宝岛眼镜：制度创新谋效益
宝岛眼镜的营销战略_营销案例
宝岛眼镜的营销战略_营销案例宝岛眼镜集团一步一步发展为中国眼镜零售业领头羊的实战案例，展示了零售服务企业在扩张壮大中的营销战略方法。
一、眼镜行业简介眼镜行业是一个半医半商的行业。
近几年来,眼镜更从功能性商品进化到时尚商品，加深了管理的深度与难度。
眼镜行业有四大商品类别：镜框，镜片，隐形眼镜,药水。
商品的特性又有很大的不同。
镜框是流行性商品，时尚性很强，商品周期短。
镜片是光学商品，功能性强。
隐形眼镜是美容型商品，强调方便性及舒适性。
药水是隐型眼镜的消耗品，周期性型强。
四大类商品构成眼镜零售业的商品系列组合。
眼镜零售业的另外一个特点是顾客回转周期较长。
顾客平均回转周期为：镜框4.5年，镜片3.5年，隐形眼镜1年，药水0.2年。
青少年(在学期)的回转率比较高，约1.5年，女性的回转率周期也高,约1.2年。
男性是回转率最低的群体，一般超过5年，年纪越大，回转率周期越长。
眼镜业所面临的问题是一个顾客在配好一次服务满意的商品后，可能要3年半以后才会再来光临。
二、中国眼镜零售业简介国内眼镜零售业在计划经济时期是从国营企业发展起来，很多老字号在全国各地都隶属地方政府企业。
改革开放以来，广东省的眼镜零售业最早发展连锁。
据业内专家估计，全国约有三亿人口是需要视力矫正(配眼镜)，大陆市场一年约有200到250亿元的零售额。
其中镜框大约有8000万支的销售量，镜片约有2亿片的年消化量。
几年来，全国各地的眼镜业发展到一定程度的连锁规模，但大多数是地方上的连锁，很少有跨省发展的眼镜连锁集团。
三、零售服务业的营销零售业是服务业的重要产业，在营销的科学理论与一般的营销组合(4P)不同。
除了4P外，零售业还有另外3个P，People (服务人员)，Process (服务流程)及Physical Evidence (购物环境)。
零售服务业还有以下的特性：• Intangibility: 服务的不可触摸性，服务是隐形的，无法触摸，以“经验”为主；• Inseparability:服务无法独立于与服务人员的互动；• Heterogeneity:服务的内容难于标准化；• Perishability：服务的产能是可挥发，无法储存；• ownership: 顾客可以使用，但是不拥有服务的场合。
宝岛眼镜为什么把员工都培养成了“KOL”
宝岛眼镜为什么把员工都培养成了“KOL”文/王智民 宝岛眼镜董事长近几年，宝岛眼镜有两个大动作——公域转私域、私域转会员。
具体路径是：首先需要寻找公域流量池，即确定潜在客户群，并扩大正确声量。
接着通过创造触点/场景设计，将公域流量转化为私域流量，最后完成会员运营。
宝岛眼镜之所以要自己做声量，是因为我们发现，在互联网平台，有关用眼健康的正确信息，占比不到1%。
以前我们会花钱请MCN（多频道网络）机构写内容，但后来发现，他们所写的内容有大量错误信息，虽然受到了消费者的喜爱，但对行业的发展可能是毁灭性的。
因此，不如请经过公司多年培训的专业人士，在声量平台上发布内容。
针对不同平台的属性，可以有很多细腻化的运营。
以化妆品为例，消费者最大的种草平台是小红书，其次是知乎。
小红书上，消费者追逐热门、爆款，而知乎用户则是成分党，喜欢分析不同的成分。
所以，根据用户群体的不同习性，在小红书和知乎上的种草内容也要有所差异。
具体来说——大众点评是必选项，没得商量。
因为大众22 | 中国商人 CBMAG点评有一套完整的交易模型，其中零售是最容易实现自洽闭环的领域。
在大众点评的启动阶段，种子员工和干部发挥了带头作用，他们首先聚集100个人，然后借鉴游戏行业的策略来扩大规模，通过1带1、1带3、1带7的方式，并在过程中引入PK（对决）机制。
仅仅两个月，就成功激活了7000名员工的大众点评账号。
小红书是时尚产品的热门推荐平台，是兴趣型社区，以外向型人才为主。
而知乎是知识型产品的热门推荐平台，主要由专业验光师自主自发参与。
该平台通过付费咨询进行引流，然后通过商品购买引导和私域转化，最后通过服务拉新转化，形成闭环。
各个直播、视频平台则是未来营销的核心阵地，需要团队化。
比如抖音，运营比较复杂，每月要选题脑暴、脚本内容策划、采买制作道具；配音画面拍摄、口播画面拍摄、整理视频素材和剪辑；作品发布前后还要做相关话题互动、增加曝光量，每天保持在线30—60分钟，参与内容互动/点赞/评论5—10条。
宝岛眼镜董事长王智民谈传统零售VS网络零售
宝岛眼镜董事长王智民谈传统零售VS网络零售我先简单介绍一下宝岛眼镜，传统的运营模式我可以这么说，这三十年没有什么改变，我们1997年进入大陆，明年是第14年，我们的运营模式在传统和零售是有基础的，在渠道的部分大陆市场的商圈变化比较快，所以在渠道部分跟台湾有很大的差异。
那另外一个唯一没有差异的就是大陆的宝岛和台湾的宝岛在网络上的经营都不是很多。
我第一次上网是95年，第一次上网聊天也是95年，是用56KB的猫，到后来的ADSL，这个构成基本都经历过，但是这个行业为什么在网络上看不到很强势的，至少在亚洲地区没有很强的表现呢？我想这是有一些历史原因，我简单解释一下。
我今天想从价值的角度解释一下在传统的零售和网络零售的差异。
首先我们想一下零售行业在做什么，零售行业怎么创造价值，如果我们今天想说一个零售的品牌创造价值，各位大概从几个角度思考。
里面这几个都是传统的零售品牌，一边是零售品牌，一边是网络的零售。
对价值的创造来讲第一个是品牌，你取了什么样的牌子，你的整个商品定位，本身的受众是谁，基本上已经开始了品牌价值的创造。
第二个就是历史，一个品牌的历史有时候很重要，比如说如果今天有两个中医院让你选择，一个中医院开了一年，一个是开了300多年的同仁堂，你会选择哪个呢？所以历史有很大的差异。
刚才有讲到血统，这也是为什么在整个时尚行业目前亚洲的时尚行业比不过欧洲的时尚行业，因为欧洲的时尚品牌，尤其是奢侈品品牌历史相对比较悠久，卡迪尔是欧洲皇族在用的珠宝商，LV经过慢慢的商业操作，发展到今天的情况。
目前，在中国相对比较可行的就是有关皇室的比较少，只有几样，一个是景德镇，一个是同仁堂，只要和皇家有关本身的价值就定在那里。
这是我们创造价值的时候需要很多的DNA，商品的种类投入这些也是，你说传统零售我们做什么呢？我们在做不断的投资，不断在这个品牌上的运营，那这个品牌含金量和价值不断增加，只有通过这种品牌价值的增加才有办法达到另外一种战略的转型，这是传统零售做的事情。
精细化运营支撑宝岛眼镜细分化市场
精细化运营支撑宝岛眼镜细分化市场作者：资料来源：中国信息化周刊，第20, 2022期宝岛眼镜创办于宝岛台湾，1997年正式走进祖国大陆，目前大约有1200家店，14000名员工，“品质、技术、满意”是它十几年来秉承的三大承诺。
追求专业和时尚的眼镜零售行业，开始进入以市场细分为标志的精细化阶段。
作为首屈一指的眼镜渠道商，宝岛的成功因素在ceo王智民看来非常简单――专注，“因为我们始终把精力放在眼镜和零售上。
”而在这个过程中，信息化起到了基础性的作用：精细化的运营管理始终支撑着宝岛眼镜在细分化市场里的拼搏。
特殊的市场推动ERP十年创新1996年3月，宝岛眼镜在武汉开出连锁店面。
很快，它发现在台湾沿用16年的经营方式，需要做出调整。
在最开始的两年，公司谨慎地控制着布局和扩张的节奏，并在如何把服务做到精致化和标准化方面进行了大力投入，很快完成了在华东、华中、华北的布局。
1999年，宝岛在祖国大陆的连锁店数量达到了10家。
2000年底，门店达到28家，尚处于较小规模，但随着店面数量与业务量的增长，企业遇到了新难题。
各个分店之间最大距离达几千公里，想实地解决问题，就必须乘飞机几个小时才能到达。
此外，由于总部对下属分店的管控不够，各个单店自成体系，在产品配送、技术支持、财务核算、甚至怎么补货、如何管好库存，都存在问题。
另一方面，随着店面数量的增加，管理人才开始进入吃紧状态。
面对这种情况，2001年10月，王志民作为公司信息技术总监，毅然投资300万元，开设了10家门店，并推出了SAP的ERP系统R/3。
然后实现了客户关系管理系统。
2002年，公司提出了39+1>40的战略，号召每个部门、每家店每周40小时的工作时间用39小时做完，最后留一小时思考企业未来面临的重大机会及执行策略。
39+1>40战略的基本涵义是把事务性工作交给it系统去执行、管理，腾出管理者的时间和精力考虑企业未来战略、未来市场商机等问题。
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资料来源：中国科技财富
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眼镜市场竞争分析
二
价格战 长期以来，眼镜零售市场的竞争表现得最激烈的 似乎除了抢地盘占码头比规模外，就是大打价格战了
点评：长期的价格战，一方面因使用得太多太滥 已失去了出奇制胜的功效
另一方面零售商也难以承受越来越激烈的价格战 特别是恶性的价格战之苦
数据来源：中国眼镜协会资料
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眼镜市场环境分析
国内企业
• 国内眼镜企业的现状是中小连锁 企业多，单店多，多数还没有形 成一定规模的竞争优势
• 国内眼镜企业的产品主要特征是 技术含量低、附加值低、创汇率 低
• 根据国家颁布的GB13511-1992 《配装眼镜》制定的标准而进行 的抽查结果显示，2002年我国定 配眼镜的抽查合格率为69.8%
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眼镜市场竞争分析
大明眼镜：“质量第一”
• 有近70年历史的北京老字号大明眼镜店已将63个连锁网点覆盖在北京 市18个区县内，自2000年起，零售营业额连续超过亿元；
• 营销分析： – 广告先行：上世纪八十年代，大明率先在国内眼镜行业利用媒体 广告进行营销宣传，扩大影响，树立形象 – 技术领先：大明眼镜店打出能验 配1000多度散光和2000多度近视、 远视镜的招牌，不仅是抖落老字 号的绝活 – 质量把关：用扎实的产品质量确 保“百年老店”的名声
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宝岛眼镜 产品分析
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宝岛眼镜产品分析
• 宝岛眼镜集团1981年成立于中国台湾，目前在台湾有 320多家连锁店，是台湾地区最大的眼镜零售企业
• 1997年３月份进入大陆市场 • 到2000年，宝岛在国内的店数达到32家 • 2001年底，宝岛眼镜共有52家店 • 2002年底，突破100家，成为中国眼镜零售市场的龙
眼镜行业破坏性创新的20年
经营与管理38 中国眼镜科技杂志·11·2018从2018年初到现在，星创视界集团启动了一个新的战略，叫做F r o m E y e W e a r t o E y e C a r e 。
从1997年创立至今，宝岛眼镜已经进入第21个年头，期间，眼镜行业一直都被误解。
事实上，如果将传统眼镜行业划分为1.0阶段的话，电商和O2O带来的或许是眼镜行业的2.0时代，之后，眼镜行业还会不断迭代，不断处于破坏性创新阶段。
一．眼镜行业变迁的3个阶段21年来，宝岛眼镜的发展可以分为3个阶段，即眼镜1.0、眼镜2.0、眼镜3.0。
1．眼镜1.0时代：站在巨人肩膀上的红利时代从1997年开始创业到2010年前后，这十几年我都把它当作是眼镜1.0。
这一阶段，所有的企业都叫时代的企业，是站在巨人的肩膀上不断变大。
那时，人均GDP800美金，几年内冲到5000、6000美金，暴涨了8倍。
眼镜1.0时代的红利，很大一部分是农村人口大规模地往工业化城镇转移产生的。
举个简单的例子，2003年前，周末厦门的眼镜门店验光都是要排队的。
眼镜行业破坏性创新的20年文/王智民 整理/彭冬林编者按：2018年，星创视界董事长王智民比往年更加频繁地出现在大众视野，先后参加了各种类型的科技论坛、创新论坛而且还接受了人民网改革开放40年大健康领军人物系列采访。
通过不断在各种场合为眼镜行业发声，王智民展示了宝岛眼镜结合AI医疗进行转型的成效，同时，他也花费了不少的时间和精力，力图改变大众对于眼镜行业的认识误区：眼镜店应该卖健康的生活方式，而非单纯的眼镜产品。
诚然，从一家传统眼镜零售企业转型升级为眼视光医疗服务企业，宝岛眼镜的创新经验对行业内外都有着一定的借鉴意义。
那么，关于宝岛眼镜的破坏性创新20年，又该如何解读呢？2．眼镜2.0时代：从O2O到O×O的新零售变革当天猫开始爆发式发展时，我们看到了平台电商发展的趋势。
ERP成功案例之宝岛眼镜精修订
E R P成功案例之宝岛眼镜集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#ERP成功案例之宝岛眼镜“在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的恐惧感就一直弥漫在我的心头，随着连锁店越开越多，这种恐惧也越来越强烈”，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。
宝岛眼镜选择了ERP，而且是SAP的R/3系统。
经慎重考虑，本报“经典”栏目决定将宝岛眼镜案例选入“中国具有推广价值的50个案例”，以对其勇气与决心表示敬意。
案例故事“宝岛”需要ERP吗宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。
虽然仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。
“大陆实在是太大了，很多店分散在各个城市内，我很难了解他们的运营情况。
另外，由于地域广阔，造成了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。
尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。
”渐渐地，解决的办法已经在王智民的脑海中盘旋。
他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的儿子，他目睹了1996年，宝岛之所以有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。
2001年年初，王智民的失控感达到了顶峰，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人好像变成瞎子、聋子，没感觉了”，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。
一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确；二是快速周转商品的问题。
“我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何经常得不到确定的答案，几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。
另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重……”“一定要通过上ERP来解决这些问题！”王智民越来越清晰地感觉到这个想法必须要实现，否则，不但自己心中的梦想——“到2010年之前在大陆建立3000家连锁店”难以顺利实现，而且目前这些店能否健康发展也将成为问题！购买成熟软件当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时，双方相见甚欢。
宝岛眼镜策划方案
宝岛眼镜策划方案1. 引言宝岛眼镜是一家新兴的眼镜品牌，致力于为消费者提供高品质、时尚、舒适的眼镜产品。
为了进一步提升品牌知名度和销售量，我们制定了以下策划方案，以实现宝岛眼镜的快速发展和持续增长。
2. 目标•提升宝岛眼镜品牌知名度。
•增加客户购买宝岛眼镜产品的意愿。
•扩大市场份额，并增加销售量和利润。
3. 市场调研在制定策划方案之前，我们深入进行了市场调研，了解了眼镜市场的竞争情况、消费者需求和购买习惯。
根据市场调研结果，我们总结了以下关键点：•目标消费者主要包括年轻人和中年人，他们对时尚、品质和价格敏感。
•眼镜市场竞争激烈，品牌差异化和创新设计是吸引消费者的关键。
•在线销售和线下实体店销售渠道均需重视。
4. 策划方案4.1 品牌定位宝岛眼镜将定位为时尚、品质和性价比兼具的眼镜品牌。
通过与知名设计师合作、独特的设计和优质材料的选择，宝岛眼镜将为消费者带来新颖的眼镜产品，满足他们对时尚眼镜的需求。
4.2 产品推广为了提升消费者对宝岛眼镜产品的认知和购买意愿，采取以下推广措施：•制作精美的产品宣传册和目录，包括产品特点、材料、设计理念等信息，用于线下实体店和展会推广。
•在线上平台（如官方网站、社交媒体）发布眼镜产品的图片和介绍，吸引消费者的目光。
•与时尚博主和影响者合作，进行产品试戴和推广，提高品牌知名度和产品口碑。
4.3 线上销售渠道随着互联网的普及，线上销售已经成为重要的销售渠道之一。
我们将采取以下措施来增加宝岛眼镜在线销售的转化率：•优化官方网站的用户体验，提供方便快捷的购物流程和多种支付方式。
•通过搜索引擎优化（SEO）和搜索引擎营销（SEM），提高官网的曝光率和搜索排名。
•在知名电商平台（如天猫、京东）开设官方旗舰店，提供宝岛眼镜产品的在线购买和售后服务。
4.4 线下实体店销售渠道虽然线上销售渠道的重要性不可否认，但线下实体店仍然是眼镜消费者进行实际试戴和购买的重要场所。
我们将采取以下措施来提升宝岛眼镜在线下实体店的销售业绩：•开设品牌专卖店和授权经销商店面，提供全系列宝岛眼镜产品的展示和销售。
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宝岛眼镜：制度创新谋效益从台湾到大陆，从大陆到全球；从分散经营到直营销售，从一成不变到随行就市。
宝岛眼镜行业无论是从集团管理还是店面经营，甚至人事培训等方面都在践行着自己的独特诺言，那就是--不断的"调节市场的成像距离"。
作为一家"行事低调"的台湾眼镜制造企业，宝岛眼镜在大陆实行的是直营模式，并吸纳了众多有实力、有非资金资源的投资人入股，组成特色鲜明的"眼镜董事会"。
采用这种管理模式，它从1997年3月投资大陆，在武汉开设首家分公司开始，截止到2007年10月1日，宝岛眼镜已经在内地拥有728家分店，加上在台湾的店面，全国共有1118家连锁店之巨。
单从这样店面的数据上来说，宝岛眼镜确实可以堪称是行业中公司的典范。
相比以前的暴利时代，现在赚钱的眼镜制造企业并不多，行业利润率已经大大下降。
不过，即便如此，市场上不断涌现的成功营销案例，却让我们觉得疑惑：既然已经严重过剩了，为什么宝岛眼镜依然能够成功的运作呢？宝岛在短短的十年时间里，凭什么雄踞四方，凭什么赢得市场的口碑？向管理要市场宝岛眼镜集团1981年成立于台湾，是台湾地区最大的眼镜零售企业。
在连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工作会议，大事小事都可以亲自决断。
但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步授权，以提高经营的灵活性。
宝岛眼镜在台湾从小到大发展到320多家连锁店，父亲用了20年时间。
但王智民知道，中国加入WTO后，国际著名品牌对中国市场虎视眈眈、蠢蠢欲动，对手不会给他太多的时间慢慢长大，而超越父亲事业的优势就是直接影响持久竞争力的管理平台。
公司要进一步成长，必须有全新的管理平台做支撑。
按照宝岛的规划，2010年前要在大陆市场开3000家连锁店，可依靠现有的管理模式，才开了不足几百家连锁店就已经昏头转向了，真要开到3000家企业管理岂不是要乱成一锅粥？盈利能力更是无人敢设想。
对于王智民来说，经营好"宝岛连锁"的关键是管理，而做好管理的关键是合适的人才。
要经营好所有连锁店需要诸多得力的经理，"宝岛眼镜"当时在东北区域却只有10名称职的经理。
"最让人头疼的是在人事培训方面。
我们之所以选择天津作为华北区试点，是因为天津医科大学有一个专门的视光学系，我们可以招到合适的专业人才，可是这一点专业人才远远不够，我们必须自己建立一套培训体系。
"痛定思痛，王智民意识到，尽管公司设立了宽敞的管理平台，但这并不意味着每个人都可以在上面挥洒自如，人才恰是公司成长中永远的瓶颈。
而企业管理人才的缺乏，往往又是总经理在企业由小到大的过程中角色转型不成功的表现。
企业的成长要求创业者必须从一个所向披靡的将军变成帐下猛将云集的元帅。
人才匮乏被王智民认为是公司发展中的一大瓶颈，他决定改变"自己抚养小孩"的管理模式，转而教下面的经理"如何亲自抚养小孩"。
如今，培养中层管理者成了他日常最主要的工作，每年的6月和11月，还要集中开两次培训班，传授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读MBA的心得。
这种努力开始有了效果，如今公司80%的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。
但由于宝岛在大陆市场不停开新店，其管理人才也就像资金一样，持续处于吃紧状态，这也许就是宝岛坚持在市场上"冲两年，守一年"的原因所在。
王智民在这一点上相当坚持，始终秉承着父辈创业时"用专业的心，做专业的事"的理念，即使把大部分精力都花在培训上也在所不惜。
时至今日，当眼镜行业慢慢规范起来的时候，当很多不正规的眼镜店相继因为人才缺乏而退出市场的时候，宝岛眼镜的后劲就显现出来了。
突破固有运营模式王智民很清楚，宝岛眼镜在大陆开连锁店，其优势是管理，劣势也是管理。
说优势是因为成功的模式可以复制；说是劣势，则是因为要想突破会十分困难。
在进入大陆之前，宝岛眼镜在台湾就已经有了很成功的模式，然而到了大陆，旧模式没有办法适应新环境，改变跟初创业一样难，或者说更难，因为前面已经有了模式，要跳出来不是件容易的事。
在台湾，宝岛眼镜可算是眼镜行业的龙头企业，经过王智民的父亲王国洲20年的苦心经营，无论是从集团管理还是店面经营，甚至人事培训等方面都已经有了很成熟的经验，但是，这些经验模式拿到大陆市场上却未必全都奏效。
毕竟，大陆地域的辽阔、消费的差异甚至开放的程度与台湾都有很大差别。
为了寻找一个突破口，王智民决定在武汉、天津、厦门各开一家眼镜店，也就是在华中、华北、华南各建立一个试点。
经过几年的不断摸索，王智民终于在旧宝岛模式的基础上建立起了自己的一套新宝岛模式："在国内考察我发现，国内的市场地区性差异实在是太大了，不仅仅是南方市场和北方市场的消费习惯的差异，还有更多的是地方行政策的差异。
所以，现在我们的管理模式基本上80%已经是成型的，但是另外的20%永远没办法突破。
因为每到一个新的城市，就必须在原有的管理基础上作20%的改动来适应当地的市场环境，这20%永远是不可预知的，也是必须要重新学习的。
这是几年来宝岛眼镜在国内发展所总结出来的经验。
"事实上，宝岛眼镜的新产品设计开发两端才是企业制胜的关键，一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。
而处在中间段的制造组装生产等工序则利润空间最小。
这两端正是中国眼镜产业的软肋，是产业升级的关键所在。
中国成为全球眼镜制造基地之一凭的是成本优势，而我们必须清醒地认识到，这种优势会随着经济的发展而逐渐弱化，甚至消失，尽管中国经济的二元化结构将使这种优势维持较长时间。
IT平台改变决策困境"眼镜行业其实是一个半医半商的行业，镜框、镜片、隐形眼镜、药片、太阳镜都是眼镜店主要销售的产品，可是这些产品之间的销售特性相差很大。
比如隐形眼镜两次购买之间的时间是一年，而太阳镜的销售旺季只有几个月，有些眼镜又对专业性要求很高，怎么补货，怎么管好库存，都是非常复杂的问题。
"台湾宝岛眼镜总经理王智民这样说。
事实上，王智民谈到的问题在每个眼镜制造企业里都无一例外地出现过，但是稍有不同的是，这家进入内地市场十年出头的台湾企业，是通过IT技术和管理软件的应用来解决这些难题的，这在"宝岛"之前，是从没其他眼镜企业尝试过的。
从台湾开始到进入内地市场的最初几年间，"宝岛眼镜"的店面都采用分布式数据库管理模式，各个单店自成体系，相互之间的数据不一致。
管理制度也是五花八门，每个分店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准。
同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。
而且即使是这样不准确的数据，也还要等45天后才能汇总。
各个连锁店对于总部就像一个个"信息孤岛"。
此外，每个店都独立进货的架构也容易被人各个击破，比如，同一家供货商把同样的产品卖给天津连锁店和武汉连锁店的价格可能相差一大截。
有些产品在南方脱销可能无法及时补货，而同样的产品却在北方积压严重。
这些问题的出现，使得"宝岛眼镜"连锁，在行业内看起来更像是"连而不锁"，这也阻碍了其进一步的发展。
尽管这期间，宝岛拥有了30家连锁店，店面数达到了历史的最高峰，但宝岛掌门人王智民的失控感和危机感也随之达到了顶峰。
"我觉得自己变成了聋子和瞎子，地方干部也觉得自己是聋子和瞎子。
没人知道某款产品到底销售得好不好。
"于是，在2005年初，王智民决定在"宝岛眼镜"内部，上马全国统一的管理系统和平台，而此时"宝岛眼镜"的运营模式已经基本上固定，已经具备了用信息系统进行全国一盘棋规划的能力。
王智民选择了在业界领先的SAP系统。
SAP系统的选择，实际上是一个企业适应方案还是方案适应企业的问题，宝岛之所以选择它，一是宝岛企业的很多业务，基本上没有超出SAP流程所o盖的范围；另一方面也得益于宝岛一直坚持的一个原则：在不影响效率和核心业务的前提下，企业应该尽量去适应产品。
三个月后宝岛的ERP项目开始运转。
随着整个IT系统的运行，宝岛眼镜也将各地的大权收归总部，店面已经增加到130多家，市场覆盖面也从原来的几座城市发展到广东、港苏、浙港、上海、东北、重庆、四川等十多个省市。
同时，透过核心ERP及SAP系统，宝岛还开发了SCM系统，供应给所有的供应商。
供应商可以在宝岛的系统内查询到自己公司的商品在各都市的销售，库存状况、物流及相关报表。
这样就使得"宝岛眼镜"对每家连锁店，总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控，甚至各连锁店的赠品、低值易耗品的使用也一目了然。
现在，"宝岛眼镜"在全国有超过100万笔顾客资料，每年以40到50万笔资料成长。
在新的管理平台上，每家连锁店的库存周转率提高了80%，库存商品资金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，销售额增长15%。
宝岛眼镜也正通过对员工长期的IT培训、自身累积的大量积淀的等把内容全部网络化，以方便众多消费者共用。
落地生根：宝岛眼镜的扩张策略已有46895 次阅读2004-4-1 10:00 |系统分类：:营销实战小型连锁专卖店怎样实现稳健的市场扩张？宝岛眼镜有限公司1981年创始于台湾，1997年3月在武汉开设了首家大陆分公司，随后逐步向全国推进，目前在大陆已拥有158家连锁分店，成为中国眼镜零售业的领头羊。
透视宝岛眼镜在大陆的营销策略，我们试图发现一些答案。
积聚资源分步推进虽然宝岛眼镜在台湾已经有了10多年的运营经验，但是要在大陆发展连锁零售系统，市场的巨大差异和复杂性使其必须考虑以下一些问题：●有限的资源：大陆市场非常复杂，在市场成熟度、开放程度、市场潜力等方面都有很大的差异，必须有严谨的发展计划才能使有限的资源发挥最佳效果。
●销售网点的取得：零售企业需要给消费者提供舒适的购物环境，因此销售网点是竞争的重点之一。
销售网点的取得也是零售企业扩张速度的一个瓶颈。
●员工培训：眼镜零售中对顾客的服务及互动比较复杂，员工的基本培训就要6个月以上。
员工的素质是企业长期发展的根基，培训体系如果不能跟上企业的发展速度，将影响到企业发展的稳定性。
●管理人才培养计划：店铺是零售企业的基本业务单位，最基本的管理干部是"店长"。
除了店长的培育，地市级、省级的高级管理干部也不能缺乏。