联想公司战略规划
联想集团规划发展战略
• 回报股东，服务社会
• 在10年内成为全球领先的高科技公司 • 到2003年实现600亿人民币的年销售额 • 力求进入参与业务领域的市场前三名 远景目标
5
战略 管理
联想未来三年总体战略及管理
6
联想未来三年总体战略—3方面7要点
第一方面：竞争地域战略 1. 中国市场为主
第二方面：业务发展战略
• 跟踪国际市场的需求,
初步了解区域性的特 征 • 以少数业务为先导做 小规模的投资 • 把重点放在培养全球 化运作的能力，做好 人才、观念、营销模 式等方面的准备 • 逐步在有潜力的国际 市场建立平台
部件产品全球化
主板
为其它公司的整 机产品提供OEM 制造
机顶盒
提供自有品牌产 品
笔记本、机顶盒
10
• 收入年增长大于50% • NOPLAT年增长大于40%
2003年财务目标
销售额：600亿人民币 利润 (NOPLAT)：20亿人民币 人员：17,873人
6. 加强人力资源与文化建设
7. 提升研发能力
联想总体战略
4
• 提供信息技术、工具和服务，使人们的生活
和工作更加简便、高效、丰富多彩
使命
• 创造发展空间，提升员工价值，提高工作生
8
图解： 1. 三年内, 主要立足中国市场…
IT服务 信息运营 消费IA* 手持设备 外设 服务器 “全球性 硬件和部 件产品供 应商” “中国IT产 品服务供应 商”
软件
笔记本电脑 台式电脑 部件 （主板等部件） OEM
中国
亚洲
其他地区
欧洲
美洲
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图解 2 并为国际市场的开拓做好准备
指导原则
联想公司战略变革分析
联想公司战略变革分析【摘要】本文主要探讨了联想公司的战略变革分析。
首先介绍了联想公司的发展历程，然后分析了导致联想进行战略变革的原因，以及公司如何进行战略调整。
文章还探讨了战略变革对市场的影响，并对与竞争对手的策略进行了比较分析。
总结了联想公司战略变革分析的重要性，并展望了联想公司未来的发展方向。
通过本文的分析，读者可以了解联想公司的战略变革过程，以及对市场和竞争对手的影响，为读者提供了对联想公司战略发展的深入了解。
【关键词】"联想公司, 战略变革, 历史背景, 战略调整, 市场反应, 竞争对手分析, 重要性, 未来发展方向"1. 引言1.1 介绍【联想公司战略变革分析】：随着全球科技市场的快速发展，联想公司在过去几年也经历了许多变化。
在这个充满不确定性和竞争的环境中，企业必须灵活应对，不断调整战略以适应市场的变化。
本文将从多个角度对联想公司的战略变革进行剖析，希望可以为读者提供一些启示和思考。
2. 正文2.1 历史背景：联想公司的发展历程在过去的30年里，联想集团经历了令人瞩目的增长和变革。
1984年，联想在中国北京成立，最初是由刘志刚在一间小屋里创办的。
在接下来的几年里，联想不断发展壮大，成为中国最大的电脑制造商之一。
1990年代初，联想开始寻求国际化并拓展其市场，其产品开始进军国际市场。
1994年，联想在香港上市，成为中国第一家在香港上市的公司。
2005年，联想收购了IBM的个人电脑业务，进一步巩固了其国际地位。
随着科技迅速发展和市场竞争加剧，联想在2010年代面临着新的挑战。
公司不得不面对着来自互联网和移动科技的巨大压力，这促使了联想进行全面的战略变革。
通过发展智能手机和云计算服务等新业务，联想不断创新和调整自己的战略来适应快速变化的市场环境。
联想公司的发展历程是一个不断追求创新和变革的过程，从一个小小的电脑厂商发展成为全球领先的科技公司，展示了联想在不同阶段的战略调整和适应能力。
联想集团公司国际化战略分析
联想集团公司国际化战略分析ﻫ一、联想公司采取的国际化战略分析(一)联想公司概述联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资２0万元人民币、11名科技人员创办,在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
在公司发展过程中，联想勇于创新,实现了许多重大技术突破,凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰,从199６年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2００２年第二季度,联想台式电脑销量首次进入全球前五。
至2003年3月底,联想集团已连续１2个季度获得亚太市场(除日本外）第一（数据来源:IＤＣ)。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想在2００5年5月完成对IＢM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IＢM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
(二)联想公司国际化所采取的策略联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的,以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1.投资战略国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展;一条就是并购。
联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。
联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大ＰC厂商，此次收购的交易总额约为17.５亿美元。
收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约,主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州）。
实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构,遍及全球160个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想和ＩＢＭ结成长期战略联盟,IBＭ成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBＭ首选的ＰC供应商，这样IBＭ就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。
战略规划如何成为竞争优势联想的实践及启示
战略规划如何成为竞争优势联想的实践及启示一、本文概述在当今竞争激烈的市场环境中，战略规划已成为企业获取竞争优势的关键要素。
本文将深入探讨战略规划如何成为竞争优势，并以联想集团为例，详细解析其在实践中的战略运用和取得的成效。
通过对联想战略规划案例的分析，我们将提炼出一般性的启示，为其他企业在构建和实施战略规划时提供有益的参考。
本文将首先概述战略规划的基本概念和重要性，明确其在企业发展中的作用。
随后，我们将介绍联想集团的发展历程和关键战略节点，分析其在不同阶段如何制定并执行有效的战略规划。
在此基础上，我们将深入探讨联想战略规划的成功要素，包括市场洞察、创新驱动、执行力等方面。
本文还将关注联想在应对市场变化和挑战时所采取的战略调整，以及这些调整如何转化为企业的竞争优势。
我们将总结联想战略规划实践的核心启示，为其他企业在构建和实施战略规划时提供借鉴和指导。
通过本文的研究，我们期望能够帮助企业更好地理解和运用战略规划，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
二、联想的战略规划实践联想，作为中国科技产业的领军者，其成功的背后离不开其精准且富有前瞻性的战略规划。
联想的战略规划实践可以总结为以下几点：市场洞察与定位：联想始终坚持对市场进行深入洞察，理解消费者需求，预测行业趋势。
在PC市场，联想准确把握了移动化、智能化的转型趋势，推出了多款符合市场需求的创新产品。
在智能手机市场，联想同样凭借对市场的敏锐洞察，实现了快速布局和增长。
产品创新与技术研发：联想注重技术创新，不断投入研发资金，推动产品创新。
例如，联想在PC领域推出了全球首款折叠屏电脑，以及搭载人工智能技术的智能电脑等。
这些创新产品不仅满足了消费者的新需求，也帮助联想在市场中获得了竞争优势。
全球化战略：联想始终坚持全球化战略，通过并购IBM的PC业务，联想成功进入了全球市场，成为全球最大的PC制造商之一。
同时，联想也在全球范围内建立了研发、生产、销售和服务网络，实现了资源的优化配置和协同效应。
公司战略环境分析案例
公司战略环境分析案例联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：(一)选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处;但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人;同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
战略目标如何规划
战略目标——奔向远景的第一站1、战略目标的财务模板：三到五年的财务预测2001 2002 2003 2004 2005 损益表▪收入–销量–总收入▪毛利率▪营业利率现金流量表▪息税前净利(EBIT)﹣税金(现金)﹢折旧﹣固定资产投资﹣营业营运资本变动＝自由现金流(FCF)2、优秀公司是如何制定战略目标的１）ＴＣＬ的战略目标：龙虎计划2）、联想的“三步跨入500强”战略目标联想集团具体的远期目标，是在2010年以前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最在企业之中。
工作分为三步走：● 第一阶段是到2000年，要完成营业额30亿美元；进入世界信息产业百强60名以内。
● 第二步是到2005年左右，在完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家。
● 第三步是进入500强之列。
3）、诺基亚中国2004年战略目标▪ 成为核心业务领域的领导者并不断保持增长； ▪ 成为政府，运营商和消费者首选的合作伙伴； ▪ 并成为最佳雇主。
在2005年实现收入700亿元，2010年1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。
战略目标的维度战略目标为今后3－5年的发展目标，其维度包括以下几个方面：▪盈利能力——用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来表示。
▪市场——用市场占有率、销售额或销售量来表示。
▪生产率——用投入产出比率或单位产品成本来表示。
▪产品——用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。
▪资金——用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。
▪生产——用工作面积、固定费用或生产量来表示。
▪研究与开发——用花费的货币量或完成的项目来表示。
▪组织——用将实行变革或将承担的项目来表示。
▪人力资源——用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。
▪社会责任——用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。
以上战略目标的维度，可以概括为财务目标和战略主题两方面。
联想公司战略分析报告
联想公司的战略分析联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。
它国际化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。
然而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。
一、宏观环境经济环境首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。
作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。
国家对科技开发大量投资，强力支持。
近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。
从经济发展看，2009年国内生产总值335353亿元，比上年增长8.7%，而CPI 则比上年下降0.7%。
2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备金率。
自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到 6.6450创历史新高。
近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。
从中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。
社会文化环境人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。
城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。
当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。
更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。
技术环境国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。
联想集团的发展历程及其国际化战略
01 Chapter联想集团概况创业初期：1984-1994年高速发展期：1995-2000年国际化转型期：2001-2004年•经过前几个阶段的发展和积累，联想集团已经具备了较为坚实的基础和实力。
在稳步发展期，联想集团继续加强研发和创新投入，推出了一系列新产品和技术。
同时，它还通过持续优化管理、拓展市场渠道等方式，保持了稳定的增长和盈利能力。
此外，联想集团还积极参与公益事业和社会责任承担，为社会做出了积极贡献。
稳步发展期：2005年至今02 Chapter国际化战略背景中国市场饱和技术驱动全球化扩大市场份额提高品牌影响力国际化战略目标与规划国际化战略实施路径建立海外生产基地设立研发中心收购IBM个人电脑业务国际化战略的挑战与风险03020103 Chapter创新研发能力建设创新研发成果展示推出新产品联想集团在创新研发过程中获得了大量的专利，这些专利为企业的技术积累和创新提供了重要的支撑。
获得专利提升市场竞争力人才流失由于竞争激烈，联想集团需要不断提高员工福利待遇，留住和吸引更多的人才。
技术更新换代快随着技术的更新换代速度不断加快，联想集团需要不断更新技术，保持技术的领先性。
资金投入大创新研发需要大量的资金投入，联想集团需要不断加大投入，保证研发的顺利进行。
创新研发的挑战与对策04 Chapter1全球市场布局战略23联想集团在发展过程中，采取了多元化战略，通过不断开拓新的市场，扩大公司的业务范围。
多元化战略联想集团在21世纪初开始实施国际化战略，通过并购和合作等方式，进入全球市场。
国际化战略联想集团对全球市场进行细分，针对不同的市场制定不同的策略，以满足不同国家和地区的需求。
市场细分收购IBM PC业务2005年，联想集团收购了IBM的PC业务，包括ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式电脑，使联想成为全球最大的PC制造商之一。
收购Motorola智能手机业务2014年，联想集团收购了Motorola智能手机业务，使其成为全球最大的智能手机制造商之一。
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DELL
市场份额
30%
联想
HP
20%
IBM
市场占有率
10%
同方
方正
HP IBM Dell
DELL:建立了成功的直销渠道
0%
竞争
弱
中
强
实力
HP： 优秀的分销渠道管理内力 IBM：第一流的技术和服务，品质卓略 联想：代理和分销渠道是联想国内市场成功的关键
20
愿景与目标 杨元庆
Five R Tigers
一个是技术的联想 一个是服务的联想 一个就是国际化的联想
2001年4月20日，杨元庆，在联想财年誓师大会上制定了三年内 销售收入达到600亿元人民币的目标，而彼时联想的销售收入尚 不足200亿元。按照这个目标，联想每年营收的增长速度至少要 保持在45%以上。
中
高
市场吸引力
备注
1、笔记本电脑业务 2、服务器、外部设备 3、掌上移动设备 4、手机业务 5、IT服务 6、软件外包 7、网络产品
27
基于业务组合的战略
财务金融 组织结构 组织文化 绩效考核 人力资源
成熟业务
上市融资 补贴他处 保持稳定 倚老卖老 规则导向
业绩利润
内部提升
发展业务
获取资金 快速发展 鼓励合作
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
3
LEGEND-History
LEGEND-LENOVO
创业 （11人）
第一台 个人电 脑问市
联想上市 PC业务
进行 多元化
1984 春
1989
1994
2000
夏
秋
冬？
4
Five R Tigers
从1994上市到 2000年联想的 市场占有率和 产品销售快速 前进，为联想 集聚了资金和 人才。
红权。
10年后，柳传志说，“今天看来，我们做了一件非常重要而又聪明的事。因为当时大 家分的是一张空饼，谁也不会计较。如果在今天，已经形成了一张很大的饼，再来讨
论方案就会困难100倍了。”言辞之中，分明是百般的侥幸。
公司上市
1988年前进入企业的170 名核心员工获其中的20% ，其余45%按贡献分给后 来的员工和留给将来的员
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
24
业务线
Five R
Tigers
联想集团的二维战略规划模型
成熟业务 发展业务 新兴业务
价值链
技术研发 产品设计 生产
品牌
分销
服务
25
基于业务组合的战略
Five R Tigers
业务线
联想非常擅长 已经具备相当的竞争力 已经完成新一轮的市场洗牌
业内竞争非常 激烈
产品市场处于 快速成长阶段
联想最近两三 年需要大力发 展的项目
成熟业务 发展业务 新兴业务
未来具有良好 的市场潜力
与公司目前的 核心业务在业 务规律、发展 阶段和管理模 式上还有一定 的差距
26
基于业务组合的战略
强
市场所处地位
中 弱
低
业务组合
Five R Tigers
1
2
4
3
5 67
2000年，联想台式电脑位列世界十强。联 想电脑在第三财季继续蝉联亚太第一。同时 ，连续16个季度稳居中国市场第一；笔记 本电脑连续4个季度保持中国第一 ；
2001年, 500家联想商用精品店
Five R Tigers
35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%
产业链工序 下游
22
Five R Tigers
结论
第三步是进入 500强之列。 第二步是到2005年左右，在完成 100亿美元的营业额，接近500家 最在企业中的最后的一家。 第一阶段是到2000年，要完 成营业额30亿美元。进入世 界信息产业百强60名以内。
23
Five R Tigers
联想简介
Five R Tigers
18
治理结构
理顺股权关系 完成股权分配 调整公司关联的控制关系 1994集团上市、2001神州数码上市 组织架构调整 高管团队的建设
19
Five R Tigers
公司战略 业 绩 战 略
公司治理结构有如支点
高管团队
Five R Tigers
而拆分后 联想集团的董事长是柳传志， CEO是杨元庆，集团董事会和 执行委员会也不完全重合。 神州数码董事长是李勤，CEO 是郭为，董事会由李勤、郭为 等人组成。 执行委员会由郭为等人组成。
自身占35％。
Five R
Tigers
一，当时联想的公司规模不大 二，公司业务陷入困境，非经
营层努力不得其解 三，宏观政策环境鼓励产权创 新，又凑巧碰到一个开明东家
1984年11月，地处关村 近的中国科学院计算所 宣布成立计算机新技术 发展公司——联想集团
的前身。
依照政策，联想属于 国有资产，股权归国 资局所有，中科院无 权划分，于是方案又 被“变通”为股东给 予联想员工35％的分
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
9
战略制定的环境
战略制定的组合
•六要素分析
•企业产权 •企业家个性 •内部资源 •竞争环境 •发展阶段
•基准研究
•战略模型
•治理结构 •高管团队 •愿景与目标 •产业/业务选择 •差别优势 •核心资源 •战略联盟
Five R Tigers
二维战略模型
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
7
LEGEND-2000之前规划特点 技工贸→贸工技
专注于PC业务
Five R Tigers
业务 领域
采取专卖的销售 模式，建立自己 的营销帝国
销售 模式
技术追随者
8
技术 措施
Five R Tigers
联想简介
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
庆 。100亿美元
郭 善于在一年中做几件事，总是在关 为 键的时候出现在关键的地方，不善
始，但善终。100亿人民币
13
Five R Tigers
1939年生，1961年毕业于东南大学, 中科 院计算所公司和联想集团首任总工程师。 1994年被遴选为首批中国工程院院士，
倪 1995年被免职。倡导“贸工技” 光 科技为先导，因要求剧额的科研资金 。 南 柳 传 倡导“技工贸”。一个企业家的 志 角度认为联想的力量不具备大规
Strategy Consulting Service
Five R Tigers
战略的联想
1
分析思路
Five R Tigers
联想简介
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
联想战略的 制定组合
联想的二维 联想新战略
战略模型
规划评析
2
Five R Tigers
联想简介
联想转型前 战略分析
联想战略的 制定环境
IT
网 络
分 销
服 务
Five R Tigers
附加值 高 试 用 产 品 开零 发件 生 低产
上游
国内企业大多分布在
曲线的最低段；为了进 一步的增长，许多企业 选择了向上游并购整合 的方式，直接获得所需 的技术能力。其中以思 科公司尤为成功。
DELL 代工
组装
60-70年代的电子产品 售 后 服
销务 售
5.00% 0.00%
1994 1996 19982000 2002
3000 2500 2000 1500 1000 500 0
国内分额 出货量
5
联想领导人
郭 为
1988年，毕业于中国科技大学 研究生院，获MBA学位。 同年3月进入联想集团工作。 1988～1989年，任公关部总 经理。 1990年，任集团办公室主任。 1990～1991年，任集团公司 业务二部主任经理。1992年， 任集团公司企划部总经理。 1993年，任集团公司财务部总 经理。 1994年～1995年，任集团公 司大亚湾工业公司的总经理。 1996年，协助柳传志处理香港 联想的销售业务以及中国联想 的整合工作。 1997年，任整合后的联想科技 发展公司总经理。
•运营模式
•职能政策 •组织架构 •人员配置 •考评与激励 •组织文化 •战略控制与学习
10
战略制定的环境
企业产权 企业家个性 内部资源
竞争环境 发展阶段
11
Five R Tigers
联想产权背景
1994年，联想公司在业务上陷入空前 的困局。在开明东家中科院的支持下 ，联想的股权进行了明确划分，确定 中科院占20％，计算所占45％，联想
模研发实力，至少这种研发存在 较大风险，从一贯支持倪光南的 科技计划转到一概反对倪光南的
科技计划。
带队伍
搭班子
定战略
内部资源
中科院的背景 资金积累
统一的战略 技术积累 市场渠道 品牌价值 人才储备
Five R Tigers
核心竞争力
14
竞争环境
国际
Five R Tigers
牢牢控制着国内的市场，国际市场需要拓展
柳 传 志
1984年至今，任联想集团总 裁； 1988年，获首届全国科技实 业家创业奖银奖； 1990年，获第二届全国科技 实业家创业奖金奖； 1993年，被国家科委评为“ 火炬计划先进工作者”； 1994年，获北京市第二届“ 科技之光”优秀企业家奖， 被评选为北京市电子行业优 秀企 业家，当选“中国改革 风云人物”。