(绩效考核)绩效计划制定十步骤
绩效评价的20种方法
绩效评价的20种方法（一）目标评价法目标评价法，是将当期经济效益或社会效益水平与其预定目标标准进行对比分析的方法。
它分析所完成（或未完成）目标的因素，从而评价支出绩效。
此方法既可用于对部门和单位的评价，也可用于周期性较长项目的评价，还可用于规模及结构效益方面的评价。
（二）综合评价法综合评价法，是在多种指标计算的基础上，根据一定的权数计算出一个综合评价值，依据综合评价值对公共支出项目进行评价。
综合评价法是我国目前绩效评价使用最多的方法。
我国政府部门和地方政府大多采用这种方法，评价的准确度较高、较全面，但在指标选择、标准值确定及权数计算等方面较复杂，操作难度相对较大。
该方法可综合成本效益法、最低成本法、专家意见法、生产函数法等各方法的优点，适用项目支出、单位支出、部门支出和财政总体支出等各层次的绩效评价。
（三）360度反馈评价法360度反馈评价法，是一种多角度进行的比较全面的绩效评价方法，也称全方位考核法或全面评价法。
它由审计对象的上级、同级、下级以及客户综合评价同时结合自我评价综合而成。
所谓360度反馈评价，就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息的反馈过程，这些信息来自包括上级、下属、平级同事、本人及客户和供应商等。
360度反馈评价方位全、角度多、误差小;实行匿名方式，比较客观；有助于促进组织成员彼此之间的沟通和互动，提高团体凝聚力和工作效率，促进组织变革与发展。
但这种方法也存在评价成本大、评价时间长、评价工作难度大等问题，同时，需要对收集到的信息进行分门别类的统计和分析，往往需要一些外部专业的咨询公司来指导完成。
（四）公众评议法公众评议法，即通过公众问卷及抽样调查等方式，获取具有重要参考价值的证据信息，来评价目标实现程度的方法。
它是指对于无法直接用指标计量其效益的支出项目，可以采取问卷统计、测评等方式向公众进行该公共支出项目实施效益情况的调查，以评判其效益高低。
人力资源管理六大模块
人力资源管理六大模块六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。
具体是指：、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。
（）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。
许多企业就非常重视人力资源的管理。
就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
HR（Human Resource）各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是紧密联系的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，所以，HR工作是一个的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。
基本内容人力资源规划（HR工作的航标兼指南）1、组织机构的设置；2、的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。
（在中，将人力资源规划又细致的分为1、职业生涯发展理论； 2、组织内部评估；3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展； 5、比较国际人力资源管理综述； 6、开发人力资源发展战略计划； 7、工作中的绩效因素； 8、员工授权与监管。
）招聘与配置（“引”和“用”的结合艺术。
）1、招聘；2、工作分析和胜任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案；7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。
培训和开发（帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。
）1、理论学习；2、项目评估；3、调查与评估；4、培训与发展；5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育；8、培训的设计、；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：惯例。
绩效管理（不同的视角，不同的结局）1、绩效管理准备阶段；2、实施阶段；3、考评阶段；4、总结阶段；5、应用开发阶段；6、绩效管理的面谈；7、绩效改进的方法；8、行为导向型考评方法；9、结果导向型考评方法。
绩效计划制定十步骤
绩效计划制定十步骤1.确定目标绩效计划的第一步是为公司或部门确定目标。
领导团队应该花时间讨论公司或团队的目标和关键绩效指标，并确保与公司或团队的愿景、使命和价值观相一致。
目标需要是具体的、可衡量的和可达成的。
2.制定衡量标准成功的绩效计划需要制定衡量标准。
这些标准应该反映出公司或团队的目标，并明确员工的职责和期望。
标准可以是数量、质量、客户满意度、员工和团队合作等。
3.评估员工评估员工是非常重要的一步。
评估员工需要考虑到多个因素，如员工的能力、经验、成就、知识、态度和行为。
评估需要是客观的，避免主观判断和歧视。
4.确定绩效等级确定绩效等级是基于员工表现的。
根据绩效等级，每个员工可以获得绩效奖励或开展研究或发展计划等。
绩效等级可以按照五级、七级或九级制定。
5.制定绩效奖励制定绩效奖励需要考虑到公司或团队的预算限制。
绩效奖励可以是货币奖励、福利和福利待遇、晋升和奖金等。
这些奖励可以作为员工激励和奖励表现的工具。
6.确定绩效反馈和加强沟通为了增强员工的工作表现，绩效反馈和加强沟通是必要的。
工作表现的反馈可以让员工了解他们在团队中的作用和贡献，并帮助他们提高表现。
7.为绩效评估准备数据准备数据需要收集员工的工作表现数据。
这些数据可以来源于员工的表现报告、客户反馈、生产指标、销售记录等。
8.进行评估并确定绩效结果评估员工的绩效需要评估员工的数据和评估员工的工作表现。
评估结果可以根据绩效等级和绩效奖励等级制定。
9.通知员工和完善员工业绩管理档案通知员工他们的绩效等级和奖励等级，让他们意识到公司或团队对他们的表现的认可。
完善员工业绩管理的档案可以总结员工历史的工作表现，帮助员工了解他们的业绩进展。
10.监督和改进绩效计划的最后一步是监督和改进。
领导团队应该监督绩效计划的执行，并针对员工和团队绩效进行改进。
这有助于确保绩效计划的实施效果达到预期的目标。
销售部绩效考核方案9篇
销售部绩效考核方案9篇为了确保事情或工作有序有力开展，就常常需要事先准备方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。
方案应该怎么制定呢？以下是整理的销售部绩效考核方案，欢迎大家分享。
销售部绩效考核方案1一、考核基本情况(一)考核目的为了提供销售经理与员工双向沟通的有效途径和有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。
(二)考核形式以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。
(三)考核周期销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一进行考核。
二、业绩考核操作办法(一)业绩考核的原则对销售人员实施考核。
销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，个人销售业绩决定自身收入，对销售人员进行综合评分制度。
1.1每一个月一次的销售部综合考评，按销售部实际人数排名的前10%(不含主管)和后10%(不含主管)做出升降级评定，实行末位淘汰制度。
1.2内部人才竞争采取公平公正的“赛马制”，提拨优秀销售人员为中层干部，根据企业内部评分来提拨人才。
2、评定时间：评定时间一般安排在每个月5日进行。
3、评定标准：销售业绩(60%)+业务水平(20%)+综合素质(20%)=综合分数(100%)4、评分标准：销售业绩=(实际销售面积/2个月内销售部总销售面积)x100业务水平=(专业熟悉度+项目熟悉度+业务熟悉度)x100综合素质=(接待礼仪+工作态度+表达能力+亲和力)x100备注：业务水平和综合素质考评由各项目主管与营销经理各占50%做出考评。
各项满分100，于每次测评前5天做出。
5、定期公布优秀销售人员在公司内部板报上，同时对评分末位的两位销售人员亮“黄牌”。
三、相关奖惩规定(一)奖励规定①受到客户表扬，每次酌情给予奖励。
②每月销售冠军奖500元。
③季度销售能手奖800元。
④突出贡献奖500元，每月一名。
医院绩效考核流程的十大步骤
医院绩效考核流程的十大步骤下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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绩效计划制定十个步骤
绩效计划制定十个步骤2020-07-12绩效计划制定十个步骤第一步，全员绩效基础理念培训绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。
实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。
很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。
绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。
通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。
通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。
让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。
这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基矗第二步，诠释企业的发展目标绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。
经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。
因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。
同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。
员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。
通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。
第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标部门目标来自于企业战略目标的分解。
不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。
经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。
有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。
第四步，员工为自己制定绩效计划草案在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。
经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。
制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。
绩效工作计划
绩效工作计划（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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TPM管理推行的三个阶段和十个步骤
TPM管理推行的三个阶段和十个步骤TPM管理（TotalProductiveMaintenance）的意思就是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其要点就在“生产维修”及“全员参与”上。
通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
TPM 管理作为制造业的设备全员生产维护工具，曾经在上世纪七、八十年代风靡一时，并被诸多国有企业广为推崇，然而时至今日TPM管理已被人淡忘。
就当前的印刷包装行业而言，节能减排，挖掘降低成本潜力已成为行业的共识。
可是由于设备的故障率偏高所带来的潜在能源、人力、时间等的不合格浪费还没有引起足够的重视，这也是行业良性发展掩盖了“重操作，轻保养”的不良作业习惯，加上专业分工，维修的只维修，操作的只操作，造成操作工抱怨“维修工维修不及时，没有停机后检查，不能提前发现设备故障。
”；维修工责怪“操作工不爱惜设备，缺乏保养设备。
”……如此推诿扯皮、相互抱怨，内讧不断，矛盾升级成为印刷包装行业的通病。
要解决这些问题，重拾TPM管理不失为一剂灵丹妙药。
以下为大家揭秘TPM 管理推行中的三大阶段十个步骤：三个阶段：第一阶段为准备阶段。
此阶段主要是制定TPM管理计划，创造一个适宜的环境和氛围；第二阶段为引进实施阶段。
此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作；第三阶段为巩固阶段。
此阶段主要是检查评估TPM管理的结果。
改进不足，并制定下一步更高的目标。
十个步骤：1、TPM管理引进宣传和人员培训。
主要是向企业员工宣传TPM管理的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。
2、建立组织机构推动TPM管理。
成立推行督导小组，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任。
企业、部门的推动小组最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM管理的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。
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绩效计划制定十步骤
作者：佚名来源：新人资
中人网年度巨献——
“2009中国人力资源发展论坛”
•2009年1月7日北京站
•2009年1月8日上海站
•2009年1月9日深圳站
•——数十位cho及管理学者同台论道
•——探讨2009年人力资源热点话题
•
•——分享人力资源管理理念和实践
第壹步，全员绩效基础理念培训
绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工均理解且接受绩效管理。
实际上，绩效管理应该是每个员工均应该渴求的管理举措。
很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有
正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。
绩效管理的真谛不于于考核，而于于改善行为，最终提升绩效。
通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。
通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参和绩效管理活动。
让每个员工均认识到，参和绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。
这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。
第二步，诠释企业的发展目标
绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。
经理人和员工均应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。
因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。
同时，企业领导诠释企业发展目标仍能够增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。
员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。
通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划和目标。
第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标
部门目标来自于企业战略目标的分解。
不但企业的发展目标能够分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也和整个企业发展目标紧密相连。
经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。
有了部门目标，才能够进壹步分解制定每个员工的岗位目标。
第四步，员工为自己制定绩效计划草案
于设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存于的目的和主要工作职责。
经理人能够根据岗位的实际变化调整工作职责。
制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所于岗位的工作职责。
清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划和目标。
绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，仍包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。
这个步骤非常重要，壹方面能够培养员工的绩效计划意识，另壹方面也能够了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。
第五步，经理人审核员工制定的绩效计划
经理人要详细审核员工的绩效计划。
有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。
经理人要善于发现绩效计划的问题所于，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。
同时，经理人仍应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。
所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。
S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是能够实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。
经理人审核员工的绩效计划，能够发现员工的真实心理，能够根据每个员工的具体情况对症下药。
第六步，经理人和员工就绩效计划进行沟通
经理人和员工均应该确定壹个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。
经理人和员工均应该高度重视绩效计划的沟通。
于绩效计划沟通的时候，气氛壹定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中于开会的原因和应该取得的结果上。
绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方壹致的部分；经理人要就不壹致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。
第七步，经理人和员工就绩效计划达成共识
绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。
经理人和员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：
员工于本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？
员工的具体工作任务目标有哪些？
员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？
哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？
对员工的考核，主要指标有哪些？
员工于行动过程中可能会出现哪些主要障碍？
经理人会对员工提供哪些帮助？
员工于绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？
就之上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。
第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准
让每个员工均非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。
很多企业的员工对自己岗位的考核指标均不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？
员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。
第九步，经理人协助员工制定具体行动计划
如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。
也就是说，每个绩效计划均要有壹个行动计划。
经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。
同时，经理人于以后的绩效辅导和事实过程中，仍应该及时监督且控制员工行动计划的实施情况。
第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可
绩效计划制定最后壹步，就是形成壹个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是
绩效协议书。
绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。
绩效协议书主要于于明确当事人的绩效责任，且且经理人和员工双方均要于该协议书上签字认可。
之上十个步骤就是有效制定绩效计划的关键步骤。