
1.2 绩效管理体制1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制，以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。
1.2.2管理组织与职责1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。
经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。
经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。
2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。
经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。
3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实施。
4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。
5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。
6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。
(完整版)XX集团绩效考核管理办法
上每项加减20〜100分。此项最低得
100分基础
绩效考核
小组
分0分，最高得分200分。
中层干部绩效考核内容包括工作业绩、管理能力、责任心、纪律性和
开拓创新五个指标，具体考核指标设置详见表
表2中层领导绩效考核指标设置表
考核
指标
权重
内容说明
评价标准
考核主体
工作
业绩
60%
中层领导干部的工作绩
表1部门绩效考核指标设置表
考核
指标
权重
内容说明
评价标准
考核主体
工作
计划 完成 情况
50%
1、各部门每个季度初期 制定部门工作计划。
2、计划包括公司下达的 重点工作，和部门内安排 的重点工作。
3、工作计划必须超过5
项以上。
基础分100分：
1、 计划工作一项未完成扣20分；
2、 每一项未按节点完成扣1-10分；
第三条 适用范围
本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条 绩效考核组织机构
公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源 部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源 部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生） 。
XX集团有限公司
绩效考核管理办法
第一章 总则
第一条 目的
为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极 性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高 企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的 整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
XX集团公司绩效管理办法
XXXXXX集团公司绩效管理办法第一章总则第一条为建立和完善XXX集团有限公司（以下简称“集团公司”）绩效管理体系，正确评价组织和员工绩效结果，引导组织和人员行为，建立有效的激励和约束机制，提高集团公司核心竞争力，确保实现集团公司总体战略目标，制订本办法。
第二条本办法基于“分级管理”和“全员参与”的原则制定。
“分级管理”是对集团公司、产业集团公司、运营（项目）公司，各部门和人员的绩效实行分级管理；“全员参与”是明确各层级人员在绩效管理全过程中所承担的角色和职责。
第三条绩效管理的步骤包括：绩效计划、绩效监控和辅导、绩效评估、绩效应用。
第四条绩效管理涉及三类角色，包括：被考评人、考评人、审批人。
被考评人：指接受考核评价的组织和人员。
考评人：指组织和人员绩效的直接评价人，原则上是被考评人的直接上级。
审批人：指对组织和人员绩效进行审批的裁决人，原则上是被考评人的隔级上级（被考评人、考评人、审批人三类角色的详细分类参见附件1）。
第五条本办法适用于集团公司、产业集团公司、运营（项目）公司及所属部门和人员。
第二章职责分工第六条成立集团公司绩效管理委员会，成员为集团公司经营班子成员。
绩效管理委员会主任由总裁担任，副主任由财务总监担任。
绩效管理委员是绩效管理的领导和决策机构，主要职责如下：（一）审批集团公司绩效管理办法；（二）审批产业集团公司的绩效计划（参见附件2）及绩效调整计划；（三）审批产业集团公司及其经营班子的绩效评估结果；（四）裁定集团公司部门负责人，产业集团公司总经理、副总经理的绩效申诉；（五）审批集团公司和产业集团公司绩效薪金总额，审批集团公司和产业集团公司经营班子绩效薪金分配方案。
第七条绩效管理委员会下设绩效管理办公室，设在集团公司人力资源部，成员由集团公司人力资源部、财务部、监察审计部、战略发展部等部门相关人员组成。
绩效管理办公室的主要职责如下：（一）制订绩效管理办法草案；（二）监督绩效管理办法的执行；（三）受理集团公司总部部门负责人及以上人员、产业集团公司经营班子成员的绩效申诉；（四）审核集团公司、产业集团公司绩效薪金总额及产业集团公司经营班子绩效薪金分配方案；（五）审批运营（项目）公司经营班子绩效薪金分配方案；（六）组织实施产业集团公司及其经营班子的绩效管理工作。
XX集团公司管理制度汇编（完整版）
XX集团公司管理制度汇编（完整版）第二条适用范围《管理纲要》的适用范围为集团公司总部及集团下属的全资子公司和控股子公司（以下简称：项目公司）。
集团定位第三条基本性质__有限公司作为昂展投资控股有限公司下属二级集团公司，负责投资集团在房地产领域所有投资业务的项目运营与资产管理。
第四条集团使命（暂缺）第五条战略目标__有限公司的战略目标是成为一个全国知名的地产企业集团，使之成为并始终保持中国地产行业最具影响力的地产品牌之一。
集团文化第六条核心价值观（暂缺）第七条发展观（暂缺）第八条经营理念没有疲软的市场，只有失败的经营。
第九条集团口号（暂缺）第十条集团精神（暂缺）第十一条管理理念“专业化”—依托专业人才，专注地产业务；“规范化”—规范执行集团管理制度和业务流程；“标准化”—打造出具有昂展特质的标准化产品和服务；“模式化”—探索出具有昂展特色的业务发展和品牌战略模式。
第十二条服务理念对公司负责就是对客户负责，对客户负责也就是对公司负责。
第十三条人才观念（暂缺）战略规划第十四条投资理念（暂缺）第十五条经营方针坚持以品牌为核心，以市场为导向，以战略为指导，以流程为基础，高度重视企业信誉及客户满意度，坚持良性发展与快速发展相平衡的经营方针，实现地产集团健康、良性和可持续发展。
第十六条区域市场布局（暂缺）第十七条业务战略布局（暂缺）第十八条产品业态定位（暂缺）第十九条项目开发模式（暂缺）第二十条财务战略（暂缺）第二十一条人才战略推广“大人力资源概念”，加强培训、沟通和团队建设，提升集团学习氛围和员工整体素质，通过内部培养和外部引进，广纳人才，储备和搭建以复合型管理人才和技术人才为核心骨干的人才梯队。
运行机制第二十二条集团运行体制（一）集团实行在置业集团董事会领导下的总裁负责制，接受置业集团董事会和昂展投资集团的监督，并接受各项目公司董事会委托对各项目公司实施管理和监督职能。
（二）项目公司实行置业集团领导下的总经理负责制，并接受置业集团公司的监督。
某某集团绩效考核管理办法
某某集团绩效考核管理办法1.0总则1.1目的为保证公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行到位，使全体员工都能按照和围绕公司的总体战略目标，进行规范、有序、有效、严瑾、务实地开展工作，以此提高公司全员整体的工作效率和工作节奏。
为此，公司推行全员、全过程、标准化、程序化、目标制的绩效考核制度，是公司全面走向标准化、规范化、品质化管理的重要保证。
1.2适用范围：本办法适用于某某集团（以下简称本公司）和下属公司所有员工。
1.3绩效考核周期：季度考核一年开展四次，当季度考核时间为下一季度第一个月前15天。
年终考核在次年1月份开展，春节前完成上年度绩效考核工作。
1.4总部人力资源中心为本公司绩效考核的归口管理部门，各下属公司综合管理部为各下属公司绩效考核的归口管理部门。
2.0考核原则2.1客观性原则考核必须依据可观察到的事实或行为，避免个人主观因素和武断猜想，考核所依据的事实必须与责任人所承担的工作有关，非工作行为不能作为考核的依据。
2.2反馈性原则考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，找出问题，帮助其改进和提高，并对其结果做出合理的解释。
2.3公正性原则绩效考核是针对工作业绩和计划指标进行的考核，绩效考核应就事论事。
2.4时效性原则绩效考核是对考核期内工作效果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个业绩来代替整个考核期的业绩。
2.5强制分布原则秀、合格、不合格的占比。
3.0考核小组及职责4.0员工绩效考核维度及指标设定流程4.1根据绩效考核领导小组审定的各部门年度工作计划，结合员工岗位职责，分解出各岗位年度工作计划，形成每位员工的考核指标。
具体参照《某某集团员工绩效考核表（模板）》。
4.2绩效考核设置:被考核员工考核指标设置为目标责任状，MBO指标＋能力态度两种考核方式：5.0绩效考核：5.1个人绩效考核流程说明：考核期初：被考核人与考核人商定绩效目标；考核期末：各考核人给被考核者评分；人事部门将考核评分进行汇总和评级，并汇总结果和评级结果报绩效考核领导小组审批；直接上级将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。
某集团有限公司绩效考核制度绩效考核制度
某集团有限公司绩效考核制度绩效考核制度某集团有限公司绩效考核制度一、目的1 客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效。
2 加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通。
3 给员工与其贡献相应的激励，考评结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整、年终奖惩和工作改进等人事管理决策。
二、范围本制度适用于公司在岗计时工作人员，不包括公司所聘用的兼职人员、停薪留职人员或绩效年末尚属试用人员，销售人员和生产计工人考核按市场部和生产部考核方案执行。
三、原则1 一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。
2 客观性：以员工岗位职责为基础，对员工负责的重要工作任务和日常工作进行考核，考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、触角效应、亲近性、偏见等带来的误差。
3 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4 公开性：员工要知道自己详细的考核结果。
四、权责1 公司总经理为公司绩效考核的总负责人；2 行政人事部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价、完善考核系统的实施工作；3 直线经理负责绩效目标的设定、评分、绩效反馈及对绩效系统的反馈工作；4 行政人事部、直线经理共同根据考核结果参与员工培训与发展工作。
五、考核期限考核期限原则上以一年为一个周期（每年1月至12月），分公司总经理实行年度考核，其它人员实行年终考核和月度考核相结合，年终考核以《年度目标管理工作表》（见附表一）为考评依据，月度考核以《月度工作考核表》（见附表二）。
六、考核内容1 重要任务：指根据公司战略目标和职责分工在考核期内需完成的重要重要任务，包括营运目标、个人发展目标、下属发展目标，一般不超过5项；2 岗位工作：指岗位职责中描述的日常工作内容。
七、考核程序1、目标制定：1.1.每年12月上旬由集团总裁办主持召开下一年度“公司目标制定会议”，由集团各部门、各分公司领导共同讨论次年度公司总目标。
绩效考核方案汇编6篇【模板】
绩效考核方案汇编6篇绩效考核方案篇1一.绩效考核的目的1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二.绩效考核的原则1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。
绩效考核部是本制度执行的管理部。
（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。
绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核五.考核时间及相关制度1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20__、2500三、考核内容及适用对象1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。
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Xxxx投资有限公司投资运营管理中心汇编目录计划管理与绩效考核办法11．目的12．适用范围23．职责24．计划管理标准（内容）35．绩效考核标准（内容）46. 绩效考核文件保存与使用77. 绩效考核申诉78. 附则89．记录文件内容8计划管理与考核细则8总则8第一章计划编制9第二章计划考核11第三章考核监督14第四章其他14计划管理与绩效考核办法1．目的1.1建立以战略为导向、以经营目标为基础、以关键业绩指标为核心，贯穿集团—中心—员工三个层级的计划管理与绩效考核办法。
1.2通过对目标的设定、考核及考核结果的应用，促使公司全员积极达成目标，持续不断改进，提升组织绩效。
2．适用范围2.1本办法针适用于全集团各项目公司、各中心的计划管理。
2.2 本办法适用于总经理和副总经理以上所有人员绩效考核。
3．职责3.1总裁3.1.1 计划管理与绩效考核工作的总指挥。
3.1.2 负责与决策委员会的沟通，确立公司年度经营目标和总体战略计划；3.1.3 负责与各项目公司总经理签订《年度目标管理责任书》、《中心年度工作计划》和《岗位聘用协议》，确定目标管理方案及中心绩效级别。
3.1.4主持执行月度、年度目标管理考评及半年度和年度述职考评工作。
3.2计划管理领导委员会(由集团执行总裁、各中心总经理、副总经理组成)3.2.1负责项目公司级、中心级计划以及项目计划的审核或批准。
3.2.2负责各项目公司考核的复评。
3.2.3负责各项目公司总经理、副总经理半年度、年度述职的评价。
3.2.4负责各项目公司总经理、副总经理的绩效考核投诉处理。
3.3投资运营管理中心3.3.1负责各管理中心、项目公司月度计划、周计划的初审及工作完成情况的核实和初评分。
3.3.2负责计划节点每日追踪。
3.3.3负责各管理中心、项目公司季度、半年度、年度考核指标的设定与达成数据的收集和得分计算。
3.3.4负责各中心、项目公司副总经理级以上半年度、年度述职报告的初审。
3.3.6 督促检查各中心、项目公司对下属员工的绩效考核的复审。
3.4 财务管理中心3.4.1提供各项目公司考核指标的相关财务数据。
3.4.2 负责按绩效考核结果发放工资。
3.5 行政管理中心3.5.1负责计划绩效管理考核结果运用。
3.6 各项目公司负责人3.6.1 负责本项目公司《中心年度工作计划》、《中心季度工作计划》、《中心月度工作计划》、《中心周工作计划》及本专业项目计划的制订。
3.6.2严格执行审批确认后的目标管理计划的所有内容。
3.6.3下属员工的计划与绩效管理。
包括月工作计划和周计划的审批，员工的绩效考核等。
组织本项目公司的绩效沟通与面谈，共同制定绩效改进计划。
4．计划管理标准（内容）4.1项目公司和管理中心年度目标的设定4.1.1 总控计划：项目公司根据集团战略制订本项目公司战略，并根据战略要求和项目实际情况制订出《项目开发总控计划》。
总控计划由项目总经理牵头组织排订，充分讨论、修改、通过后报集团批准。
4.1.2项目公司年度目标：集团每年年会期间根据经营战略下达子公司本年度的年度目标，并由集团总裁与子公司总经理签订《公司年度目标责任书》。
《公司年度目标责任书》中包含公司的年度KPI指标和年度目标达成情况的奖惩原则。
4.1.3 各中心的年度目标：公司的年度目标确定后，由投资运营管理中心分解出各个项目公司的年度目标，按集团权责手册流程，由总裁与各项目公司签订《中心年度目标责任书》。
4.1.4 各项目公司的季度目标：由项目公司根据《中心年度工作计划》中的项目进行制定，投资运营管理中心各部门分解初审, 由计划管理领导委员会综合审核，集团批准后执行。
4.2 计划编制4.2.1公司年度工作计划：每年1月底，投资运营管理中心根据《项目开发总控计划》、各《项目专业计划》和集团下发的下年度《计划纲要》组织各中心制订《中心年度工作计划》，投资运营管理中心审核后汇总成《公司年度工作计划》，经计划管理领导委员会议审核后，报集团审批。
4.2.2 中心年度工作计划：每年1月底，各中心根据《中心年度目标责任书》、《公司年度工作计划》和《项目开发总控计划》制订本中心的《中心年度工作计划》，经投资运营管理中心审核后提交计划管理领导委员会批准，然后报集团备案。
4.2.3 项目开发各专业进度计划：《项目开发总控计划》批准后，各中心根据《项目开发总控计划》制订出《项目开发报批报建计划》、《项目工程计划》（含设计、工程、采购、招投标）、《项目营销计划》（含客服）、《项目资金计划》。
各专业计划经投资运营管理中心审核后提交计划管理领导委员会批准，然后报集团审批。
4.2.4中心季度工作计划：每考核季度前10天，各中心根据《中心年度目标责任书》、《公司年度工作计划》和《项目开发总控计划》制订本中心的《中心季度工作计划》，经投资运营管理中心审核后提交计划管理领导委员会批准，并报集团行政管理中心备案。
4.2.5 公司月度工作计划：每月26日，投资运营管理中心根据《公司年度目标责任书》、《公司年度工作计划》、《项目开发总控计划》、各《项目专业计划》、各《中心季度工作计划》和集团下发的下月《计划纲要》组织各中心制订《中心月度工作计划》，投资运营管理中心审核后汇总成《公司月度工作计划》，每月29日将经计划管理领导委员会议审核后的《公司月度工作计划》报集团行政管理中心审批。
4.2.6 中心月度工作计划：集团总裁月度办公会后1个工作日内，投资运营管理中心将集团审批通过的《公司月度工作计划》下发给各中心，各中心据此修订《中心月度工作计划》，经投资运营管理中心审核后提交计划管理领导委员会审批报集团备案并发至各中心。
4.2.7 总监以下人员的月度计划：《中心月度工作计划》审批发布后，中心总监应在2个工作日内与员工沟通，分解落实中心工作任务到具体责任人，并与员工签署《月度绩效沟通表》的期初确认内容，作为员工该月的考核内容，并报投资运营管理中心备案。
4.2.8 总监以下人员的周计划：每周六上午，总监（或工作直接上级）根据本中心的《中心月度工作计划》和员工岗位工作实际情况，沟通共同确定员工周工作计划，并以《员工绩效沟通表》形式确定，双方签署后，报投资运营管理中心备案。
4.2.9 A+级任务专项计划：每周由公司周例会确定3件（或3件以下）公司最紧急且重要的工作任务作为公司“A+级任务”，此3件任务由投资运营管理中心和相关责任部门列出《A+级任务专项计划》，在周工作细化分解到每日，由投资运营管理中心每日跟踪专项计划的进度，有异常就及时报告与协调（每天下午5：30前）。
A+级任务专项计划的内容合并到周计划一起考核，但在主要责任部门周计划中的权重不小于30%。
※原则上，各级计划一经审批发布，不允许自行调整。
如遇特殊情况（包括工作任务取消），需填写《计划调整申请单》（见附件），经投资运营管理中心、公司总经理审核后集团审批，否则仍按原计划执行。
月度计划执行过程中，如临时增加工作任务，不计入考核，但列入计划外监控。
计划内工作任务如已延误，延误结果计入考核，且中心总监需同时明确其后续完成计划并重新纳入考核，考核方法见公司《计划管理与考核细则》，直到其完成为止。
计划内某一项工作任务被取消，该项工作任务的权重归零。
第五章绩效考核标准（内容）第一条考核周期一、各中心总监的考核周期分为季度考核、半年度述职（上半年）和年度考核（全年），另外每月统计计划达成率。
二、中心总监以下人员的考核周期分为月度考核和年度考核，另外每周统计计划达成率。
第二条考评者一、投资运营管理中心总监：直接由总经理考评，集团行政中心复评。
二、各中心总监（投资运营管理中心以外）：由投资运营管理中心初评，由计划管理领导委员会复评；三、中心总监以下人员：员工由所属中心总监考评，再由投资运营管理中心复评。
第三条中心总监的考核流程一、中心总监的季度考核（一）中心的月工作计划得分：每月28日17：00前，各中心总监填写上月《中心月度工作计划》的实际完成情况，交投资运营管理中心进行核实并初评，然后由计划管理领导委员会以会议形式进行复评。
月计划复评得分和本月周计划工作得分作为月计划工作得分的计算依据，公式为：各业务中心月计划完成率=（公司月计划得分×30%）+（中心月计划复评得分×70%）各职能中心月计划完成率=（公司月计划得分×70%）+（中心月计划复评得分×30%）各业务兼职能中心月计划完成率=（公司月计划得分×50%）+（中心月计划复评得分×50%）注：○1中心各考核周期得分即为中心总监得分；○2业务中心：总工室、工程管理中心、营销策划中心、项目开发中心○3职能中心：行政管理中心、投资运营管理中心○4业务兼职能中心：成本控制中心、财务管理中心（二）中心的季度计划工作得分：每考核季度的前5个工作日内，各中心总监填写上季度《中心季度工作计划》的实际完成情况，交投资运营管理中心进行核实并初评（2个工作日内），然后由计划管理领导委员会以会议形式进行复评（2个工作日内）。
季度计划复评得分和本季各月计划工作得分作为季度计划工作得分的计算依据，计算公式为：中心季度计划工作得分=季度计划得分×70%+本季每月计划工作得分的平均值×30%二、中心总监的半年度述职（一）中心总监的半年度述职只为检索半年工作计划完成情况，不考核。
（二）中心总监的半年度述职：每年8月3日前，各中心总监根据《中心年度目标责任书》和《中心年度工作计划》的实际完成情况，结合《岗位聘用协议》，填写《半年度述职报告》，并对半年度计划工作完成情况进行初评，交投资运营管理中心进行初审核实，然后由总经理安排进行中心总监半年度述职会议，每位总监述职后由计划管理领导委员会对其进行述职评分。
三、中心总监的年度考核（一）中心总监年度考核得分按下式计算：中心年度综合考核得分=中心年度工作计划得分×70%+公司年度考核得分×30%※中心年度工作计划得分= 年度工作计划考核得分×60%+年度每季综合考评得分的平均值×20%+年度每月综合考评得分的平均值×20%（二）中心总监的年度述职：每年2月初，各中心总监根据上年度《中心年度目标责任书》、和《中心年度工作计划》的实际完成情况，结合《岗位聘用协议》，填写《年度述职报告》，交投资运营管理中心进行初审，并填写年度计划工作得分和KPI得分，然后由总经理安排进行中心总监年度述职会议，每位总监述职后由计划管理领导委员会对其进行述职评分。
注：为帮助管理人员总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求；管理人员（部门经理以上人员）应在年中（一般为8月）、年末（一般为次年1月）向直接上司及公司总经理进行述职，对半年及全年工作完成情况及原因分析并提出未来的工作思路和规划，直接上级及公司总经理应提出对未来工作重点及完成思路的建议，并与述职人一起分析其优势和弱点，商讨如何提高和发展。