供应链报告—SCOR读书笔记

目录1. SCOR简介 2 1.1 SCOR的产生 21.2 SCOR内容 21.3 SCOR模型层次 32. 最感兴趣的SCOR内容的详细介绍 33. 最感兴趣的SCOR内容的启示 64. 最感兴趣的SCOR内容的应用设想 65. 结论 81. SCOR简介1.1 SCOR的产生SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。

1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。

1.2 SCOR内容SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。

SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。

流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。

SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。

SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。

SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。

SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。

作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。

SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。

1.3 SCOR模型层次第一层绩效衡量指标，反映供应链性能特征，高层绩效测量可能涵盖了多个不同层次的SCOR流程。

衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要的、衡量工作必须结合企业的目标、衡量工作要有可重复性、衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解、衡量一定要适于所评测的流程活动。

第二层配置层，在第二层配置层中，由26种核心流程类型组成。

企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。

每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。

每一个SCOR 流程都分三种流程元素进行详细描述：计划元素，调整预期的资源以满足预期需求量。

计划流程要达到总需求平衡以及复盖整个的规划周期。

定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。

计划流程同时综合模型中的部分及企业。

执行元素，由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。

支持元素，计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。

第三层流程元素层，流程流、输入和输出、输入的采购、输出目的地。

•SCOR的基本层次1.计划（Plan）2.采购（Source）3.生产（Make）4.发运（Deliver）5.退货（Return）2. 最感兴趣的SCOR内容的详细介绍采购供应流程中，企业直接利益相关者是上游供应商和供应商的供应商。

它的主要内容是按计划或需求获取物料和需要的服务。

方式是采购库存产品、采购根据订单生产的产品和采购根据订单设计生产的产品，以及相关的交货时间、接收、验货、产品转递、允许对供应商的付款等等。

采购过程分为四大块：①寻找供应商/物料发交；②原材料仓库管理；③原材料运送和安装管理；④采购支持业务当前，尤其是进入21实际以来，中国经济迅猛发展。

企业要想做强做大就必须加强采购管理，完善采购管理体系，实现“降本增效”，使企业保持竞争优势。

供应伙伴已经是构成当今企业竞争力的一个必不可少的要素，供应商选择和评估的正确与否，对核心企业的影响越来越大，在产品质量、库存、生产等诸多方面都影响着核心企业。

只有建立规范的评估体系才可以有效解决这个问题。

关键问题是如何确定评估指标。

经查阅资料和相关研究得出，通用的供应商评估基本准则是“Q．C．D．S”原则，即质量、成本、交付与服务并重的原则。

在这四个因素中，我们不难发现，质量因素是最关键的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。

其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。

在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。

最后一点是供应商的售前、售后以及解决产品缺陷和故障的能力。

然而，以上四个方面只是大致的方向，在实际业务操作把其中的每一个重要指标细分成若干个次级指标。

为了能较好的观察和理解，实际操作中我们把次级指标采取如图1所示模式进行分解。

图1 供应商评估指标体系如图1所示，参考多种指标划分的方法，我们从具体指标中抽象出四个方面来评估原材料供应企业：生产能力、质量体系、服务能力和发展能力。

供应商的评估是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评估，而且评估的内容是与具体采购的要求相关的。

由评估的基本准则再根据相关采购管理实践，供应商评估体系模型普遍包括财务、设备、人力资源、质量、交货、运行维护、售后服务和环境保护方面等几个方面。

根据最佳实践得出关键性指标，从而对供应商进行有针对性的选择和优化管理以达到战略采购的最大协同化。

我们重点对供应商的生产能力、人力资源、产品质量、供货、服务质量、运行维护以及信息技术方面做出评估。

1） 生产能力一个企业生产能力的大小不仅取决于它的生产设备，同时还取决于产品的价格。

通过评估供应商是否拥有制造所需产品的全套设备；工厂设备的布置是否合理；制造设备是否先进，是否妥善保养维护；如何克服制造设备上的短缺；是否有健康和安全措施的规定等以确保企业所需物品及时供应。

生产能力是构成企业竞争力的根本，生产能力的高低取决于制造企业的规模、基础设施和运作模式等诸多方面。

然而对于大多数企业而言这些因素的可操作性不高、相对灰暗。

但是在市场中，价格却是透明的。

在保证质量的前提下，生产规模大，管理模式先进的制造企业必定在相对同类产品价格上有一定的竞争优势。

因此对于大多数供应商来说，可以用价格水平或价格历史来反映其生产能力的高低。

同时，我们还要考虑供应商的生产扩容能力，当遇到紧急突发情况，产品需求旺盛，造成供不应求，这时需要加大产品的生产量以满足供应链下游的需求，确保整条供应链的正常运作。

因此，考察一个供应商的生产能力对整个供应商评估起着重大作用。

2) 人力资源人力资源状态对一个企业的当前状态以及未来状态产生很大的影响，所以，应充分了解供应商企业管理层人员以及研发人员人数、占总人数的比例、学历、资格和经验；一线生产者和管理员工的人数及比例；企业员工的流动数量；员工对企业的态度，对满足客户需求的关心程度；员工们是否知道企业文化的主旨。

21世纪最紧缺的是什么？是人才！只有不断创新，不断改革，不断优化整条供应链，才能拉动整条供应链上企业的发展，充分利用社会资源。

3) 产品质量质量是采购方最为看重的采购因素之一。

因此，对供应商的选择需要了解供应商提供给企业所需产品是否达到某种质量标准或认证； 供应商了解和贯彻全面质量管理的深度和广度如何；具备哪些检验和测试手段；所提供设备运行是否满足买方要求；所提供设备或产品是否存在质量缺陷，是否出现需要返厂处理、更换或同一缺陷在同一地区多次出现，或在现场处理的现象。

质量是制造企业产品的生命。

供应商所提供的原材料保证较高的品质，才能使核心企业的产品质量满足客户的需求。

因此质量体系的评估应具有相当重要的地位。

4) 供货供应商在签订供货合同后，是否能按照合同要求的供货周期提供设备；在供货延误时是否有良好的补救或预警措施：是否愿意承接紧急订单。

供货能力的强弱直接影响整条供应链企业的供货能力，也是供应链环节中考察供应商一项重要的指标。

5) 售后服务质量设备开始运行后，供应商应按照合同规定为采购方提供完备技术支持、售后服务等，保证设备的长期稳定的运行，有故障或缺陷时能得到及时解决， 同时了解其售后服务体系是否完善；设备发生异常时的响应速度；设备发生质量问题后，是否能按照设备采购合同的要求进行整改。

6) 运行维护供应商按合同规定款按期提供设备或产品后，调查了解所提供设备的质量是否满足买方要求；所提供设备（或产品）的安装维护是否安全、便利、经济；供货同时能否能提供完整的技术资料。

7) 信息技术通过互联网进行采购交易已经是大势所趋。

在辨析新的供应来源，搜寻产品信息包括产品、价格和送货、订单跟踪以及获取技术咨询和售后服务方面互联网和电子商务发挥着无可比拟的作用。

通过调查了解公司有没有网站，网站提供什么信息；公司的电子商务能处理什么样的业务活动；公司是否通过信息技术支持进行交易以及其集成供应链运作情况等。

3. 最感兴趣的SCOR内容的启示通过运用以上指标建立一套健全的供应商评估体系，，但在企业决定实施供应商评价以前，评价小组应与初步选定的供应商取得联系，以确认他们继续保持与企业建立良好的供应合作关系，或者是否有获得更高业绩水平的愿望。

企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来，因为了解评价过程，供应商才有可能改进核心企业密切关注的相关业务能力。

此外，实施供应商评估与选择的意义，不仅体现在与最佳供应商的合作上，还应体现在对于业绩不佳的供应商的鼓励上。

采购阶段的需求评估只是整个供应商评估与管理过程中的一个关键点，只是针对需求的选择和决策过程，而供应商的管理评估持续贯穿在采购前期(供应商的考察)和采购后期(供应商的动态考查与综合评估)。

只有科学、系统和规范地评估与管理供应商，才能更有力推动整条供应链的有效运行。

在正确的时间、正确的地点给与正确的客户供应正确数量和类型的物品，就是目前非常流行的精艺供应链管理。

只有建立的完善的评估体系，公开、公平的选择供应商，有效的提升供应链管理水平，是供需双方成为长期的战略合作伙伴，这是一个互利、互惠、风险共担、回报共享的联盟，可以使整个供应链的库存水平最低、物流水平最低、利益最大化，增强企业的竞争力。

4. 最感兴趣的SCOR内容的应用设想以上内容为本小组对供应商绩效考评的一些评价和想法，在这部分，我们认为绩效评价的理念不仅仅可以单纯的应用于供应商的选择上，供应链的绩效考评对潜在投资者的行为也有非常大的影响。