PgMP项目集学习笔记
深入浅出pmp读书笔记
深入浅出pmp读书笔记1.PMP学习的作用：通过对pmp的学习，并不能够使你在管理项目中，如同三太子上身，人挡杀人，佛挡杀佛，轻易的解决所有出现的问题，而是从许多项目以及项目管理者的经验中，总结出一套项目管理的办法，使你可以轻松应对项目进行过程中经常会出现，甚至重复出现的一些问题。
2.项目管理的职责：a. 明确项目需求：收集和整理项目所有的需求，所有人的需求。
尽可能的记录下更多的需求，可以使项目目标，范围，成本等因素的确定更加准确，从而使项目从一开始就步入正轨。
注：这里的需求不仅包含了客户对项目的需求，也包含了公司管理者对项目进行的需求，以及项目的执行团队中成员的需求，另外，客户在项目中期提出的变更的需求，也在此职责之内。
忽略该职责可能出现的症状举例：例1：项目提前完成，提交后发现功能不全。
例2：项目功能极其完善，但是明显超过的客户限制的提交时间才交付。
b. 制定项目目标：根据整理出的需求，给项目制定目标。
制定的目标务必是项目的所有成员能达成共识的目标，或者从另外一个意思来理解，就是目标建立后，必须使得项目组成员对该目标有统一的认识。
忽略该职责可能出现的症状举例：例1：项目进行中，由于项目组成员对于项目疑问连连，导致项目执行进度缓慢。
例2：由于目标制定的不完全，导致项目计划的安排紊乱，开始拖延。
c. 平衡项目范围，时间和成本：项目进行过程中，根据项目实际进行的进度，与项目计划比较，适当的调节，保证项目的工期，功能范围和预算都在于其范围内。
忽略该职责可能出现的症状举例：例1：过于重视三要素其中之一，而忽略其他。
例2：由于项目中需求变更而导致项目整体进度崩溃。
d. 尽可能让所有人满意：在项目进行过程中，能够使得包括客户，项目团队人员，公司上级等一系列项目相关人员感到满意。
注：这一条总感觉只能在程度上尽量满足，有些理想化，在实际操作时不是太容易把握，也就是做60分就比较不容易了，要做80分，那是相当的不容易的那种感觉。
项目笔记——精选推荐
项⽬笔记安装虚拟⼯具VMware tools⾸先，在 vmware 菜单栏中选择虚拟机----vmware tools----安装VMware Tools，在弹出的对话框中选择“安装”。
这时，在Ubuntu下会⾃动加载Linux 版的VMware Tools的安装光盘镜像。
你会看到虚拟机的桌⾯上出现了⼀个名为VMware Tools的光盘图标，并且被⾃动打开。
其中包括两个扩展名为.rpm和.tar.gz的⽂件。
.rpm⽂件是给Red Hat准备的，我们只需要.tar.gz的那个。
第⼆，将扩展名为.tar.gz的⽂件拷贝到桌⾯，⿏标右键单击，选择减压到此处第三，执⾏Ubuntu桌⾯左上⾓的Applications——附件——终端第四，具体操作：1.执⾏ sudo su 回车后，输⼊当前⽤户密码，就进⼊root权限。
2.执⾏ cd /home/jgong/vmware-tools-distrib3.执⾏ sudo ./vmware-install.pl（注意空格）4.⼀路回车，直到最后出现“Enjoy——the VMware team”的字样后，VMwareTools终于安装完成了。
第五，执⾏菜单栏---窗⼝---客户机⾃动适应窗⼝安装完成后可能密码不对sudo passwd root重设即可挂载NFS 根⽂件系统1、在linux 主机（ubuntu 10.04）上安装NFS 服务#sudo apt-get install nfs-kernel-server2、在linux 主机（ubuntu 10.04）上建⽴⼀个NFS 共享⽂件夹在/home/jgong/下建⽴⼀个名为nfs_share 的共享⽂件夹注：fusq 是主机⽤户名3、修改linux 主机（ubuntu 10.04）上NFS 配置⽂件（/etc/exports）/home/jgong/nfs_share 192.168.1.128(rw,sync,no_root_squash)/home/jgong/nfs_share 是服务器共享的⽬录192.168.1.128 是评估板的IP4、将光盘中\linux2.6.28\filesystem\urbetter-rootfs-qt-2.2.0.tgz 拷贝⾄linux 主机共享⽬录/home/jgong/nfs_share5、进⼊linux 主机nfs_share ⽬录，解压urbetter-rootfs-qt-2.2.0.tgz# sudo tar xvf urbetter-rootfs-qt-2.2.0.tgz得到根⽂件系统所需⽬录，urbetter-rootfs-qt-2.2.0.tgz 保留在nfs_share ⽬录下不动，后⾯烧写⾄nand flash 会⽤到。
项目管理学习笔记+PMBOK知识体系
前言以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。
文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
PMBOOK6-项目管理知识体系指南第六版重要知识点总结
PMBOOK6-项⽬管理知识体系指南第六版重要知识点总结项⽬管理知识体系指南（PMBOK）第六版重要知识点总结2020年5⽉8⽇1引论1.1PMBOK指南的⽬的知识体系包括：已发布和未发布的材料。
普遍认可：知识和做法在⼤多数时候适⽤于⼤多数项⽬，并且其价值和有效性已获得⼀致认可。
良好实践：⼈们普遍认为，在项⽬管理过程中使⽤这些知识、技能、⼯具和技术，能够达到预期的商业价值和成果，从⽽提⾼很多项⽬成功的可能性。
1.1.1项⽬管理标准本指南的范围仅限于项⽬管理领域。
1.1.2道德与专业⾏为规范价值观：责任、尊重、公正、诚实1.2基本要素1.2.1项⽬1、项⽬是为创造独特的产品、服务或成果⽽进⾏的临时性⼯作。
临时性：有明确的起点和终点。
2、项⽬驱动变⾰3、项⽬创造商业价值商业价值：从商业运作中获得的可量化净效益。
项⽬的商业价值指项⽬成果能为相关⽅带来的效益。
有形效益：货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、⼯具、市场份额⽆形效益：商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略⼀致性、声誉4、项⽬启动背景P9（特别注意单个背景条件的）■符合法规、法律和社会要求；某化⼯⼚制造商批准⼀个项⽬，为妥善处理⼀种新的有毒材料制定指南（法律要求）■满⾜相关⽅的要求或需求；某相关⽅要求组织进⾏新的输出（相关⽅需求）为应对传染病频发，某发展中国家的⾮政府组织批准⼀个项⽬，为社区建设饮⽤⽔系统和公告厕所，并开展卫⽣教育（社会需要）■执⾏、变更业务或技术战略；为保持竞争⼒，产品价格要低于竞争对⼿产品价格，需要降低⽣产成本（竞争⼒）■创造、改进或修复产品、过程或服务相关。
某组织实施⼀个运⽤精益六西格玛价值流图的项⽬（业务过程改进）1.2.2项⽬管理的重要性将知识、技能、⼯具和技术应⽤于项⽬活动，以满⾜项⽬的要求。
渐进明细、持续改进、细化计划。
项⽬是组织创造价值和效益的主要⽅式。
1.2.3项⽬、项⽬集、项⽬组合以及运营管理之间的关系（P13重点看）1、项⽬组合、项⽬集、项⽬之间的关系项⽬组合：项⽬组合是为了实现战略⽬标⽽组合在⼀期管理的项⽬、项⽬集、⼦项⽬组合和运营⼯作。
项目集管理笔记
1.项目集管理(PgMP)适用场景任何事物都有它的适用场景，PgMP也不例外。
那PgMP究竟适用于何处呢? PgMP关键在于项目集(Program)这个定义的界定上：当管理的交付结果导致的是整合的收益和控制(Collective benefits and control)，而且这些收益和控制是管理单个项目所不能达到的，这样的管理方式就成为项目集(Program)。
比如大到神九问天、奥运会，小到整个公司(由多个分公司组成)的IT系统构建等这样的项目都是项目集(Program)，因为这些管理过程的共同特点都在于共同的目标、需要交付结果的收益整合和控制。
个人理解Program未必一定比Project要大，但是通常Program要考虑更多的关联因素和彼此间的影响，而Project相对来讲就考虑的比较直接：交付成果、达到目标。
2.项目集(Program)的特征1)共同的目标：项目集中的项目由一个共同的目标所联系(Common goal related by multiple projects)；2)重视组织能力：目标不是单纯的交付成果，而是通过增强组织现有能力或发展新的能力(Enhancing current capabilities ordeveloping new capabilities)。
增强能力个人理解通常指所谓的核心竞争力，地球人都知道：一个成果可以模仿，但核心竞争力很难在短期内模仿。
这恐怕也是Program为什么在未来是一个趋势，是因为大到国家、企业，小到家庭、个人都在想如何增强自身的核心竞争力，以谋得更好的生存价值。
3)强调收益：正因为Program重视组织能力(Organization capabilities)的发展，才会有收益和成果的区别。
项目集强调收益，而项目则单纯强调成果交付。
什么是收益? 收益是一种行动和行为的产出，这种产出将会给组织带来效用(Utility)。
效用是经济学中最常用的概念之一。
PgMP项目集学习笔记
一．初识Program Management1.项目集管理(PgMP)适用场景任何事物都有它的适用场景，PgMP也不例外。
那PgMP究竟适用于何处呢? PgMP关键在于项目集(Program)这个定义的界定上：当管理的交付结果导致的是整合的收益和控制(Collective benefits and control)，而且这些收益和控制是管理单个项目所不能达到的，这样的管理方式就成为项目集(Program)。
比如大到神九问天、奥运会，小到整个公司(由多个分公司组成)的IT系统构建等这样的项目都是项目集(Program)，因为这些管理过程的共同特点都在于共同的目标、需要交付结果的收益整合和控制。
个人理解Program未必一定比Project要大，但是通常Program要考虑更多的关联因素和彼此间的影响，而Project相对来讲就考虑的比较直接：交付成果、达到目标。
2.项目集(Program)的特征1)共同的目标：项目集中的项目由一个共同的目标所联系(Common goal related bymultiple projects)；2)重视组织能力：目标不是单纯的交付成果，而是通过增强组织现有能力或发展新的能力(Enhancing current capabilities or developing new capabilities)。
增强能力个人理解通常指所谓的核心竞争力，地球人都知道：一个成果可以模仿，但核心竞争力很难在短期内模仿。
这恐怕也是Program为什么在未来是一个趋势，是因为大到国家、企业，小到家庭、个人都在想如何增强自身的核心竞争力，以谋得更好的生存价值。
3)强调收益：正因为Program重视组织能力(Organization capabilities)的发展，才会有收益和成果的区别。
项目集强调收益，而项目则单纯强调成果交付。
什么是收益? 收益是一种行动和行为的产出，这种产出将会给组织带来效用(Utility)。
PMBOK（第六版）PMP笔记——《四》第四章（项目整合管理）
PMBOK（第六版）PMP笔记——《四》第四章（项⽬整合管理）PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项⽬整合管理）配置管理系统：整个系统的⼀个⼦系统。
它由⼀系列正式的书⾯程序组成，⽤于对以下⼯作提供和管理⽅⾯的指导与监督：识别并产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每⼀项变更及其实施情况；⽀持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。
该系统包括⽂件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次。
配置管理计划：P-88 ，描述如何记录和更新项⽬的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的⼀致性和（或）有效性。
从第四章开始，进⼊49个过程的学习。
49个过程被划分为⼗⼤知识领域，分为⼗个章节，本章节是项⽬整合管理知识领域，主要讲述项⽬整合管理的7个过程。
1、需要对什么进⾏整合管理？⼲系⼈需求、约束条件、项⽬管理各个过程、项⽬集、项⽬组合的政策、公司战略等等。
2、如何实现整合管理？在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满⾜项⽬的⽬标。
3、本章节的七个过程组：1）制定项⽬章程：编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件。
属于启动过程组2）制定项⽬管理计划：定义、准备和协调所有⼦计划，并把它们整合为⼀份综合项⽬管理计划。
属于规划过程组3）指导与管理项⽬⼯作：为实现项⽬⽬标⽽领导和执⾏项⽬管理计划中所确定的⼯作，并实施已批准的变更。
属于执⾏过程组4）管理项⽬知识：使⽤现有知识并⽣成新知识，以实现项⽬⽬标，并且帮助组织学习的过程。
属于执⾏过程组。
5）监控项⽬⼯作：跟踪、审查和报告项⽬进展，以实现项⽬管理计划中确定的绩效⽬标。
属于监控过程组6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项⽬⽂件和项⽬管理计划的变更，并对变更处理结果进⾏沟通。
属于监控过程组7）结束项⽬或阶段：完结所有项⽬管理过程组的所有活动，正式结束项⽬或项⽬阶段。
PMP-项目管理-常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
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．初识Program Management1. 项目集管理(PgMP)适用场景任何事物都有它的适用场景，PgMP也不例外。
那PgMP究竟适用于何处呢? PgMP关键在于项目集(Program) 这个定义的界定上：当管理的交付结果导致的是整合的收益和控制(Collective benefits and control) ，而且这些收益和控制是管理单个项目所不能达到的，这样的管理方式就成为项目集(Program) 。
比如大到神九问天、奥运会，小到整个公司( 由多个分公司组成) 的IT 系统构建等这样的项目都是项目集(Program) ，因为这些管理过程的共同特点都在于共同的目标、需要交付结果的收益整合和控制。
个人理解Program 未必一定比Project 要大，但是通常Program 要考虑更多的关联因素和彼此间的影响，而Project 相对来讲就考虑的比较直接：交付成果、达到目标。
2. 项目集(Program) 的特征1) 共同的目标：项目集中的项目由一个共同的目标所联系(Common goal related bymultiple projects) ；2) 重视组织能力：目标不是单纯的交付成果，而是通过增强组织现有能力或发展新的能力(Enhancingcurrent capabilities or developing new capabilities) 。
增强能力个人理解通常指所谓的核心竞争力，地球人都知道：一个成果可以模仿，但核心竞争力很难在短期内模仿。
这恐怕也是Program 为什么在未来是一个趋势，是因为大到国家、企业，小到家庭、个人都在想如何增强自身的核心竞争力，以谋得更好的生存价值。
3) 强调收益：正因为Program 重视组织能力(Organization capabilities) 的发展，才会有收益和成果的区别。
项目集强调收益，而项目则单纯强调成果交付。
什么是收益? 收益是一种行动和行为的产出，这种产出将会给组织带来效用(Utility) 。
效用是经济学中最常用的概念之一。
一般而言，效用是指对于消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到的满足的一个度量。
经济学家用它来解释有理性的消费者如何把他们有限的资源分配在能给他们带来最大满足的商品上。
在维多利亚女王时代，哲学家和经济学家曾经轻率的将效用当做一个人整个福利指标。
效用一度认为是个人快乐的数学测度。
Program 强调效用，很明显不是在强调项目集管理不是只针对金钱指标的，个人认为是强调两个层次的：对于个人来说，是如何把有限的资源有效分配从而能给个人带来最大满足和快乐；对于组织而言，是如何把有限的资源有效分配从而能给组织带来最大的战略目标实现度和生存价值。
因为现代组织理论的中心思想是把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用。
组织结构和管理方式要服从整体战略目标。
它强调人是组织的中心，强调组织是个社会性组织，强调组织的生存价值、社会作用与性格特征等。
按照这种组织理论，组织效用必须考虑环境、战略、技术和组织结构这四个数变因素。
4) 收益交付可能是增量式的：项目通常是在项目结束或收尾时一次性交付成果，但项目集有可能是增量式地交付收益。
比如组织流程优化、知识管理等，收益交付可能就是增量式，是不断地展现出来，而不是单纯的在项目集结束时才有，在项目集收尾之前就有可能已经展现出收益，而且可能在之后也会有。
5) 包含非项目工作：项目集为了实现整合收益，有时候必须从事一些日常维护工作或基础架构维护工作。
这些工作是非项目性的工作，即非临时性的，可能也没有独特的交付成果。
但是为了达成整个项目集的目标，这些工作也必须包含。
3. 项目集管理(Program Management) 的特征1) 保持目标一致：项目集的多个项目必须保持目标的一致性，这是首要的环节；2) 互相依赖关系：项目集复杂的地方就在于组件间的相互依赖关系。
比如协调项目或阶段或项目集工作间的供应链、解决项目间的资源限制和冲突、缓解或规避项目间有可能发生的风险、保持项目集目标始终与组织战略方向的一致性、在一个共享的治理结构下解决问题和项目变更、管理项目间的接口、处理全球性的项目文化、语言、时间、地域间的差异、保持项目间的步伐最优化．项目、项目集和项目组合的关系1) 项目、项目集和项目组合的定义区别项目–创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力。
项目集–经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。
项目组合–为了实现业务战略目标，而集中组合以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。
2) 项目和项目集的关系识别和监控项目间的依赖关系(Interdependencies) 。
处理项目上报的问题(Escalatedissues) 。
追踪组件以获取整合收益(Consolidated program benefits) 。
项目集和项目间的交互是反复的和循环的(iterative and cyclical) 。
3) 项目组合和项目集的关系项目组合是组织的项目工作快照(snapshot) 。
它真实地反映了组织的意图、方向和进展。
代表了投资方向、资源的分配方向和优先级。
4) 项目、项目集和项目组合的区别范围：项目有定义好的范围；项目集的范围更大且关注关键收益；项目组合关注业务范围，且范围随着组织战略目标变化而变化。
变更：项目遵循流程有效管理和控制变更；项目集必须期待变更，并时刻准备好去管理变更；项目组合在更大的环境中监测变更。
计划：项目需要将更层面的信息转化为详细的计划；项目集需要制定更层次计划从而指导组件级别的详细计划；项目组合创造和维护流程和沟通结构。
管理：项目经理管理团队去完成项目目标；项目集经理管理项目集成员和项目经理，更多地需要提供愿景和领导力；项目组合经理管理项目组合成员。
成功标准：项目的成功通过产品和项目的质量、时间和预算的合规性，以及客户满意度来衡量；项目集的成功通过收益和干系人的需要实现来衡量；项目组合的成功是通过组合组件的集合绩效来衡量。
监控：项目监控生成交付成果的工作；项目集监控项目集组件的进度确保整体目标、进度、预算和收益达到预期；项目组合监控集合的绩效(performance) 和计划的价值指数(value indicators) 。
三．由班超谈项目集经理的职责项目集经理的职责1) 项目集经理的要求与各项目经理互动交流提供给他们支持和辅导；基于项目集更大的蓝图传递给项目经理各项目间的重要关系；确保项目集架构和流程能够支持各项目团队成功地完成工作，并将交付成果集成在项目集的最终产品和收益中；确保各项目在既定的标准内以一致的方式组织和执行；对于项目集目标和组织文化流程有更宽阔的视野，协调项目间的资源、评估总体业主成本(total ownership costs) 。
评估项目间的需求和配置管理。
2) 项目集经理的知识与技巧很强的干系人沟通能力，能识别出哪些干系人只是利益相关，哪些是职业化的承诺(professionallycommitted) ，哪些是情感化的承诺(emotionally committed) ，哪些是两者兼而有之的；识别动态人的因素(dynamic human aspects) –是否理解为人是善变的，识别出这些变化不是一件容易的事情。
这里有个故事可以很好的说明合格的与不合格项目集经理间的区别：班超想必大家都不陌生，“投笔从戎”、“不入虎穴，焉得虎子”、“水至清则无鱼，人至察则无徒”等著名成语讲的就是这位东汉时期伟大的将领和外交家。
永元十二年，班超因年老思乡，上书请求汉和帝准许其卸任并回到中原，信中称“臣不敢望到酒泉郡，但愿生入玉门关”。
同时班超的妹妹班昭也上书为他请求。
和帝受到感动，召班超回京。
班超于永元十四年回到洛阳，拜官射声校尉。
一个月后即因为胸胁疾病逝世。
长子班雄嗣位。
班超在西域共达三十一年，不仅善于用武力镇抚各国，更善于用外交手段去联络较远的国家。
在班超的努力下，塔里木盆地的统治权又归到了汉朝，再现了一百年前汉宣帝的辉煌。
但接管的任尚却无视班超离开时留给他的“ 宜荡佚简易，宽小过，总大纲”的劝告，在短短数年内就撤守西域。
同时匈奴人也同样在开展类似的行动，推翻亲汉的政权，与新政权结盟。
这样不断地反复，一直到20 年后，班超之子班勇才把匈奴赶走。
当时这个交接仪式是这样的：任尚抵达任所，班超一一予以交代完毕，任尚对班超说：“任重虑浅，宜有以海之。
”希望班超对他治理西域一些忠告，班超语重心长地说：“塞外吏士，本非孝子顺孙，皆以罪过徙补边屯；而蛮夷怀鸟兽之心，难养易败。
今君性严急，水清无大鱼，察政不得严苛，宜荡佚简易，宽小过，总大纲而已。
”但班超走后，任尚私下对亲信说：“我以班君当有奇策，今所言平平耳！”任尚不能借重班超的经验，竟以严急苛虐而失边和。
从这个事情就可以看出项目集经理需要有更宽阔的视野，组织文化流程要有清晰地判断，从而制定正确的策略。
班超的“ 宜荡佚简易，宽小过，总大纲”无疑是生动的写照。
塞外的士兵原本就不是顺从的人，都是因为犯罪迁徙以补足边塞，而西域地方的人反复无常，难教养，易败坏。
现在您的性情严厉急躁，水太清澈了，就没有大鱼，在政事上苛求，就不能使部下和谐、团结。
应洒脱而不严厉，平易近人。
宽容小过错，只掌握关键性的大事就可以了。
”四．项目集生命周期概览1) 项目集通常具备的4 点要素：生命周期：筹备、启动、建立、收益实施、收尾；流程组：15 个流程组；基础架构：该基础架构通常用于信息和干系人的沟通；干系人沟通和管理结构：Stakeholder register 、Stakeholder inventory 、Stakeholder MgtStrategy 。
2) 项目集启动和结束的标志：启动标志：资金审批通过或者项目集经理被指定；结束标志：由Steering committee 审核通过所有的项目集组件成功地交付成果，或成果被整合到最终产品中，或到了在将来能交付收益的阶段；当成果被整合时，就需要集中测试(integration testing) 确保不同的工作集成到统一的系统中。
3) 与产品生命周期的联系产品生命周期一般可分为概念(conception) 、设计(design) 、制造(manufacturing)服务(service) 、撤资剥离(divestment) ；项目集生命周期从属于产品生命周期。
有的产品生命周期一致或类似，但是项目集生命周期可能不一样。
4) 项目集生命周期与收益管理项目集生命周期确保预期的收益以一种可预见和协调的方式实现；收益管理注重干系人间清晰的关于贡献收益因素的定义和达成一致；以及构建支持结构和流程能够帮助规划、管理、衡量、追踪和实现收益；希望各个项目实现的收益应定义在项目的business case 中，并且在项目集层面进行收益的追踪和评估；关口控制(Phase-gate review) 包括对比计划和实际收益、预测持续收益、分析偏差原因，以及建议如何去弥补Gap 。