中小企业的人力资源战略管理如何发展
中小企业人力资源管理制度
中小企业人力资源管理制度中小企业人力资源管理制度「篇一」一、招聘管理制度第一章总则第一条目的。
为满足公司持续、稳定、快速发展对人才的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制订本制度。
第二条原则。
坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。
第三条归口管理。
员工的招聘工作由公司人力资源部负责，具体工作由招聘主管负责。
第四条适用范围。
本制度适用于公司所有员工的招聘管理。
第二章招聘组织管理第五条招聘工作分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招聘、人员甄选录用、招聘工作评估。
用人部门提出人员需求，人力资源部根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、发布招聘信息，并协助用人部门进行甄选录用，最后对招聘工作进行评估，用以改善工作方式，提高工作效率和效果。
第六条人力资源部负责公司所有员工的招聘。
第七条人力资源部在招聘前负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行测评内容的设计。
第八条一般管理岗位的招聘由公司人力资源部组织，用人部门主管和人力资源管理负责人组织测试及初试，本单位负责人(高层管理人员)进行复试，公司主管领导审批。
第九条经理及经理级以上岗位的招聘由公司人力资源总监负责测试，总经理负责审批。
第十条对公司总部及事业部中层以上管理人员、高级专业人员进行招聘测试时，人力资源部应组建初试、复试测评小组。
(1)测评小组的组建原则：知识互补、能力互补、气质互补、年龄互补、性别互补。
(2)测评小组的培训：所有测评小组成员在测评开始前应参加人力资源部组织的测评培训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测评结果的处理等。
第三章招聘计划第十一条人力资源需求预测。
(1)各部门人力资源需求预测与审核。
公司总部及事业部各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式(退休、辞退、轮岗等)、流入人数、时间与方式(内招、外招)及其原因分析等;人力资源部负责对各部门的人员需求预测进行审核。
破解小微企业困局的人力资源管理之路
（上接第32页）摘要:小微企业生存和发展主要依靠的是内生力量的增强。
如何实现内生力量的增强，人力资源因素起着关键作用。
区别于大型中型企业，小微企业人力资源管理呈现很多特点，如何基于小微企业特点发挥人力资源管理作用是小微企业走出困局的关键。
关键词:小微企业人力资源管理小微企业管理1小微企业的经营之困在我国，小微企业一般指除大中型企业以外的各类小型和微型企业。
其中，个体工商户也被视为小微企业。
占市场主体的小微企业，是我国经济持续稳定增长的主力军，对国民经济的发展起到至关重要的作用。
截至2013年年底，全国各类企业总数为1527.84万户。
其中，小型微型企业1169.87万户，占到企业总数的76.57%。
将4436.29万户个体工商户纳入统计后，小微企业所占比重达到94.15%，它们创造了50%的国家税收，创造价值占GDP 总量为60%。
小微企业承担了重要的社会责任，是社会就业的主要承担者。
我国的小微企业解决了我国1.5亿人的就业，目前中国70%的城镇居民和80%以上的农民工都在小微企业就业。
在国民经济中担任重要角色的小微企业，生存现状却不容乐观。
根据国家统计局发布的中国制造业采购经理指数（PMI）显示，2014年1月以来，中国制造业PMI 指数一直在荣枯线上，但是小企业PMI 指数始终在荣枯线以下。
最新发布的数据显示，9月小企业PMI 指数为48.6%，比上月下降了0.5%。
由此可见，我国制造业中的小微企业依然面临较多困难。
虽然全国经济趋于常态向好的状态，但是小微企业转型升级仍然困难重重。
小微企业生存困境的加剧正值中国经济拐点到来的时期，世界经济复苏缓慢，发展前景并不明朗。
虽然我国政府发布了很多的促进中小企业投资、融资等的优惠政策，但收效甚微。
据中国经济时报2013年对小微企业的调查报告显示，“劳动力成本上升”（29.1％）、“市场萎缩”（27.6％）、“融资难”（24.8％）是造成小微企业生存困难的三大主因。
试论中小企业人力资源规划存在的问题与对策
试论中小企业人力资源规划存在的问题与对策问题一：人力资源规划缺乏长期战略中小企业往往缺乏长期战略规划，更多地关注于眼前的业务运作，而忽视了人力资源规划的重要性。
这导致人力资源规划的长远性不足，难以满足企业未来发展的需求。
对策一：建立长期人力资源规划机制中小企业应该建立起长期的人力资源规划机制，明确企业的发展目标和短期、中期和长期的人力资源需求。
可以聘请专业人力资源咨询公司或培训机构提供支持，通过市场调研和数据分析，制定出合理的人力资源规划方案。
问题二：人才招聘和流失问题中小企业由于资源有限，争夺优秀人才的竞争力相对较弱。
而且，中小企业的发展相对相对不够稳定，有一定的经济风险，这使得优秀员工更容易流失。
对策二：优化招聘过程，提高员工满意度中小企业可以通过多种渠道进行招聘，如互联网招聘、校园招聘等，扩大招聘范围，增加招聘成功率。
中小企业应该注重提高员工的满意度，提供良好的工作环境和福利待遇，加强员工培训和发展，以留住优秀的人才。
问题三：岗位匹配不准确中小企业由于规模较小，资源有限，可能无法进行有效的岗位分析和人员的能力评估，导致员工与岗位不匹配，工作效率低下。
对策三：完善岗位分析和能力评估机制中小企业可以通过培训员工，提高他们的综合能力，增强员工的适应性和可塑性。
企业可以聘请专业的人力资源顾问帮助进行岗位分析和能力评估，确保招聘的员工能够胜任岗位，提高工作效率。
问题四：员工培训和发展不足中小企业在经济条件有限的情况下，往往无法提供完善的员工培训和发展机制，导致员工的能力和素质无法提升，难以适应市场的变化。
对策四：加强员工培训和发展中小企业可以与培训机构合作，开展内部培训和外部培训，提升员工的专业知识和技能。
建立员工发展计划，为员工提供晋升和发展的机会，激发员工的工作动力和创造力。
问题五：绩效考核和激励机制不完善中小企业通常缺乏科学的绩效考核和激励机制，导致员工工作积极性和责任心不足，影响企业的发展效益。
浅析中小企业战略人力资源管理
浅析中小企业战略人力资源管理作者：孙戈来源：《神州》2011年第21期【摘要】中小企业在其发展过程中亟待解决的问题很多，而人力资源管理问题的解决关系到中小企业的生死存亡，正是基于中小企业的人力资源管理的相关问题。
大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，而名气和资源都比较小的中小企业，如何吸引人才、加强人力资源管理便成为中小企业经营者都十分关心的问题。
对人力资源的重视或忽视，可以是企业成或败的关键，所以如何好好地发挥人力资源的作用。
【关键词】中小企业;人力资源管理;战略【中图分类号】F276.3 【文献标识码】A 【文章编号】1009-5071(2011)07-0243-02在未来经济全球化和商战日益激烈的市场上，中小企业的作用会更大，它的地位亦会愈来愈突出。
目前世界上己经出现了中小企业发展大潮，在世界经济发展低靡不振的情况下，中小企业的作用更加明显。
激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，更好地发挥中小企业的生力军作用，使中小企业能够更好地生存与发展，人才起了关键性的作用。
企业人力资源战略管理的第一目标是保证人力资源的灵活供应。
作为与企业输入和产出均相关联的人力资源，是要随着市场的需求浮动而不断变化，也就产生了对人力资源供给的灵活性追求。
战略人力资源管理强调将人力资源管理活动与企业竞争优势和企业战略联系在一起,以协助企业获取竞争优势,完成组织目标。
近年来,战略人力资源管理不但是学术界讨论的焦点,也是许多人力资源实践者追求的理想管理状态。
1 人力资源战略的重要性通过战略管理，企业不断评价和讨论获得与保持竞争优势的机遇。
由于企业战略越来越以人为中心，企业变革中的人力资源内涵也变得突出，并得到管理人员的重视。
人力资源战略是组织为适应外部日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望，而制定的人力资源管理纲要性的长远规划。
对人力资源管理具有指导作用，是组织发展战略的重要组成部分，也是组织战略实施的有效保障。
中小企业人力资源规划[5篇范文]
![中小企业人力资源规划[5篇范文]](https://img.taocdn.com/s3/m/bf19ee92f021dd36a32d7375a417866fb84ac03b.png)
中小企业人力资源规划[5篇范文]第一篇：中小企业人力资源规划一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因（一）对人力资源规划的认识不全面人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。
然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。
要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。
其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
（二）没有战略规划或战略规划不清由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。
等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。
人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。
由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。
（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。
一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。
目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。
浅议中小企业人力资源规划存在的问题与对策
浅议中小企业人力资源规划存在的问题与对策作者：李改艳来源：《商场现代化》2012年第32期[摘要]目前，人力资源规划是企业人力资源管理的重中之重，同时它对企业的整体发展的战略和目标的实现具有举足轻重的作用。
然而目前许多中小企业在实施人力资源规划方面却不容乐观。
本文主要分析中小企业在人力资源规划方面所面临的一些问题，并针对这些问题提出相应的对策。
[关键词]中小企业人力资源规划问题对策人力资源规划又称人力资源计划，是一个国家或组织根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，科学地预测、分析自己未来的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益。
中小企业是国民经济的重要组成部分，大力发展中小企业对于实现富民兴国、建设和谐文明的国家具有十分重要的现实意义。
但由于中小企业企业科技水平不高、规模不大等影响其竞争力，制约其发展。
为此，越来越多的管理人士逐渐认识到人力资源管理的作用。
但在中小企业在人力资源管理过程中却面临着困境。
因此，要采取有效对策来消除中小企业在人力资源管理过程中所面临的各种困境，这是中小企业目前一项重要的任务。
一、人力资源规划在中小企业所面临的问题人力资源规划不仅关系着企业战略的制定与执行，而且关系着企业战略目标的实现。
所以，人力资源规划的制定要科学、合理、有效，这样可以使人力资源得到有效合理的利用，从而使企业劳动效率大幅度提高，人工成本减少，进而使企业的利润增加。
但是许多的中小企业在制定人力资源规划的过程中，总是存在以下几个方面的问题。
1.对人力资源规划认识不清，存在严重的规划缺失现象。
很多中小企业把人力资源规划只是看作是人力资源部的工作，没有认识到人力资源规划与各个部门都有关系，更没有认识到人力资源规划的重要性和全局性。
对人力资源规划的内容、制定程序和步骤以及其原则理解存在片面性。
不能从明确企业战略规划、制定人力资源规划以及执行人力资源管理的步骤上实施人力资源规划。
新形势下中小企业人力资源管理战略对策研究
资 源 的 允分 、 有效 开发 和 利 用 是关 键 。 了 最大 限度 地 开 发 和 为
利 片 人力 资源 ． 其 发 挥 最 大 的 使用 价 值 ， 要 任 务 是 引 进 人 Ｊ 使 首 力 资 源 的动 态 管理 机制 ， 以进 行 人事 制 度 改 革 、 可 目标 管 理 、 量 化 考核 、 酬 挂 钩等 措 施 绩
造 交 流 沟通 的机 会 、 训 、 供 创 新 的 环 境 等 内容 其 中 ， 力 培 提 人
战 略相 配 的 人力 资源 战 略 ．以 求 突破 性 地 开 拓 人 力 资 源 管
理新 局 面 ． 小企 业 制 定 人 力 资 源 战略 可 从 两 个 方 面 进行 考 ．中 虑 ： 是 从 企 业 的共 性 层 面看 ， 小企 业 需 联 合 起 米 ， 势 一 中 优 补 ， 益 分 享 ， 高 其 产 品开 发 和 市 场 开拓 能 力 ， 同促 进 普 利 提 共 遍 性 问 题 的 解 决 ； 是从 企 业 的 个 性 层 面 看 ， 个 中 小企业 必 二 每 须 根 据 自己 的 实 际情 况 和 存 在 问题 ， 以及 存 在 的程 度 ， 积极 转
资 源 并使 之优 先 发 展 ” 已成 为 大 多 数 闫家 企 业 发 展 的 战 略 共
较强 的学 习 能 力 等竞 争 优 势 ， 新 的 高度 ， 从 以新 的 眼 光 ， 大 、 加
加快 解 决 人 力 资 管理 问题 的 力 度 和速 度 ，制 定 与 企 业 发 展
识 人 力 资源 投 资 包 括 招聘 、 效地 利用 人力 资源 、 员 Ｔ 创 有 为
变人 力 资 源 管理 观 念 、加 大 人 力 资源 投 入 、优 化 人 力资 源结
中小企业人力资源管理研究
中小企业人力资源管理研究【摘要】中小企业在人力资源管理方面面临着诸多挑战和问题，但同时也逐渐意识到其重要性。
本文以为研究对象，通过对其重要性、存在问题、挑战、策略及实践案例进行分析和探讨。
通过案例分析，探讨了一些可行的管理策略和实践方法。
文章探讨了中小企业人力资源管理的未来发展方向，提出了一些建议，并总结了中小企业人力资源管理研究的重要意义。
本文旨在为中小企业提供更好的人力资源管理方案，促进企业的稳健发展。
【关键词】中小企业、人力资源管理、重要性、存在问题、挑战、策略、实践案例、未来发展、建议、研究意义。
1. 引言1.1 中小企业人力资源管理研究概述中小企业人力资源管理是中小企业管理中的关键环节，对企业的发展起着至关重要的作用。
中小企业人力资源管理研究是对中小企业在招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等方面的实践进行系统总结和分析，旨在帮助中小企业更有效地利用人力资源，提高企业的竞争力和持续发展能力。
中小企业人力资源管理研究概述包括对中小企业人力资源管理的定义、意义、特点和挑战等方面的介绍。
在当今激烈的市场竞争环境下，中小企业人力资源管理的重要性日益凸显。
通过对中小企业人力资源管理存在的问题和挑战进行深入分析，有助于找出解决问题的有效策略和方法。
中小企业人力资源管理研究是为了提高中小企业的人力资源管理水平，推动企业持续健康发展。
通过借鉴其他企业的成功经验和实际案例，中小企业可以更好地制定人力资源管理策略，优化人才队伍结构，提高员工工作满意度和忠诚度，实现组织目标的高效实现。
的目的是为了引导中小企业建立科学、有效的人力资源管理制度，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
2. 正文2.1 中小企业人力资源管理的重要性中小企业是一个国家经济的重要组成部分，发展中小企业对于促进经济增长、提高就业率以及推动社会稳定都具有重要意义。
而中小企业人力资源管理的重要性则在于其对企业的整体发展和竞争力起到至关重要的作用。
中小企业的人力资源是企业最重要的资产之一，人才是企业发展的动力源泉。
浅析企业人力资源管理存在的问题及对策
浅析企业人力资源管理存在的问题及对策企业发展的关键，因此企业管理者需要转变观念，真正树立以人为本的企业理念，将人力资源管理作为企业发展的重要战略，注重员工的培训和发展，提高员工的综合素质和工作能力。
2.2建立科学的绩效考核体系，实现战略目标与经营目标的贯彻落实企业需要建立科学的绩效考核体系，将公司的战略目标和经营目标贯彻到部门和个人的考核中，制定合理的关键绩效指标，实现战略目标与经营目标的贯彻落实，从而提高企业的绩效和效益。
2.3注重人才开发与管理的平衡企业需要注重人才开发与管理的平衡，不仅要重视管理，也要注重员工的前期培训和开发工作，充分挖掘员工的潜能，提高员工的工作效率和工作质量，从而实现企业的可持续发展。
2.4注重长期绩效的考核企业需要注重长期绩效的考核，不仅要关注短期结果，还要注重长期或者过程绩效的考核，制定合理的考核指标，激励员工长期发挥优秀的工作表现，推动企业持续发展。
总之，企业人力资源管理在新经济时代面临着诸多的挑战和机遇，需要管理者转变观念，注重人才开发和管理，建立科学的绩效考核体系，注重长期绩效的考核，实现企业的可持续发展。
中国企业面临着国际竞争加剧的压力，需要提升人力资源管理问题的重要性，转变观念、突破体制、建立机制，增强企业的忧患意识，并激发员工的使命感和紧迫感。
为了避免企业技术创新陷入误区，需要采取切实可行的对策和措施。
其中包括努力形成企业全员创新意识、建立以市场为导向的创新体系、建立完善的创新机制、增加技术创新投入、加强与科研机构的联系。
解决企业人力资源管理存在问题的对策包括建立现代化的人力资源管理理念，加强员工培训力度。
其中，员工培训应该贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中，采取多样化培训形式，结合企业经营业务实际点突出项目经理班子人员的培训。
建立奖罚分明的薪酬制度是企业激励员工的重要手段之一。
一个良好的薪酬管理模式必须具备以下要素：首先，必须具备激励性；其次，必须以岗位设立和岗位评价为基础；最后，员工的薪酬必须与绩效考核和业绩挂钩，以激发员工的积极性和创造性，为企业的发展做出更大的贡献。
浅析中小企业的人才战略
浅析中小企业的人才战略中小企业的人才战略是指中小企业在人力资源管理方面的策略规划，旨在有效吸引、培养和留住人才，提升企业的竞争力和可持续发展。
中小企业在制定人才战略时需根据企业的发展战略和市场需求进行分析和规划。
在竞争激烈的市场环境下，中小企业需要具备灵活的人才配置能力，根据市场变化和业务需求调整人员组织结构和人才布局。
要深入了解市场需求和竞争对手的实力，合理设定人才招聘、激励、培养和流动的策略。
中小企业要积极开展人才吸引工作。
由于中小企业一般规模较小，无法与大型企业竞争高薪的人才，因此需要从其他方面下功夫。
一方面，中小企业可以通过提供良好的工作环境、灵活的职业发展空间、丰厚的绩效奖励、有竞争力的薪酬福利等方式，激励和吸引人才加入企业。
中小企业还可以与高校、职业学院等建立稳定的合作关系，通过实习生、校园招聘等方式，吸纳优秀毕业生进入企业。
中小企业要加强人才培养和职业发展。
中小企业一般规模较小，资源有限，因此需要更注重培养和发展内部员工。
企业可以通过制定完善的培训计划、搭建良好的学习平台、组织内外部培训等方式，提升员工的专业素质和综合能力。
中小企业还可以通过内部晋升、职业生涯规划、导师制度等方法，给予员工更多的职业发展机会和空间，鼓励员工在企业中成长和成才。
中小企业要注重人才的流动和留住。
中小企业的人力资源投入一般有限，因此不能承担高额的人员流失成本。
要想留住人才，中小企业需要制定合理的激励政策，如提供福利优厚、晋升机会、灵活的工作时间和工作方式等。
中小企业还可以建立良好的企业文化和团队氛围，增强员工的凝聚力和归属感，使员工更愿意长期留在企业中。
中小企业的人才战略对于企业的发展至关重要。
中小企业要根据企业的具体情况和市场需求，制定和实施科学有效的人才战略，全面提升人力资源管理水平，实现企业可持续发展。
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中小企业的人力资源战略管理如何发展
集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
标题：中小企业的人力资源战略管理如何发展
战略管理是管理的核心。
现代战略管理是推动企业发展的基本动力。
通过对人的有效管理，可以实现合理节约使用劳动力、降低消耗、提高功效的目标。
适人适事，可以不断发挥人的主观能动性和聪明才智，节约企业相应成本，可以推动企业生产发展和经济效益的不断提高。
一、我国的优势
在我国以市场为导向的经济体制改革过程中，我国取得了长足的发展。
一大批的管理者逐步地成长、成熟起来，他们形成了一套自己特有的经营和管理思路，对如何应对市场变化所带来的机遇及挑战有一定的战略和战术，并贯彻到企业经营和管理实践当中。
这种发展取决于很多因素，管理是其中之一。
考察改革开放后能够生存下来的，不难发现虽然他们在开发方面都有一套自身独特的方法，但还是存在一些共同的优势：组织层次较少管理效率较高；权责统一自主管理；凝聚力和向心力很强易形成向上的合力。
二、我国管理存在的问题
尽管拥有经营机制灵活、对市场反应快速和适应多样化需求等优点，但仍然存在一定的“先天不足”。
它们由于规模小、资金少，难以实现规模化扩张由于人才缺乏，技术力量薄弱，难以在营销和研发上与国内大型企业和跨国企业相抗衡而且企业的大多数管理者仍是凭着经验从事着管理工作。
这一系列的问题使得在复杂多变的市场环境中要求得生存和发展变得十分困难，多数企业的寿命平均只有3年左右。
我国在管理的整体过程中所暴露出来的落后性十分明显，尤其是体现在对人的管理方面。
管理方面所存在的常见问题主要体现在以下几个方面：人才观念淡薄、投资理念滞后；发展战略有问题，无规划；人员结构不合理，岗位职责不明确；管理制度和建设力度不够；招聘过程随意，招聘效率不高；忽视员工培训和开发，员工发展后劲不足；企业发展战略与绩效考核脱节；缺乏有效的竞争机制，薪酬体系不合理，激励方式不科学；管理的框架体系尚未建立和完善。
三、生命周期阶段性战略
1 企业初创期
由于自身在资金、人才等方面的不足，在初创期一般不轻易涉足那些进入和退出壁垒比较高的行业，产品结构单一，技术含量不高，资源集中，多以特色见长。
此阶段企业多由为数不多的初创人员组成，组织结构简单，基本上没有特别明确的分工，技术人员也可能从事营销、服务工作。
此时，企业组织通常会制定集中战略，这种战略要求战略管理聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员，如生产、销售、高级管理人员，为组织的顺利运营和成长构建合理的队伍。
虽然企业规模小，工作也多集中于生产销售等事务，但作为企业的创业者应当开始关注企业理念、战略目标以及的形成，这是企业价值观形成的黄金时
期，也是战略管理的一项重要工作。
在员工招聘、选拔过程中，与未来员工的价值相一致，对员工在企业内能否发挥其潜能以及企业的稳定起着至关重要的作用。
同时，对员工的激励和薪酬政策也应该做出长期的管理，特别对核心员工的长期激励计划应当开始制订。
2 成长期
完成较为短暂的初创期后，进入迅速成长阶段，生产自由突然性增加、销售市场和销售额爆炸性增长，同时，企业的管理、组织、机构和制度仍然停滞在以前的水平这时，企业就会出现很多不协调的情况，由此，大量迅速走向衰亡。
处于成长期的常常开始考虑多元化经营战略，尝试成本领先战略和差异化战略，而这些战略意味着与之相适应的战略管理需有所侧重。
就多元化经营战略而言，战略管理不仅要制定招聘、选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的素质、性格、兴趣、结构与组织战略、相应岗位、的匹配，培养和激发员工的积极性、主动性和创造性，推动组织的成长。
在此阶段企业原有核心员工可能遇到管理水平、思想意识等跟不上企业发展的情况，而面对日益增加的员工，更多意识形态的碰撞在所难免。
因此，灌输和塑造的内训和员工自我修养及外部培训都应该适时进行，以适应企业高速成长的需要。
在员工入职和招聘过程中开始关注员工职业生涯与企业成长的一致性，对员工个人的职业发展管理应当予
以正确引导。
与此同时，企业的薪酬激励政策也应当制度化、公开化，并加入对员工创造性的鼓励和个人贡献的认可等多种激励方式。
3 成熟期
进入成熟期，有的企业可能成长为大企业，但是都仍保持较小规模，其成熟阶段主要表现为业务领域已经比较稳定，在市场已占有一席之地，企业规模比较稳定，组织进入提升管理能力和技术水平的时期。
在成熟期，要获得持续的竞争优势，最可行的就是打造自己的核心能力。
集聚战略对来讲非常有效，而在外部环境越来越不确定的情况下，差异化战略成为的必然选择，打造差异化竞争优势包括在营销、质量、创新、技术能力和服务等方面培育自己的差异化能力，企业也因此选取某个方面人才和培养自己的差异化人才。
此阶段战略管理要保证员工队伍的稳定，同时，注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地域内保持人力成本的效益优势。
另外要主动承担一些社会责任，以树立一定的知名度，改善组织形象。
在明确企业战略目标的前提下，吸收有利于企业形成竞争优势的人才，并在员工内部明确企业理念和目标，使员工成为符合企业未来发展方向的人才。
在这个阶段，企业还应未雨绸缪，发现未来市场的危机和新的利润增长点，并为此进行相应的组织反思和人才储备对无所事事、浪费资源和经过培训仍不能适应企业需求的人员进行裁员并继续招聘一些能够实现未来组织战略的优秀人才。
当然，在吐故纳新的过程中，以企业理念指导下的新老员工很好地融合是非常重要的。
一方面，继承和发扬组织原有的创业精神去开拓新的领域另一方面，新生力量的加入会帮助组织开启新的征程，奋力追赶强者，组织的生命会得以更好的延续。
4 衰退期
进入衰退期后，应严格控制人员结构、数量和质量，保留核心员工，尽力减少招聘和相应培训，裁减一些冗余人员，以降低企业的成本。
开拓新的领域，开启新的征程，是企业相对紧急的事情。