巨人集团的兴起与衰败
巨人集团兴衰历程
巨人集团兴衰历程巨人集团创始人史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。
1989年初毕业后被分配到安徽省统计局工作。
同年7月回到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。
1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。
首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。
”13天后的8月15日，史玉柱的银行帐户上第一次收到三笔共计15820元的汇款。
到9月4000元的广告投入已带来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。
4个月后，M-6401带来100万元的利润。
初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究M-6402。
他除了一周下楼买一次方便面，在计算机前整整干了150个日日夜夜，终于研究设计出M-6402。
但当他满怀希望回到安置在公司大厦的家里时，家俱不翼而飞了，数日未见的妻子离开了他。
有了资产和新产品，1991年春史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。
他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。
”同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。
M-6403汉卡销售量，居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利1000万元。
9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。
1993年1－3月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪元、李铁映先后到巨人集团视察。
李鹏给巨人的提词是：“青年科技人才是国家的脊梁”。
93年1月，巨人集团在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司。
8月又开发出一批新产品。
9月，史玉柱荣获广东优秀科技企业家称号。
巨人集团的兴衰给我的启示
巨人集团的兴衰给我的启示09经济学 I00914143 高智巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位，继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
在短短时间内两盛一衰，兴衰速度之快，令人咋舌。
纵观巨人集团的兴衰史，离不开“多元化”这个词，史玉柱实行多元化战略的本意是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，追求利益的最大化。
但是，同样的战略，同样的意图，却形成了两种不同的结果。
史玉柱首先把自己的知识转化成资本，然后用这些资本开展多元化战略，使得巨人集团快速膨胀发展。
然而，快速的发展总会带来一系列的问题，正是对这些问题没有作出及时的处理导致了巨人公司的衰落。
我认为，导致巨人集团衰落的原因有以下几点:一、管理虚弱可以说巨人集团的腾飞时段的公司管理靠创业精神支撑起来的。
但是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。
随着多元化战略带来的资产规模和产业范围急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。
集团当时存在着创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。
巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。
原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。
二、缺乏资本运作的经验房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。
但令人瞠目的是，巨人大厦从动工到结束，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。
到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。
1996年下半年，巨人大厦急需资金。
史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。
案例分析(巨人集团)
案例分析
小组成员： 小组成员：
杨磊 夏志
周占康 黄振梓
陈东顺 王宇飞 邓克漂 叶皇亮 冯光远
我们要分析的案例： 我们要分析的案例：
巨人集团的 成与败
曾经的“巨人” 曾经的“巨人”
1.1991年，巨人公司成立；推出M-6403； M 6403 2.1992年，巨人总部迁往珠海，巨人汉卡全国同类产 品销量第一 销量第一；创造出年发展速度500% 500%的奇迹； 销量第一 500% 3.1993年，巨人汉卡收入增长300%，年回报3000万元 300%， 3000万元 300% 3000万元； 4.1994年6月，总书记江泽民视察巨人，说道“中国就 应该做巨人”； 5.巨人不久便成为一个红遍全国的知名企业。历经不 不 5000万元 到2年就成为销售额近4亿元 4亿元，利税近5000万元 5000万元，员 工达2000多人 2000多人 2000多人的大企业。 ··········
3. 资金短缺与协调困难的矛盾问题 ； 4. 集团化管理与财务失控的矛盾问题
经验与教训（ 经验与教训（一）
公司的多元化发展必须与其 核心竞争能力紧密联系， 核心竞争能力紧密联系，并以培 植公司新的核心竞争能力为中心 ，从而有助于维持和发展公司的 竞争优势， 竞争优势，确保公司的长期稳定 发展。 发展。
2）.贷款管理混乱；3）.抓管理面面俱到，没有重点；
4.企业文化的失误：巨人虽提出“要做东方巨人”的文
化理念，但停留于空洞的口号，实践上仍暴露很多问题；
The reasons of failure
对巨人集团来说，生物工程是一个完 全陌生的领域，在对这个市场的开拓中， 由于不了解该领域的消费者特性，尤其 不熟悉这一新领域的资金运作和营销策 略，巨人集团越陷越深。虽然1994-1996 年，巨人集团在保健品方面异军突起， 但整个生物工程出现全面亏损。生物工 程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨 人大厦的拖累。
案例2 巨人集团的兴衰
简答题（战略实施部分）1.举例说明战略性创业的涵义。
2.什么是战略领导力？有效的战略领导行动有哪些？3.什么是战略控制和财务控制？简要说明两者的区别。
4.什么是战略地图？为什么说战略地图描述了企业价值创造的过程？5.现代公司内部治理机制有哪些？如何使用这些机制才能更有利于公司战略的制定和实施？6.举例说明公司内部创新的类型及特点。
7.简述平衡计分卡的原理和作用。
8.简述战略领导者应如何管理企业资源组合以获取竞争优势。
案例分析巨人集团的兴衰一、巨人产生史玉柱1982年以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。
同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。
这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M——6401桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M——6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
四个月后，M——6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售额1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
巨人集团财务危机案例
巨人集团财务危机案例（筹资案例）一、巨人集团是如何发展的1962年，史玉柱出生于安徽省怀远县。
1982年，史玉柱以全县第一的成绩考上浙江大学数学系。
1989年初，从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业。
那年7月，他辞去安徽省统计局的工作，回到深圳创业。
这时在他身上仅有4 000元钱和他耗费9个月心血研制的M一6401桌面排版印刷系统。
8月，他用4 000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4 000元做了一个8 400元的广告“M一6401，历史性的突破”。
13天后，8月15日，史玉柱在银行账上第一次收到三笔汇款共15 820元。
到9月下旬4 000元广告投入已换来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱又一次将其全部变成广告。
4个月后，M一6401为他赚回100万元。
1990年l～3月，史玉柱推出M一6402文字处理系列产品。
有了资金和技术，史玉柱下决心办一个属于自己的公司。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出的M一6403汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M一6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1 000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司注册为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
1992年，M一6403汉卡年销售量2．8万套，销售产值共1．6亿元，实际纯利3 500万元，年发展速度为500％。
1992年后，史玉柱的产业已涉及三大领域——电脑软件、房地产和生物工程。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
8月，巨人集团开发出M一6405排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中有巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰一,巨人集团的兴盛①初期资本积累西方10国组成的巴黎统筹委员会，对社会主义国家实行禁运和贸易限制，包括计算机在内的许多产品由于国内技术水平限制都十分匮乏，加之中国实行改革开放政策，国内具有广阔的市场但却供给严重不足。
此时史玉柱自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统，大大简化了办公排印程序，提高工作效率。
并且在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
后又将获得了的第一桶金10万元全部投入广告。
在当时拥有（1991年4月）②迅猛发展主打M—6401汉卡，同时借汉卡打出的名气开发计算机的周边产品。
1993年8月史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量万套，销售产量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
紧接着巨人集团在该年内连续推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
③战略转型：多元化产业发展战略随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人公司被迫进行战略转型。
1，在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼;在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部.2，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
3，闪电营销--促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。
巨人集团的兴衰史
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由 于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为筹措资金巨人集 团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元， 其中在国内签订的楼花买卖协议 规定，三年大楼一期工 程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金 并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程未能完成 时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团 财务危机的导火索。 巨人集团终因财务状况不良而陷入 了破产的危机之中。 当史玉柱走上“二00一年中国民营科技实业家协会高峰论 坛”讲台时，面对台下异常热烈的掌声，史玉柱的第一句 话就是“在座许多人都是成功的企业家，而我是一个著名 的失败者，我将要告诉大家的是‘巨人’失败的经验教训， 希望能给大家一个借鉴。”
据悉，史玉柱在由巅峰跌入低谷之后，即带领部分精英开 始重新创业。一九九八年，史玉柱开始策划“脑白金”的 市场推广，使之成为家喻户晓的健康产品。九九年，“上 海健特生物科技有限公司”成立，史玉柱任决策顾问，至 二000年，上海健特成为上海徐汇区第一纳税大户。二00 一年一月，史玉柱以个人名义开始偿还原巨人大厦在香港 及内地的楼花欠款，并公开宣布要重树“巨人”大旗。 史玉柱发言完毕，听众给予这个“著名的失败者”、一个 正在努力东山再起的人以持久而热烈的掌声。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注 册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史 玉柱投资80万元， 组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增 加到30人，M－6401汉卡销售量 跃居全国同类产品之首，获纯 利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理 机构和开发基地由深圳迁往珠海。同年，巨人实现销售额3亿 元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
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巨人集团的兴起与衰败1.事件始末1989年8月，从深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4 000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4 000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投人广告。
4个月后，M-6401的销售额一举突破百万元大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，巨人公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出6401汉卡上市， 11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和研发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底。
巨人集团主推的M-6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500^。
1993 年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了 8 家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了 38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额300亿元，利税4 600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993年，由于国际电脑公司的进入，中国电脑业步入低谷，巨人集团也受到重创，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路。
早在1992年巨人集团已决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。
当史玉柱决定踏进房地产业后，巨人大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，尽管房地产是他完全陌生的一个领域，尽管巨人大厦已超过巨人集团的资金实力的十几倍，但他想以小搏大，盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的建筑。
对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。
但实际上，巨人大厦从1994年2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款，幸好巨人大厦的楼花卖得很火，从香港融资8 000万元港币，从国内融资4 000万元，短短数月就获得现款1.2亿元。
当然，如果按巨人电脑当时的单一产业结构，就算是只支持大厦所需资金的1/3也是做不到的，于是，史玉柱苦思冥想出一个绝妙的资金运作方式：用卖楼花所筹的1亿多元资金，发展一个新兴产业，所赚利润再反哺巨人大厦。
1994年2月，巨人大厦动工，计划3年完工，史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1994年年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管理体制的变革。
一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术私卖给另一个公司，给公司造成很大的损失。
1994年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人消息：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。
但在1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
与此同时，史玉柱还解除了原集团所有干部的职务，全部重新委任。
史玉柱第二次创业的规模是宏大的：在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4， 8亿元在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5 400万元重新装修巨人总部大楼。
在上海浦东买下了3万平方米的土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备斥资5亿元，在一年内推出上百个产品。
产值总目标是：1995年达到10亿元， 1996年达到50亿元，1997年达到100亿元。
1995年5月18日，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，投放广告耗资1亿元，子公司从38个发展到228个，人员也从200人发展到2 000人。
史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。
1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。
8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，二者又各自独立，相互监控。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低潮。
1996年年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
相反，"巨不肥"带来的利润还被一些人私分了。
集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。
至1996 年年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，-公司的资产流失严重。
这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金"抽血"过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨人集团危机四伏。
按原合同，巨人大厦施工三年盖到20层，1996年年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时卖楼花所签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程(盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
当1996 年年底大楼一期工程未能完成时，国内购楼花者天天上门要求退款。
媒体"地毯式"报道巨人财务危机。
1997年年初，只建至地面三层的巨人大厦停工，巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产危机。
2.原因追溯许多人已经从各种角度研究了巨人集团衰败的原因，我们这里仅从企业战略确立和实施角度来分析。
（1）按照个人的理解确立企业战略目标，缺乏战略实施的资源和群众基础。
巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出来的，虽然他的点子多，思路好，但个人的主观性不可避免地造成决策失误多，风险大。
虽然巨人集团也在不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史玉柱一人决策的局面，但现实无法符合设想时史玉柱又被动改变设想，不可避免地形成他一人决策的局面。
如1994年年初，史玉柱突然宣布聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己从管理的第一线退下来，担任集团董事长。
但1994年8月，史玉柱突然又召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。
与此同时，史玉柱还解除了原集团所有干部的职务，全部重新委任。
这说明当时巨人集团的组织结构和决策体系不匹配。
（2）企业发展战略目标的错位。
从巨人集团兴衰的发展，我们看到巨人集团"成也目标，败也目标"。
正由于史玉柱用软件科学管理系硕士的优势资源支持其在电脑行业的创业，才奠定了巨人集团的发展；但也正由于史玉柱明确目标一向保健品和房地产行业多元化发展，巨人集团由此衰败，这主要是巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力错位所致，由于企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标匹配，企业战略风险增大。
（3）战略目标设定和战略实施缺乏协调。
在巨人化闭激进的发展中，内部控制以及员工素质根本没有跟上企业战略的变化，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在磨合，由于缺乏规范基础的内部控制，各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。
几万、十几万、几十万甚至上百万元资产在阳光照不到的地方流失了，甚至在危急时刻，"巨不肥"带来的利润还被一些人私分，这说明巨人集团当时的管理团队和管理水平，远远不能支撑其战略的发展。
3.启示巨人集团的事件告诉我们，企业发展缺乏明确的战略目标是不行的，但如果战略目标缺乏相应的组织结构、管理能力、资金技术等条件支持，战略目标不仅不能实现，反而会使企业陷人更大的危机。
为此，企业内部控制需要严格控制企业设计目标和战略实施的风险，也就是说，对于任何企业，企业目标的设定首先要适应市场的变化，但在跟进市场热点的同时，要培养起与战略目标相匹配的能够支持目标实现的技术、人才、资金与市场，否则，目标将无法实现，反而招致更大的风险。
因此，在制定企业战略发展目标时，需要遵循如下一般原则：（1）权衡轻重、考虑周详。
对风险的性质、风险可能性、发生频率要做出合理评估，结合企业管理、人力、财务等综合能力，制定企业发展战略及其实施的具体目标和方法。
（3）避免超额负载。
企业管理当局应当牢记，一些风险是不可避免的，企业管理者必须事先明确哪种风险必须承担，但坚决不能承担超过承担能力的风险，同时，董事会对企业当局的风险管理能力要具有质疑能力，避免不稳健的经营策略。
（3）成本效益原则。
对比分析企业战略目标实施的具体措施的成本及其收益，合理择用。