宝洁集团--集团层次分析
宝洁公司组织结构与管理风格分析
每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。
主动促成交易的吉列CEO吉姆·科茨说：“我们相信我们能打造出一个巨无霸。
”事实上，在宣布收购吉列之前，宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品，让联合利华、高露洁棕榄、金佰利、Playtex等业内同行感受到了越来越大的压力。
而在收购吉列后，凭藉更加雄厚的实力，宝洁可以将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。
在分析人士看来，现在，对于像高露洁棕榄和金佰利这样的竞争对手来说，相互结盟可能是它们目前唯一的可行之道。
文化重塑在商场之上，人们往往推崇速度、攻击性以及大刀阔斧的变革，但雷富礼证明，温和风格同样可以塑造卓越的企业。
这一点在他和他的前任的比较中尤为明显。
1999年，迪克·雅格发起公司大变革，希望以此帮宝洁摆脱1990年代的低迷状态。
他的方法是，鼓励创新，改变公司组织结构，提出激进的盈利预期。
由此，宝洁按国家划分的领地被废弃，代之以各业务部门组成的“矩阵”，他们分别管理各个产品领域，例如保健、美容、织物和家居护理用品等。
每个部门与每一个区域的市场开发机构进行合作，由后者负责地区层面的营销和发布。
方向诚然正确，但雅格不停压迫员工的作风让宝洁的变革显得过于激烈。
他设定了过高的目标——雅格曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%，这导致公司在3个月内发布了3次盈利预警——还丧失了对公司主要产品的关注。
2000年6月临危受命的雷富礼是完全不同的另一种风格：他讲话声音不大，却沉着自信，并习惯于采取比较大众化的方式处理事情。
没有一上任就烧三把火，而是停止新品牌的开发，重点维护老品牌。
同时，雷富礼把前任设的过高的目标值降到更现实的4%至6%，并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10%。
接着宝洁开始削减成本、对公司架构进行重建。
宝洁 组织架构
宝洁组织架构（最新版）目录1.宝洁公司简介2.宝洁的组织架构3.宝洁组织架构的优点4.宝洁组织架构的缺点5.宝洁组织架构的调整正文一、宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble，简称 P&G）成立于 1837 年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，是全球最大的日常消费品公司之一。
宝洁公司旗下拥有众多知名品牌，例如吉列、奥莉雅、海飞丝、汰渍、舒肤佳等。
公司业务遍及全球约 180 个国家和地区，员工人数超过 10 万人。
二、宝洁的组织架构宝洁公司的组织架构采用分权制，按品类和地域进行划分。
具体来说，其组织架构可以分为以下四个层面：1.首席执行官（CEO）：公司最高决策者，负责制定整体战略和发展方向。
2.事业部：按产品品类划分，例如美容护肤、家居清洁、食品等。
每个事业部负责其所属品类的产品研发、市场营销、销售等业务。
3.地域市场：按地理位置划分，例如北美、欧洲、亚洲等。
每个地域市场负责其在该地区的业务运营和市场拓展。
4.共享服务中心：提供公司内部共享服务，例如财务、人力资源、信息技术等，以支持各事业部和地域市场的运营。
三、宝洁组织架构的优点1.提高效率：分权制使得决策更加迅速，各事业部和地域市场能够根据自身需求和市场变化快速做出调整。
2.增强竞争力：各事业部之间可以相互竞争，激发创新和提高产品品质。
3.降低成本：共享服务中心可以实现资源优化配置，降低公司整体运营成本。
四、宝洁组织架构的缺点1.沟通成本高：分权制导致各事业部和地域市场之间沟通成本增加，可能影响整体协同效应。
2.组织复杂：多层级的组织架构使得公司管理更加复杂，需要更多的管理层级和协调工作。
五、宝洁组织架构的调整为了应对市场变化和提高运营效率，宝洁公司在近年来不断进行组织架构调整。
宝洁公司组织结构分析
宝洁公司组织结构分析宝洁组织结构图（事业部式结构）宝洁公司的内部结构图特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。
事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。
采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。
事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。
它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。
总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。
而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。
优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。
各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。
各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。
有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹..性；容易适应企业的扩张与业务多元化要求。
组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。
缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。
宝洁公司组织结构分析
MOD的主要职责：制订增长策略以实现宝洁在某一市场的总体业务目标；与GBU合作制订将品牌的全球战略进行本土化的行动方案；积累本土市场的消费者、渠道知识；建立、维护和发展关键客户关系和外部公共关系。
3.全球业务服务部（GBS）
GBS是在各个区域的全球业务服务中心的基础上建立的，通过整合与业务
图3-7 市场部组织结构图
（四）宝洁组织结构图（事业部式结构）
图3-8 宝洁公司的内部结构图
四、组织现有结构的特点及优劣势分析
如以上所有组织结构图表可见：
特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。
3品牌传播与传播技术的发展
（1）传播技术发展的背景
20世界20-30年代，无线电广播网络、第一个电视系统、彩色电视出现；商业电视开始。平面媒体的广告开始普及。
（2）宝洁与媒体传播共发展
从首次创新的平面媒体——再次创新的广播——与媒体共同成长的电视。这传播方式，对宝洁的初期发展和以后的扩张起到了十分重要的作用。
宝洁组织结构分析
宝洁公司组织结构变革与发展趋势及对中国企业 国际化的启示
1.选择合适的跨国公司组织结构
我国目前的跨国公司具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征:对外投资以合 资企业为主、海外经营集中在贸易领域、海外投资规模小、技术水平低，并且面临着发达 国家跨国公司强有力的竞争。因此.我国跨国公司在其组织结构模式选择时必须充分考虑 到战略、规模、经营范围、环境等影响因素，并根据企业内外环境的变化不断加以变革和 调整。 (l)由于我国大多数从事跨国经营的企业规模小.资金弱，拥有开发国际市场能力 的人力资源相对十分缺乏，且海外投资经营较窄，开拓海外大市场中能力较弱、竞争力不 强，只有进行企业改制和重组，通过资本市场兼并收购等措施不断壮大自己的实力，先立 足站稳国内，再图跨出国门，走国际化道路。在此阶段上可通过在海外设立进出口贸易机 构或办事处等方式收集海外市场的有关信息，做好跨国经营前的准备工作。 (2)对于一些已开始跨国经营的企业可尝试通过持股方式在海外设立子公司.采用母子式组 织结构模式。母子式组织结构赋予海外子公司很大活力以及应变能力.可加快海外子公 司当地化进程。但海外企业与母公司缺乏有效的横向联系，处于分裂的状态。这种组 织模式一般适合单一或少数品种的生产经营企业，无法适应产品多样化要求。
宝洁组织结构立方体图
宝洁新组织结构特点
优点
1. 宝洁的组织架构更有效地处理了“中央” 与“地方”之间权力分配问题，既有利 于在全球范围内实现规模效益，又避免 了宝洁在全球化早期不注重本土化的弊 病。 2. ，是全球产品结构 与全球区域结构的混 合。这种结构包括了对全球化的经济与 产品发展利益的考虑，又具有了适应地 区的灵活性，地区分部注重国别的反应 能力而产品分部强调全球效率。
CF
市场发展部
宝洁的组织结构
宝洁的全球结构
宝洁
全球业务单元（global business unites GBU）
美容及健康产品 业务单元
家用护理产品业 务单元
吉列业务单元
全球运营中心（global operation group GOG）
全球业务服务
（global business services GBS
）
市场开发组
织（market development organization
多品牌战略：多品牌战略灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G 宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等 几大类，各以品牌为中心运作。宝洁公司经营的多种品牌策略,追求同类产 品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个 品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
MDO）
宝洁的地区组织结构
宝洁地区总 裁
总裁助理
客户业务 发展部总
监
市场研究 部总监
对外关系部 及法律部总
监
财务部总监
人力资源部 总监
信息与解决 决策方案部
总监Βιβλιοθήκη 市场部总 监产品供应 部总监
研究开发 部总监
宝洁的优劣势分析 优势：宝洁有一个独一无二的组织结构和业务支持系统。宝洁是唯一
一个拥有全球业务单元利润中心、全球市场开发组织和全球共享业务服务 的快速消费品公司。
[参考实用]宝洁公司组织结构
![[参考实用]宝洁公司组织结构](https://img.taocdn.com/s3/m/6630c74da417866fb84a8e53.png)
宝洁公司组织结构宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。
宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。
（一）基于矩阵结构的放射型组织全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会；第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。
COO向CEO汇报，但直接由董事会任免；第三层，GBU-MDO-GBS。
GBU是全球战略事业部(Global Business Unit)。
MDO是区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS是全球业务服务机构（Global Business Service）。
宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
（见下图）图3-1 宝洁公这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织 图：宝洁公司组织结构图1.全球战略事业部（GBU ）主要职责:长期战略规划。
计划和实现利润和股份回本;创新、设计和生产;新业务开发GBU 的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产;与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织图：全球业务单位（GBU）组织结构图2.区域市场拓展组织（MDO）区域市场拓展组织结构如下：消费者、渠道知识；建立、维护和发展关键客户关系和外部公共关系。
宝洁组织结构分析课件
组织结构将趋向于网络化，通过跨部门、跨职能 的协作，提高组织的效率和创新能力。
3
智能化
借助大数据、人工智能等先进技术，实现组织结 构的智能化管理，提高组织的决策效率和响应速 度。
宝洁组织结构的未来发展
持续优化
01
宝洁将根据市场变化和业务发展需要，持续优化组织结构，以
提高组织的效率和竞争力。
强化数字化转型
高层管理
包括CEO、CFO等，负责制定公司战略和决 策。
ห้องสมุดไป่ตู้
中层管理
包括各部门经理、项目经理等，负责执行公 司战略和决策。
基层员工
包括生产工人、销售人员等，负责具体的工 作任务。
部门结构分析
市场部
负责市场调研、品牌推广和促销活动等。
生产部
负责产品生产、质量控制等。
销售部
负责产品销售、客户关系维护等。
研发部
宝洁的组织结构使其能够有效地进行全球 布局，利用不同地区的优势来应对市场变 化和竞争挑战。
缺点分析
内部竞争
由于各个业务单元具有较大的自主权，可能导致内部竞争和资源浪费 ，不利于公司整体战略的实施。
信息沟通问题
过于分权化的组织结构可能导致信息沟通不畅，影响决策效率和执行 力。
文化冲突
随着公司规模的扩大，不同地区和业务单元可能存在文化冲突，影响 团队协作和公司文化的传承。
事业部结构
宝洁公司按产品类别和业务领域划分为不同的事业部，每个事业部拥有相对独 立的经营权和自主权。这种结构有助于提高公司的专业化水平和市场竞争力。
组织结构特点
分权管理
宝洁公司的组织结构强调分权管理， 将决策权下放至事业部层面。这种管 理方式有利于提高决策效率和灵活性 ，满足市场需求。
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服务提供商，开始了正式的合作。
Part 5
多元化
宝洁的多角化战略
斯蒂格勒( Stigler)有一个著名的投资理论:“不要把
所有的鸡蛋都放在同一个篮子里。”即通过投资多角 化分散风险。
多角化经营又称多样化、多元化经营，是指一个企业
同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市 场提供产品和服务。
吉列公司
成立于1901年，总部位于美国马赛诸 塞州的波士顿。 经营剃须用品、金霸王电池、手动及 电动牙刷、及小家电。 在全球14个国家的31个地区设有生产 设施，员工总数超过3万。
2004年的全球销售总额为103亿美元。
四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （三）并购动因
四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （四）并购结果
司对于其投入和产出分配控制水平的方法，也即公司 对其生产投入、产品或服务的分配的控制程度。
垂直整合
前向整合
对其生产投入的控制
后向整合
对其产出分配的控制
垂直整合的原因
市场在下游，利润来自市场，
垂直整合的方向应尽可能地往 产业链的下游延伸发展，靠近 市场，靠近最终消费者。企业 要抓住品牌、渠道、物流三个 环节。
在同一产业的不同市场细分中进行。
二、水平整合的经济利益 （四）减少产业内竞争
消除产业中的过剩产能 方便竞争对手间协商定价
二、水平整合的经济利益 （五）增强议价能力
，又称垄断力，是指企业具有对消费者提 高价格、以及通过讨价还价方式向供应商压低价格的 更大能力。 合并后企业可能获得市场支配力。
展望未来
宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认
为全球最优秀的日用消费品公司。宝洁将以 “亲近生活，美化生活”为本，努力向中国 的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务， 使他们的生活日臻完美。
Part 2
垂直整合
垂直整合的含义
垂直整合（Vertical Integration）是一种提高或降低公
Part 3
水平整合
水平整合
一、水平整合的概念
水平整合，是收购或合并产业竞争对手的过程，目的
是实现大规模和大范围所带来的竞争优势。
二、水平整合的经济利益
二、水平整合的经济利益 （一）降低成本结构
扩大规模经济
减少资源重复
高固定 成本
二、水平整合的经济利益 （二）增加产品差异化
二、水平整合的经济利益 （三）复制商业模式
要表现在：
建立了领先的大品牌
宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售
额超过二十亿美元。海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮 宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先 的市场地位。
业务保持了强劲的增长 宝洁中国是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。
目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中 的第二位，销售额也已位居前五位。
建立了出色的组织结构 如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重
要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝 洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。
承诺做模范企业公民 二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过
五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。
，在 威胁消除后再一次提高 价格。
四、2005年宝洁并购吉列案例分析
并购行 业背景
并购启 示 并购双 方概况
并购结 果
并购动 因
四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （一）并购行业背景
2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本
来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨更提升 了企业本身市价。
宝洁公司在并购吉列后，
采取了一系列措施进行整 合，在产品线进行有效延 伸的过程中，重构企业的 竞争力范围，关注吉列产 品的协同效应。通过吉列 产品的加入，使宝洁公司 未来的产品组合更加完善， 突出了美容护理业务的框 架结构。
渠道
与强势渠道商建立强强联盟，如 宝洁 同 沃
尔玛 的供应链协同管理模式，使得双方在 需求信息、门店库存、仓储运输进行多方面 的合作，而让宝洁一手掌握实时的产品需求 信息，优化在各门店的库存，建立起经济、 准确、快速的供应链。“宝玛模式”创造了 制造商与零售商紧密合作的样板。
• 吉列连带享受许 多优待。
四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （五）并购启示
被收购的公司和收购公司朝着同向发展。 并购决策兼顾各方利益 慎重权衡并购所带来的收益
Part 4
委外
HR外包——宝洁与IBM
2003年9月，宝洁与IBM签 订了为期10年、价值约5亿 美元的BPO（商业处理外包） 合同——宝洁将人力资源 项目外包给IBM
IT外包——宝洁与惠普
2003年4月11日，宝洁与惠普签下一项为期10
年、价值30亿美元的信息技术(IT)管理服务 原则协议。
惠普专业与支持服务集团(HP Services)将为
宝洁在全球160个国家的运营提供IT基础设施 管理、数据中心运营、桌上和终端用户支持、 网络管理、应用开发和维护支持等服务。
HR外包给宝洁带来的优势：
优势一： 能够通过流程改造、技术集成和最佳实践来改进服务和减少 人力资源成本。 优势二： 通过为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报 告，进一步改善决策质量。 优势三： 能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。 优势四： 通过外包，能够实现资源共享与集约化管理，产生效率和利 益的最大化。 优势五： 将这些商业功能以低价外包给IBM，宝洁可以集中精力专注 于产品的配送与公司资源的重组上，能把更充足的精力放在 开发核心业务上。
物流外包——宝洁与宝供
（日用产品生产商）宝洁公司：物流服务需求对 响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很 高的要求。
宝洁与宝供建立了长期 （第三方物流企业）宝供：承包铁路货运转运站， 的合作伙伴关系，在这 以“质量第一、顾客至上、 24小时服务”的经营 特色，提供“门到门”的服务。 种合作模式下，实现了 “双赢”的目标
外包劣势：
为避免商业机密外泄，宝洁外包给惠普的只是公司 IT 1、企业的信息系统中包含的某些关系到企业核心竞争 力的内容容易泄露 业务中相对基础的部分，比如基础设备的管理与系 统的维护。
外包购买的服务不一定是最贵的，也不一定价格是 2、外包给惠普去做，人力成本和其他成本不比宝洁自 最低的，其原则是以服务质量和成本控制为坐标轴 己雇佣IT人员低 所画出的曲线中最优化的那个点所决定的，即寻求 一个性价比的最优解。
整体成长流程
投资 高额 盈利
加拿大 设厂
海外 收购
专门的 市场营 销机构
赞助 提名 气
又一次 收购
活跃于个人 保健用品、 化妆品和香 料行业
1980年成为 全美最大的 跨国公司之 一
推新产品
（汰渍、帮 宝适）
打响玉兰油 品牌，收购德 国威娜公司
收购了Gillete （最大的收购）
在北京成立最 大研发中心
物流
作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务
需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护 体系具有很高的要求。针对宝洁公司的物流 需求，宝供规划设计和实施物流管理系统， 优化业务流程，整合物流供应链，以“量身 定做、一体化运作、个性化服务”模式满足 宝洁公司的个性化需求，提高物流的可靠性， 降低物流总成本，提高了宝洁公司的客户服 务水平。
宝洁：从2004年1月起把全球各地的800名人力资源部门员
工转入IBM
IBM：原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括： 工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置
服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内 的服务。
利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为
宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。
外包“盲点”
宝洁深知，一个外包计划能否成功，与运作模式是否
合理关系重大，必要的资源协同、发展战略磨合、运 行架构调整，都是重要制约因素。
应对：宝洁在人力资源服务外包前，在内部做了许多
铺垫工作，其中包括内部标准制订、与相关厂商接触、 搜集材料、与员工沟通等，而且这些工作在一两年前 甚至更早就开始进行。
小组成员：梁惠芬、蔡雪琪、黎春敏、 郑丽楚、钟婉霞、董锦超、 郑善茵、杜庆芬、龙凤珊
目 录
Part 1
成长
宝洁公司
（Procter & Gamble），简 称P&G，始创于 1837年，是世界 最大的日用消费 品公司之一。
宝洁自成立至今，已经走过了一 百七十几个春夏秋冬。下面，我们 就来看看成立一百多年仍屹立不倒 的宝洁是如何成长的。
• 竞争对手并购： 其他消费品品牌 通过并购联合方 式对抗宝洁的可 能性越来越大。 • 零售商倒戈：争 夺售点资源的战 争使得零售商可 能随时转而支持 其他品牌产品， 对宝洁构成潜在 威胁。
外界的反应有好有 坏
• 针对宝洁收购吉 列，欧美的监管 机构展开了反垄 断调查,双方被迫 出售一些重合的 产品。 • 国际信用评级机 构标准普尔也将 其对宝洁和吉列 的信用评级列入 负面的信用观察 名单。
宝洁实施多角化战略的原因
有利于获得更多的战略协同机会。通过多角化
战略扩大了自身的范围经济，在一定程度上扩 大了市场影响力。
有利于培养公司的整体竞争优势。通过多角化 战略，从功能、价格等方面对市场进行细分， 令竞争对手难以插足。
有利于企业更好地匹配外部环境。通过多角化
战略使保洁在多变的市场环境中更能适应外部 的环境，总有适应需求的产品来占领市场。
垂直整合的措施
品牌
渠道
物流
品牌
品牌是垂直整合下游产业