最新万达广场工程管理重点浅析30页PPT
万达广场工程部管理制度
万达广场工程部管理制度第一章总则第一条为规范万达广场工程部的管理行为，提高工作效率，推动建设项目的顺利进行，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于万达广场工程部各级管理人员和员工，并应严格执行。
第三条工程部的管理目标是保障项目的质量、安全和进度，提高工程部的绩效和效率。
第四条工程部的管理原则是科学管理、合理分工、协同合作、激励激励、奖惩分明。
第五条工程部应遵守国家法律法规和万达集团的各项规章制度，维护公司的形象和利益。
第二章组织架构第六条工程部设立总经理、副总经理、项目经理、工程师等职位，依据作业需要设立相关的工程组、工作组。
第七条总经理是工程部的领导，负责部门的整体管理工作；副总经理协助总经理处理日常事务，并负责特定项目的管理。
第八条项目经理是工程项目的负责人，负责项目计划、实施、监控和总结，实施全过程管理。
第九条工程师是项目的技术骨干，负责具体的技术工作和技术管理，协助项目经理完成项目任务。
第十条工程部分别设立工程组、设计组、施工组、安全组、质量组、造价组等相关工作组,各工作组负责工程部不同的管理任务。
第三章工作职责第十一条总经理负责制定工程部的整体发展战略和管理方针，指导和监督各项目的工作进展。
第十二条副总经理协助总经理管理工程部日常工作，负责特定项目的管理工作，协调各部门的协作关系。
第十三条项目经理负责项目的全过程管理，包括项目计划、实施、监控和总结，确保项目的质量、安全和进度。
第十四条工程师负责项目的具体技术工作，包括项目设计、施工、安全、质量等方面的管理，提供技术支持。
第十五条工程组负责项目计划、施工计划、进度跟踪、成本控制等管理任务，协助项目经理完成项目任务。
第十六条设计组负责项目的设计工作，包括项目方案设计、施工图纸设计等，提供技术支持。
第十七条施工组负责项目的施工工作，包括施工现场管理、施工进度控制等，确保施工质量和安全。
第十八条安全组负责项目的安全管理工作，责任是维护施工现场的安全状况，防止事故的发生。
万达工程部汇总 PPT课件
关键词
模型
图纸 图纸 图纸 断水 玻璃定制 玻璃安装
泛光照明 幕墙钢结构防锈
脚手架 异形玻璃
四、外装
建议
建议
尽早移交设计图纸，由施工方提前深化建模，模型与钢 结构模型合模，按照合模图下单龙骨及面材，并根据该 图纸现场复核土建偏差，提前对土建进行处理 内、外幕墙的安装节点易出现冲突，在设计建模过程 中提前考虑；幕墙安装节点的调节量应尽量大 夜景照明对外装提资，确定合理的安装节点
采光顶玻璃透光率选型提前确定，防水节点细化
内幕墙、采光顶提前完成，为内装创造条件
安排专人负责提供玻璃下料单，并跟踪玻璃到货情况 玻璃安装选用多方位调节爪件（提前定制），立柱与 主龙骨连接方式采用三维可调设计，以便于调节 泛光安装节点方式需提前明确，玻璃安装与泛光照明 要交叉施工 幕墙钢结构防锈点多面广，难度大，为控制重点
成都万达城项目展示中心 工程复盘汇报
2020年3月30日
编制要求：
1、按五个专业的建议表格，补充案例页（表格中 红色字体即表示缺案例项）。
2、要求案例格式同已有案例模板，用左图右表格 的形式对案例进行描述，照片、字体大小、引注 均一致。
3、各专业提交时间：5月14日。
目录
一、土建 二、机电 三、内装 四、外装 五、景观
水泵房、配电间等设备用房地坪采用防尘地坪
设计前置，保证市政管网先行，外装脚手架范围市政 管线提前施工
关注LED屏、电梯、影院设备、空调、水泵、消防报 警等设备的排产计划，专人跟踪
给水管采用PE管、排水管采用HDPE钢带增强波纹管 （严禁采用球墨铸铁管），小市政电气预埋套管采用 焊接钢管或玻璃钢管
序号
解 节点，在钢结构桁架图深化过程中 决 将节点冲突位置有效避开 方 2、内幕墙铝板待桁架吊装焊接完 法 成以后再施工，避免造成已安装完
最新万达广场工程管理重点浅析
哈尔滨香坊万达广场：供 暖热表大表减小表。
一、设计阶段—建筑类
◎ 外广场地砖尺寸和规格在保证广场的整体效果同时兼顾是否容易清洁、是否可以承受车辆停放、 是否方便更换、后期采购成本是否可以承受。外广场需设地沟或排水井，避免清洁地面和下雨积水；
工程管理前期工作重点浅析
工程管理重点浅析
如何能保证质量、进度、投资目标的实现需要很多前提条件，其中 把握工程管理的重点就是诸多重要前提条件之一。
选址 规划、设计
施工
项目建设 阶段
开业
整改
正常营业
根据万达商业地产的工程特点，把项目建设分为几个阶段：1、选址；2、规划；3、设计；4、施工；5、 开业；6、工程整改；7、正常经营；这七个阶段中选址、规划阶段是项目投资的重要阶段，这两个阶段决 定项目的90%投资同时决定今后项目是否有一个好的发展基础，因此这两个阶段的工作极其重要根据集团 的规定这两个阶段的方案是由董事长、集团商管公司、规划院、项目管理中心、发展部、商务部等确定的。 设计、施工、开业以及工程整改、正常经营阶段项目所在商管公司开始参与项目的管理并逐步接收项目的 整体管理。
◎ 外墙体广告位是否方便广告布上刊、抗风等级是否符合要求、广告灯要独立计量、从维修角度易 采用外打灯；
◎ 化粪池、隔油池的井盖应避开商铺外开门，避免夏季产生异味影响商户经营；
◎ 屋顶和伸缩缝的防水做法要符合南北气候差异，比如宁波是倒置式屋面、哈尔滨是正做屋面；
◎ 步行街与主力店通道应加非镂空式透明防盗卷帘，防止非正常营业时间顾客进入步行街， 以及因营业时间不同导致的能耗损失；
一、设计阶段—建筑类
◎ 对步行街商铺在结构允许情况下，能作为餐饮商户经营的店铺都设厨房排烟和新风井，排烟道铁 皮内衬，避免后期业态调整为餐饮时的房产条件限制。
万达管理模式ppt课件
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制度要好用，能堵漏洞
1、要搞能用的制度。 制度修订是万达的大事，从我开始到总裁、副
总裁以及各个部门全部参加，每年9月开始修订，12 月完成，历时3个多月。现在万达各个系统的制度加 起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管 业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事 说清楚。
万达制度的最大特点是能用、好操作。比如万达
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严格奖惩，让人服气
二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主观 取人，关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标 量化，不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件， 各项考核指标清楚。非经营部门，如人力资源中心， 我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、 多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时 间到位，做到指标量化。企业文化中心从企业官网流 量、新闻报道、员工文化活动、公共关系等方面进行 量化。
界范围看都容易出事，设备招投标、安排施工队伍、
材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就着
重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设
备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企
业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能
参加万达的招投标。 -
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制度要好用，能堵漏洞
2、不给员工犯错机会。 万达每年仅电梯采购就是十几亿，集中采购要
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制度要好用，能堵漏洞
2、不给员工犯错机会。
万达制度设计注重堵漏洞，而不是事后处罚。 我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在 社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设 计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。
万达每年投资超过十亿，每年开业二十几个广
场、十几个酒店，在建的项目更多。建设行业全世
最新万达广场工程管理工作要点
商业广场工程前期介入工作要点探讨
设计阶段的图纸复核
设计阶段的图纸复核
图纸复核的出发点：满足日后的使用功能及维护保养 的要求。
参照的相关标准： ⑴万达集团《机电设计标准》 ⑵万达集团《商业综合体建造标准》 ⑶万达集团《商业管理用房建造标准》； ⑷国家建筑行业的有关规定及标准。
设计阶段的图纸复核—弱电系统
◎门禁系统采用联网模式发卡及授权模式(在管理主机完成)，管理主 机具备全部开启门禁的功能。 ◎背景音乐的音源设备应置于服务台处，便于日常播放。若可能建议 增设具备节目编辑、语音录制及定时播放功能设备。
◎做好地下各收费岗亭、各设备值班室的语音和必要数据线路的设计。
房市金碟
变电所有空调供回水管道及排污管管线。
地面无铺装且无坡度，易造成积水。
垃圾房面积不足、无排水地沟、无空调。
消防湿报间没有排水地沟。
设计阶段的图纸复核—建筑类
◎ 北方寒冷地区，地下停车场出入口至少要加装两道堆积门用以隔绝 室外冷空气的侵入，同时车场入口收费亭的位置和开启堆积门感应点的 位置设置要合理。
万达广场工程管理工作要点商业广场工程工作要点?设计阶段的图纸复核?施工阶段的现场跟进?设备运行的综合调试?代管阶段的人员培训?接管阶段的问题整改为确保项目的工程施工质量并按期开业把握好工程前期介入的工作要点是工程管理重要前提条件之一
万达广场工程管理工作要点
商业广场工程工作要点
为确保项目的工程施工质量并按期开业，把握好工 程前期介入的工作要点是工程管理重要前提条件之一。
冷却水塔底部较低，不便于日常使用及维护。
设计阶段的图纸复核—给排水系统
万达工程建设管理制度
万达工程建设管理制度第一章总则第一条为规范万达公司的工程建设管理行为，保障工程建设的质量和进度，提高工程建设的效率，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于万达公司的所有工程建设项目，包括建筑工程、市政工程、装饰工程等。
第三条本管理制度的宗旨是依法合规、质量第一、安全第一、环保优先、诚实守信，促进工程建设的科学管理和持续发展。
第四条万达公司的工程建设管理应遵循法律法规和相关标准，保障工程建设的安全、质量和文明施工，最大限度地保护环境和节约资源。
第二章组织机构和人员配备第五条万达公司设立工程建设管理部门，负责统一管理公司的工程建设项目，具体负责项目的选址、可行性研究、施工设计、施工管理、竣工验收和项目移交等工作。
第六条工程建设管理部门设立项目管理组、设计管理组、质量管理组、安全管理组等专业职能组，配备专业人员和技术人员，保障工程建设的正常进行。
第七条所有参与工程建设项目的人员必须具备相应的资质和经验，经过培训合格后方可参与工程建设项目。
第八条工程建设管理部门及其工程师、监理工程师、质量员、安全员等必须依法取得相应的资质证书，具备相应的管理能力和技术能力。
第三章工程建设项目管理第九条工程建设项目的立项必须经过公司领导层的批准，由相关部门统一规划、设计和实施。
第十条工程建设项目的选址必须符合国家法律法规和规划要求，保证项目的可持续发展和环境友好。
第十一条工程建设项目的可行性研究必须进行全面的技术经济评估，确保项目的建设效果和经济效益。
第十二条工程建设项目的施工设计必须符合相关标准和规范，保障工程的安全和质量。
第十三条工程建设项目的施工管理必须严格按照施工图纸和相关要求进行，保障工程的施工进度和质量。
第十四条工程建设项目的竣工验收必须符合国家标准和规范，保障工程的安全和质量。
第十五条工程建设项目的移交必须经过相关部门审核和验收，确保工程的安全和质量。
第四章工程建设项目质量管理第十六条工程建设项目的质量管理必须遵循“质量第一、客户至上”的原则，保障工程的安全和质量。
万达工程管理概要及模式
1.0 工程控制管理概要为确保广场日常的正常运营，提高万达广场商业服务水平，并切实做好节能降耗方面工作，工程部根据公司的要求，负责管理区域公共设备、设施的运行管理，保证设备正常运转；负责管理区域机电设备的日常维护保养工作，制定长期和日常的维修保养计划并付诸实施；负责管理区域土建、弱电系统、强电系统、给排水系统、消防系统、综合布线系统及其他公共系统的日常维修保养工作；负责管理区域高低压配电室、空调机房的值班和日常维修保养；加强主力店设备、设施监督管理工作。
负责营运部转发的投诉的处理；负责商户装修方案的审核、监督、管理工作；满足商户其他有关的服务要求。
目前广场管理的设备明细如下：1.1 弱电系统设备类1.1.1 安防监控系统：监控系统摄像头共484台（其中大商业181台，公寓住宅303台），矩阵主机2台（其中大商业1台，公寓住宅1台），主控键盘2台（其中大商业1台，公寓住宅1台），硬盘录像机32台（其中大商业13台，公寓住宅19台）， 500G录像硬盘160块（其中大商业65块，公寓住宅95块），视频分配器32台（其中大商业13台，公寓住宅19台），彩色监视器49台（其中大商业22台，公寓住宅27台），UPS电源1套，双鉴报警探测器共计213个（其中大商业105台，公寓住宅108个），玻璃破碎探测器7个。
1.1.2 消防系统：消防报警系统采用海湾产品。
消防报警系统设1个主控中心，万千百货设置1个分控中心（管理万千百货区域），报警回路49条，烟感探测器7263个，电子温感探测器2198个，烟温复合探测器412个，信号、控制模块共4525个。
1.1.3 停车场系统：采用车安停车场管理系统。
1.1.4 LED显示屏：94.372㎡，采用大连路明生产品牌。
1.2 强电系统设备类用电设备容量及预计最大负荷：批准变压器合计容量为11600KVA 。
电源运行方式：10KV双路电源采用单母线分段运行，高压柜采用金属铠装全封闭式手车柜，任何一路高压断电时，一级负荷末端互投运行。
开封大宏万达广场项目计划管理课件
CONTENT 04 计划分解及实施
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05 计划考核
06 计划管理经验收集及总结
07 项目取得成效
一、项目基本情况
1、项目基本概况
商业综合体 由万达广场、180米五星 级喜来登大酒店等4个单 体工程组成的商业综合体。
总建筑面积：25.4万㎡ 工程造价：15亿元
本项目是我局采用总承 包交钥匙模式承建的第一 个万达项目，也是工程局 重点项目、总承包管理试 点项目。
六、项目计划管理经验的收集及总结
2、项目数据库
定期对各部门提交的日报、周 报、月报进行分析，提取有用的 数据，建立了项目部信息库，为 项目的后续相同工序以及其他相 类似项目的项目管理提供参考。
项目信息库包含分部分项工 程的施工周期，施工人员的施工 工效，施工过程存在的问题及解 决办法，材料的进出场、商务签 证、图纸的变更，甲方业主函件 以及影响施工工期的因素事项等 内容，
序
尊敬的各位领导、各位同事，大家好。 受工程局委托，由我代表开封大宏万达广场 项目做总承包管理之计划管理经验交流，不 足之处敬请批评指正。
开封大宏万达广场项目 ——计划管理
前言
近年来，项目规模大型化、技术工艺复杂化和产业分工 专业化趋势明显，以PPP、BOT、EPC 等为代表的工程总承 包管理模式是大势所趋。传统的施工总承包管理模式已经 不能适应此类项目的管理实施。作为传统的施工总承包企 业，我们必须要适应市场需求，以市场为导向，提升自身 的总承包管理能力，才能切实做好项目履约。
纠偏措施申请单
四、计划分解及实施
6、工期纠偏
安排专人关注并收集政府政策 性文件，对因此造成的计划延 误且无法补救时，项目部组织 专题会重新梳理工期计划，在 不影响上一级工期节点的前提 下，调整延误的工期节点。同 时积极与业主沟通，书面上报 调整的工期计划和相关证明材 料。经业主审批后下发分包单 位实施。