集团分公司管理办法
控股分公司管理制度
控股分公司管理制度一、总则1. 确立集团对控股分公司的管理目标，即通过有效的管理手段，实现资源共享、优势互补、风险分散和管理效率的提升。
2. 明确集团与控股分公司之间的权责关系，确保双方在法律和契约框架内行使权利和履行义务。
3. 制定集团对控股分公司的管理原则，包括公平性、透明性、合规性和效率性。
二、组织结构与职责1. 集团应设立专门的管理部门或机构，负责对控股分公司的日常管理工作。
2. 控股分公司应按照集团的统一部署，建立健全内部管理机构，明确各部门及员工的职责和工作要求。
3. 集团应定期对控股分公司的组织结构和运行效率进行评估，提出优化建议。
三、财务管理1. 控股分公司应遵循集团的财务制度，实行统一的会计政策和报告标准。
2. 集团应对控股分公司的财务状况进行定期审计，确保财务数据的真实性和准确性。
3. 控股分公司的重大财务决策，如投资、融资、资产处置等，需事先报集团审批。
四、业务运营1. 控股分公司的业务发展计划应与集团的战略规划相一致，确保业务方向的正确性和前瞻性。
2. 集团应协助控股分公司开展市场分析、产品研发和营销策略等工作，提升业务竞争力。
3. 控股分公司在执行业务过程中，应及时向集团报告业务进展情况和存在的问题。
五、人力资源1. 控股分公司的人力资源政策应与集团的人力资源管理体系保持一致，实现人才的合理流动和优化配置。
2. 集团应指导控股分公司建立健全员工培训和发展体系，提升员工的职业技能和工作效率。
3. 控股分公司的关键岗位任命应征得集团同意，并对任职人员的绩效进行定期评估。
六、风险管理1. 集团应协助控股分公司建立风险管理体系，识别和评估潜在风险，制定相应的风险应对措施。
2. 控股分公司应定期向集团报告风险管理情况，包括风险识别、评估结果和风险应对措施的实施效果。
3. 集团应对控股分公司的风险管理工作进行监督和指导，确保风险处于可控范围内。
七、附则1. 本制度自发布之日起生效，由集团管理部门负责解释和修订。
集团与分公司权限管理规定
集团与分公司权限管理规定
一、背景
本文旨在规范集团和分公司之间的权限管理，确保各级别的管理机构权责明确，协同工作高效。
二、管理原则
1. 集团是最高权力机构，分公司是集团的派出机构，行使执行职权。
2. 集团授权分公司具有一定的管理自主权。
3. 分公司应及时向集团报告业务情况和工作计划。
4. 集团和分公司应建立沟通渠道，加强协作配合。
5. 集团和分公司须遵守法律法规，优先保障集团整体利益。
三、权限划分
1. 集团权限
- 制定公司战略规划及发展计划
- 管理公司财务状况
- 任命公司高管及董事成员
2. 分公司权限
- 负责公司日常经营
- 协调内部资源，实现业务目标
- 控制公司成本，稳定收支平衡
四、权限变更
1. 集团如需变更分公司权限，应提前与分公司沟通并达成一致意见。
2. 分公司如需增加或调整权限，应报集团批准并实施。
五、附则
1. 本规定未涉及的事项，可根据实际情况进行协商处理。
2. 本规定自颁布之日起生效。
以上为《集团与分公司权限管理规定》。
国有企业子、分公司和参股公司管理办法模版
投资集团有限公司子、分公司和参股公司管理办法第一章总则第一条为促进投资集团有限公司（以下简称“集团公司”）规范运作和健康发展，加强对子、分公司及参股公司的控制和管理，进一步增强管理的科学性和实效性，切实规避投资风险，提高集团整体资产运营质量和投资效益，全面落实集团公司的经营方针，最大程度保护出资人的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》和《投资集团有限公司章程》等法律、法规、规章的相关规定，结合集团实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司的子公司、分公司和参股公司。
“子公司”是指集团公司投资的全资公司、控股（或实质控股）公司；“分公司”是指集团公司所属的不具有独立法人资格，在集团公司授权范围内直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构；“参股公司”是指集团公司投资不占控股地位的公司。
第三条集团公司支持各子公司依法自主经营，并依照出资比例依法监管各子公司的重大生产经营活动。
第四条集团公司各职能部门要按照本办法及相关内控制度，及时、有效地对各子、分公司和参股公司做好指导、监督、服务及管理工作。
第五条各子、分公司应遵循本办法，结合集团公司的相关内控制度，根据自身的实际情况，制定具体实施细则，以保证本办法的贯彻执行。
第六条各子公司同时控股、参股其他公司的，应参照本办法，逐层建立对其子、参公司的管理控制制度。
第七条分公司直接纳入集团公司管理。
第二章治理结构第八条全资子公司，由集团公司委派全部董事、监事和法定代表人。
集团公司主要通过其董事会和监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。
第九条控股（或实质控股）子公司和参股公司，应依法设立股东会、董事会及监事会（或监事）。
集团公司主要通过参与其股东会、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。
第十条各子、参股公司应严格按照相关法律、法规完善公司治理结构，依法建立、健全内部控制制度及“三会”议事规则，确保股东会、董事会、监事会依法规范运作。
分公司基本管理制度
分公司基本管理制度制度的核心在于明确权责。
分公司的管理应当建立在清晰的职责分工之上。
总公司与分公司之间的关系要明确界定，确保决策流程和执行效率。
例如，总公司负责制定总体战略方向，而分公司则在此基础上负责具体的执行和管理。
这样的分工既能保证集团战略的统一性，又能赋予分公司必要的灵活性。
财务管理是分公司管理的重中之重。
制度中应包含详细的财务管理办法，如资金调拨、预算控制、成本核算等。
通过建立健全的财务报告体系，确保分公司的资金使用符合集团的整体利益，同时也能及时发现并解决可能出现的财务问题。
再次，人力资源管理同样不可忽视。
分公司需要根据当地市场的实际情况，制定合理的人员招聘、培训、考核和激励机制。
这不仅有助于吸引和保留人才，还能激发员工的工作积极性，提高整体工作效率。
业务管理也是制度中的关键部分。
分公司需要依据集团的业务指导原则，结合当地市场特点，制定出切实可行的业务发展计划。
同时，还应建立起有效的业务监控和评估机制，确保业务目标的实现。
在运营管理方面，制度应当涵盖日常运营的各个方面，包括但不限于客户服务、供应链管理、物流配送等。
这些运营活动直接关系到客户满意度和企业品牌形象，因此必须严格按照既定标准执行。
风险管理也是分公司管理制度中不可或缺的一环。
分公司需要建立风险预警和应对机制，包括市场风险、法律风险、操作风险等，以保障企业的稳定运行。
分公司的基本管理制度应当全面覆盖权责明确、财务管理、人力资源、业务管理和运营管理等多个方面，同时建立起有效的风险控制机制。
只有这样，分公司才能在激烈的市场竞争中保持活力，为集团的发展贡献力量。
在实际操作中，每个企业都需要根据自身的实际情况，对上述管理制度进行适当的调整和完善。
制度的生命力在于执行，因此在制定制度的同时，还需要建立起严格的监督和执行机制，确保每一项规定都能得到有效落实。
总公司如何管理分公司常用的方法
总公司如何管理分公司常用的方法总公司对分公司的管理分公司管理是公司工作的重点，分公司的销量和回款直接影响着公司总体销量的完成，管理好分公司，不仅可以保证总公司资金的流淌、加速企业扩张，也可以达到资源配置的合理利用、充分发挥个人才能的作用。
一、加强培养公司员工内部分散力及高度的责任心。
二、分公司各项管理制度严格执行，并细化落实到每个人。
三、分公司财务直接对总公司财务负责，严格执行收支两条线，资金支付实行月初预算、事中掌握、月末对比差异分析。
四、有效的沟通，追求人性化管理。
五、每日由业务、财务向总公司报送分公司日志，包括明日工作安排。
六、政府部门对分公司进行检查时，如分公司无法处理，应在第一时间电话上报至总公司经理。
七、设立有效的激励机制。
供应优越的晋升条件。
八、分公司经理与管理共同审核费用，严控费销比。
九、每月由分公司负责人对总公司报月度工作总结，总结出当月已了事项、未了事项、下月计划。
十、定期组织员工进行业务培训。
提高员工素质。
十一、每月向总公司报送分公司财务报表、费用报表、销售情况分析(包括成交价及差异，客户档案等)。
十二、分公司经理应广招贤才，注重用人，为企业公司培养牢靠的的后备干部。
总公司与分公司之间管理费如何做账某公司在外省市设有几个分公司，本着强化总分公司管理的目的，给下属几个分公司定了管理费上交指标。
那么：【问】1、总公司收到分公司上交的管理费，需要开发票吗?【解答】：依据《中华人民共和国发票管理办法》第二十条规定："销售商品、供应服务以及从事其他经营活动的单位和个人，对外发生经营业务收取款项，收款方应向付款方开具发票;特别情况下由付款方向收款方开具发票。
'也就是说，开具发票的前提是销售商品、供应劳务等而取得了生产经营收入，且是对外发生的经营业务行为，总分公司并不是对外的，故不需要开具发票。
直接签订协议入账即可。
【问】2、如需要，开什么发票?需要做收入吗?假如不用开的话，是否可以双方仅仅做"往来款'挂账?分公司又如何入账?涉及税收方面的详细法规?【解答】：签订协议，以协议入账，分公司作为费用、总公司作为收入，对总分机构之间因总机构供应管理服务而分摊的合理管理费，通过总分机构自动汇总得到解决，不会缴纳企业所得税。
中铁一局集团有限公司分包方管理办法
中铁一局集团有限公司分包方管理办法第一章总则第一条为深化企业改革，推进工程项目精细化管理，健全集团公司分包方管理机制,强化公司后台管控力度,提高企业生产经营效益，根据国家有关法律法规及中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法（试行)》、《关于加强作业层队伍建设的指导意见》、《工程施工分包管理暂行办法》、《劳务企业使用管理办法》等文件规定,结合建筑市场特点与集团公司分包方管理现状，将集团公司《分包方管理办法》、《合格分包方管理办法》、《分包方注册登记管理实施细则》三个文件进行整合，并进一步修订完善，形成本办法。
第二条本办法按照互利双赢、协同发展、资源合作、促进生产的宗旨,全过程规范分包方管理行为，以符合国家法律法规的要求，满足集团公司项目管理的需要。
第三条本办法适用于集团公司、子（分）公司、项目部三级对分包方的管理。
子（分）公司可根据本办法，结合自身管理现状，制定或完善本单位的分包方管理实施细则.第二章概念释义第四条本办法所称分包方是指企业营业执照、组织机构代码证、资质等级证、安全生产许可证、税务登记证等五证齐全，授权委托书真实有效，市场信誉良好，具有一定的施工能力和业绩，并经考察评定合格，在集团公司统一注册登记并颁证的专业施工企业或劳务企业.第五条本办法将分包方划分为紧密层分包方和普通层分包方进行管理。
（一)紧密层分包方是指长期跟随企业承担工程施工任务，与企业建立了相互信任合作关系的分包方,是子(分）公司重点培养的对象.紧密层分包方应具备以下条件：1、在集团公司注册登记；2、企业注册资本金，专业分包方在500万元及以上,劳务分包方在100万元及以上；3、连续合作满3年及以上；4、近三年内年平均完成分包合同额,专业分包方达2000万元及以上，劳务分包方达到500万元及以上；5、诚信守约，安全、质量、进度、农民工工资发放等履约情况符合要求,近三年被集团公司考核评价为“优秀”达到3次及以上.6、未发生恶意讨薪、闹事、上访等事件,未列入近三年集团公司发布的《不合格分包方名录》及股份公司发布的《年审不合格外部劳务队伍名单》.(二）普通层分包方是企业按照工程施工生产实际,以市场化方式使用的分包方。
集团对分公司的管理制度范文(2篇)
集团对分公司的管理制度范文子公司对各分公司管理细则一、总则为进一步提高公司管理水平和工作效率，规范各分公司管理行为，确保在合作过程中总部与分公司之间业务良好衔接，减少或消除项目实施过程中出现的管理风险，以达到奖优惩劣，合作共赢的良好局面，根据国家相关法律法规、条例、规范以及公司已有制度、通知的要求，特制定本细则。
二、管理细则(一)招投标管理1、分公司对外承揽业务时，需贯彻总公司经营理念。
“认认真真做好每一个项目”。
在承揽业务时，需谨慎对待，严格筛选，需要投标的项目需提前与公司分管领导和经营部联系，根据项目概况、业主要求等情况初步确定是否参与投标，招标文件必须提前一周送至公司。
若需汇保证金的需在开标截止前____天汇至公司，逾期到帐视为放弃投标。
2、标书制作费需在送招标文件时一并支付(本市____元/次，外地市____元/次)。
投标需总监到场时，总监费用另行由分公司承担。
3、开标所涉及公司及个人证书原件必须在开标后____小时内送达公司。
(二)合同管理1、合同签订前，分公司负责人应详细审阅合同各条款，特别是附加协议条款，电子档传送公司经营部统一编号并审核，并报分管领导最终审批签订。
分公司不得以任何理由与建设单位签订合同。
2、分公司项目在签订合同前，须按招标文件规定的时间内向委托人交纳合同履约保证金的，应及时将保证金转入公司账户后及时办理。
3、合同在实施过程中，分公司应安排专人定期关注合同履约情况，并及时向公司报告，严禁监理业务分包和转包，否则总公司有权解除合作协议，由此造成的损失由分公司承担。
(三)质量安全管理1、分公司经营的项目，应认真履责，认认真真做好每一个项目，将每个项目人员配备由分公司行文，并在分公司备案，同时上报总公司，项目主要负责人变更，需向总公司备案，2、分公司对当地主管部门及总公司转发、下分的文件应认真学习，并遵照执行。
3、分公司主要负责人必须按时参加总公司要求参加的例会，无故不参加者，对分公司处罚____元，总公司对分公司所属项目的管理要求参照安恒质字(____)第____号关于下发《进一步加强项目监理部管理的若干规定》____相关条款执行。
分(子)公司管理办法
精选全文完整版（可编辑修改）分（子）公司管理办法发文日期：2022年9月15日制度版本修订台账目录第一章总则 (4)第二章分（子）公司的设立 (5)第三章部门职责 (5)第四章治理机制 (8)第五章分（子）公司经营管理 (9)第六章人力资源管理 (10)第七章财务管理 (10)第八章采购管理 (12)第九章资产管理 (12)第十章信息系统管理 (12)第十一章管理方式 (13)第十二章分（子）公司注销登记 (13)第十三章附则 (14)XX公司分（子）公司管理办法第一章总则第一条为加强XX公司（以下简称“集团公司”）对分（子）公司的管控，确保分（子）公司规范运作促进分（子）公司健康发展，提高集团公司整体运营效果，根据《企业内部控制基本规范》及配套指引等规定，结合集团公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称“子公司”是指根据集团公司总体发展战略、产业结构调整及业务发展需要依法设立的具有独立法人资格的公，包括全资和控股子公司。
（一）全资子公司，是指集团公司投资且在该子公司中持股比例为 100%。
（二）控股子公司，是指集团公司直接或间接持股比例50%以上但未达到 100%，或未达到50%但能够决定其董事会半数以上成员的组成，或者通过协议或其他安排能够实际控制的公司。
本办法所称的“分公司”是指根据集团公司总体发展战略、产业结构调整及业务发展需要依法设立的不具有独立法人资格的公司，分公司受其总公司的委托从事业务活动。
第三条根据集团公司发展阶段、子公司内部管理现状、业务类型、跨区域经营特点和人力资源状况，集团公司对子公司采取财务管控为主、战略管控为辅的集团管控模式。
集团公司主要从日常经营、人力资源、财务管理和重大事项的最终审批或报备等对子公司进行管理。
分公司的业务归属于集团公司，集团公司对分公司享有完全的控制权，未经集团公司授权，分公司不得独立对外开展业务。
第四条子公司应当依据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规和集团公司管理制度的规定，结合自身特点，建立健全治理结构和内部管理制度，合法有效的运作法人资产。
分公司管理制度
分公司管理制度第一章总则第一条为规范集团公司组织机构管理，进一步理顺集团公司分公司的管理机制，提高市场营销能力、推进协同发展、规范分公司管理、防范经营风险，提升集团综合管理水平，特制定本办法。
第二条本办法所指的集团公司分公司（以下简称分公司）是指按照集团公司发展规划和市场营销需要，代表集团公司在区域（包括京内郊区县、京外和境外）以市场营销为主要职能的非法人分支机构。
第三条分公司由集团公司管理，可授权集团公司事业部或者控股子企业进行管理。
分公司应与集团公司“战区”管理有机结合，以“五有标准”作为长期发展目标。
第四条本办法适用于集团公司分公司及集团公司授权所属事业部、二级控股子企业（以下简称二级单位）管理的分公司。
二级单位应按照本办法规定制定集团公司分公司管理方案以及本企业分公司管理办法，报集团公司协同发展部备案。
第二章主要职责第五条集团公司董事会是分公司设立和裁撤的最高决策机构，集团公司经理办公会负责制定分公司管理规章制度，制定分公司设立和裁撤方案。
第六条集团公司协同发展部是集团公司分公司组织架构管理的主责管理部门。
市场营销部是集团公司分公司市场开拓的主责管理部门，其他相关部门根据职能对分公司实施指导、服务和监督，并承担相关的管理职责。
第七条授权进行分公司管理的二级单位其总经理是该分公司管理的第一责任人。
分公司负责人是分公司管理直接责任人。
二级单位应建立集团公司分公司管理体系，明确主责领导和责任部门。
第三章分公司的设立和裁撤第八条分公司设立条件（一）符合集团发展战略和市场开拓的需要；（二）市场前景良好，有利于集团公司在该区域长期开拓和稳定发展；（三）为获得承接工程项目资格必须设立分公司的；（四）集团公司认为应当设立分公司的其他情形。
第九条分公司设立程序：二级单位向集团公司提出设立申请→集团公司协同发展部组织市场营销部、办公室、人力资源部等部门进行论证→集团公司“战区”负责人审核→集团公司经理办公会审议→董事会审批→二级单位在授权范围内办理工商登记手续，并将机构设立、人员任命、工商登记等相关资料报集团公司协同发展部备案。
集团公司分级管理办法
集团公司分级管理办法(总12页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--子分公司分级管理办法第一章总则第一条为了明确新疆**科技合作基地有限公司(“**创服集团”)发展战略及经营目标的实现，规范公司内部运营机制，提高公司整体运作效率和抗风险能力，降低运营成本，明晰集团公司与各级管理权限，确保公司持续稳健发展，依据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》相关规定，并结合公司实际情况，对集团管理模式及级别划分制定此实施办法。
第二条本办法适用于“**创服集团”管理的控股子分公司(“子分公司”)。
“**创服集团”管理的参股子分公司可以参照执行。
第三条“**创服集团”作为子分公司主要出资人，依法对子分公司享有参与重大事项决策、资产收益等权利，有责任对子分公司实施分级管理和重大事项管理。
第四条子分公司按照规定建立高效合理的法人治理结构，根据自身经营领域和地域特点等不断完善经营决策机制和内部控制制度，自主履行正常的管理和经营职责。
第五条子分公司根据核定的级别享有相应的管理权限。
子分公司级别越高，自主管理权限越大。
第二章管理原则第一条集团管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、财务管理中心，对子分公司实行“统分结合”、弹性授权的管理原则，即在监管约束有效的前提下对子分公司充分授权。
第二条子分公司是集团目标管理的实施单位，并在集团目标框架及授权范围内组织开展以集团战略目标为核心、以集团公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。
同时子分公司应当执行集团下发的各项制度规定。
第三条集团公司对子分公司的授权关系将根据公司经营规模、经济效益、发展阶段进行级别划分进行相应权限调整。
第四条集团下属全资及控股公司应当比照执行本办法，接受集团的管理第三章分级管理第一条根据公司规模、经营成果、管理团队和公司文化等因素将子分公司分为特级、一级、二级和三级。
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集团分公司管理办法
为规范集团与分公司的关系～加强集团对分公司的支持、指导和管理～促进各分公司按现代企业制度规范运作～进一步完善法人治理结构～保障股东的权益～提高投资回报～根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和集团章程～特制定本办法。
一、集团业务发展部是集团管理分公司事务的专业职能部门～代表集团对分公司行使控股股东的权利～同时也是集团管理分公司事务的唯一接口部门。
集团业务发展部和其他职能部门、分公司相关人员应当自觉遵守本办法。
二、本办法高管人员指分公司的高级管理人员～包括分公司总经理、副总经理、财务经理,或财务总监,、其他经分公司认定的高级管理人员。
三、分公司遵守执行本办法的情况将作为分公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。
总经理工作报告和财务经理工作报告的内容与格式规定见“附件一”。
四、为便于分公司、分公司董事会与业务发展部和其他有关决策机构的及时沟通～规范分公司运作～提高效率～分公司董事会应设立董事会秘书～应由分公司副总经理或财务经理等兼任。
小规模的分公司可以不单独设立董事会秘书～但应指定固定联系人与业务发展部保持经常联系。
1、召开董事会会议和股东会会议,
2、检查公司财务和内部控制制度,
3、监督公司董事和经理的经营行为,
4、提交监事会或监事工作报告,
5、尽职履行分公司章程规定的其他权利和职责,
6、参与撰写分公司派出高级管理人员评价报告、制订派出高级管理人员的奖惩方案,
7、通过分公司经理层和监事会、董事会将集团的建议和评价、要求落
实,
8、作出具体决策前～应当与业务发展部事前进行沟通,
9、与合作方股东、董事、监事进行沟通和协调～并把重要信息及时告知业务发展部。
五、高管人员应当履行以下职责:
1、派出人员必须向业务发展部提交定期书面经营述职报告～至少每半年一次,
2、派出人员必须向业务发展部提交就任述职报告,
3、派出人员应根据分公司经营情况向业务发展部提出增资、减资或清算建议,
4、派出人员必须根据集团预算编制及调整流程～及时做好本公司预算编制和调整工作,
5、参与业务发展部组织的关于分公司战略规划讨论、修改、制定,
6、及时向我方董事、监事和业务发展部汇报分公司发生的重大事项如巨额亏损～资产损失、严重违法经营、行政法律处罚、主要人事突然变动等。
六、目标责任制
集团公司对分公司实行经营目标责任制。
1经营目标责任人为各公司的经营管理层。
牵头人,签字人,为各公司实际负责人～若公司董事长直接负责公司的经营管理～董事长则为经营目标牵头人～若董事长为非专职董事长～不具体负责公司的经营管理～公司总经理为经营目标牵头人。
2目标责任书的期限为一年～从每年的元月一日起至十二月三十一日止。
3集团授权业务发展部牵头～联合审计～财务部门成立工作组～负责经营目标责任书的制订、监控及考核。
工作小组定期,每季度～半年,对各公司经营目标责任人的目标完成情况进行考查～年终进行全面考核。
若目标责任人不能完成主要考核指标～目标责任人应主动辞职。
分公司绩效考核
分公司绩效考核设定以下关键绩效指标,根据分公司具体情况～可以选取全部或部分关键绩效指标,:
1.董事会经营目标完成情况,
2.财务方面:主营业务收入、利润总额,EVA,、财务预算执行情况、融资额、净资产收益率、流动比率、净现金流量等,
3.市场开拓方面:市场占有率、产销率。
主营产品在行业中的地位等,
4.内部管理方面:制度是否健全、实际执行情况、员工满意度等,
5.研发方面:新产品数量、自主开发含量、自主开发产品占销售收入的比重,
6.服务方面:用户满意度、投诉和诉讼情况等,
7.执行分公司管理制度情况,
8.业务发展部认为应作为绩效考核的其他指标。
对关键绩效指标的权重分配～应当遵循以下原则:
1、相对重要原则:八大类指标一般按董事会经营目标完成情况、财务、市场开拓、研发、内部管理、分公司管理制度执行情况、服务相对重要程度递减排序分配,
2、个案原则:鉴于不同分公司的实际情况不同～权重按个案原则确定,
3、董事会经营目标完成方面的指标权重一般不少于70,。
分公司绩效考核执行程序如下:
1、考核组织:业务发展部组织分公司董事、监事、主管领导等分别对分公司年度经营绩效作出独立评估～在此基础上采用一定的,平均或加权方法得到同一的评估值。
此评估值作为分公司董事会评价分公司管理层经营业绩的主要依据。
2、确定、调整考核指标和权重。
每年年度董事会召开之前～业务发展部予分公司管理层充分沟通～就考核指标、权重的调整取得一致～并报集团常务副总裁审核。
3、董事会确定、描述考核目标值。
4、下次年度董事会召开之时～董事会根据目标值和实际完成业绩情况评价分公司上一会计年度的经营绩效。
5、董事会根据分公司经营绩效评价结果～确定对管理层整体奖惩方案。
高管人员绩效考核
1、考核组织。
业务发展部可视情况～会同分公司董事、监事、主管领导、每公司相关部门、分公司相关部门等分别对分公司高管人员个人上年度业绩作出独立评价～在此基础上采用一定的平均或加权方法得到统一的评分值。
此评分值作为分公司董事会评价分公司管理层个人经营业绩的主要依据。
2、确定、调整考核指标和权重。
每年年度董事会召开之前～业务发展部予分公司高级管理人员个别沟通～并上报常务副总裁审核。
3、董事会根据个人目标值和实际完成业绩情况～评价分公司高级管理人员上一会计年度的个人业绩。
4、董事会根据对管理层奖惩方案～结合高级管理人员个人的贡献程度～参考业务发展部对高级管理人员个人绩效考核结果～制定具体奖惩方案。
其中总经理和财务总监的奖惩方案由董事长提议～董事会通过,其他高级管理人员的奖惩方案由总经理提议～董事会通过。
5、对于非集团派出分公司高管人员～业务发展部如认为不胜任职位～可向分公司董事会提出撤换建议。
分公司应当向集团业务发展部定期报送以下文件,定期报送文件内容与格式一般要求见“附件三”,:
1、经营报告清单,
2、月度财务报表,
3、月度经营情况说明,
4、季度经营情况说明,
5、季度总经理办公会会议纪要,
6、中期和年度财务分析报告,
7、其他业务发展部认为应报送的材料。
分公司应当就发生的以下重大事项向业务发展部提交临时报告:
1、生产经营的重大计划、举措或变化,
2、重大在建工程立项、实施,
3、重大研发项目立项、实施,
4、内部管理制度的重大变化,
5、其他重大事项。
分公司定期召开总经理办公会议～至少每季一次～讨论、分析、确定分公司重大经营事项～制作会议纪要～并及时报送业务发展部。
业务发展部视情况派员列席分公司总经理办公会议。
业务发展部定期对分公司进行实地调研～分公司应当予以积极配合。
如对生产经营情况由疑问～业务发展部应书面提出～分公司应予明确书面解释。
其他管理制度
1分公司应当遵守集团制定的内部审计制度～具体内容见《分公司内部审计制度》。
2分公司应当遵守集团制定的财务相关制度～具体内容见财务管理的有关制度。
3分公司应当遵守集团制定的战略规划管理制度～具体内容见战略管理的有关制度。