(完整版)团队绩效与个人绩效
(完整版)绩效考核指南
(完整版)绩效考核指南1. 背景和目的绩效考核是企业管理中至关重要的一项工作，通过对员工的工作表现进行评估和反馈，可以激励员工的积极性，提高团队的工作效率和质量。
本文档的目的是为企业提供一份绩效考核指南，使绩效考核流程更加科学和公正。
2. 绩效考核的原则- 公正公平: 绩效考核应该建立在公正公平的原则基础上，评价指标要客观、公正、科学。
- 目标导向: 绩效考核要与企业整体目标紧密关联，通过考核激励员工为实现目标而努力。
- 定期反馈: 绩效考核不仅仅是对员工一年的工作进行总结，更应该通过定期的反馈，帮助员工及时调整工作方向和表现。
3. 绩效考核指标- 任务完成情况: 对员工完成的任务进行评估，包括任务的质量、效率和满意度。
- 合作与团队精神: 评估员工在项目中的合作态度和能力，包括与团队成员的沟通、协作能力和积极参与团队活动等。
- 个人发展与研究能力: 考核员工的自我研究和个人成长情况，包括参与培训、研究新知识和技能的能力等。
- 创新和改进能力: 评估员工在工作中的创新能力和持续改进的意愿，包括提出改进建议、解决问题的能力等。
4. 绩效考核流程- 设定目标: 在考核周期开始时，与员工共同设定明确的工作目标和考核指标。
- 监控和支持: 通过定期的进度会议、工作计划和团队协作，监控和支持员工的工作进展。
- 绩效评估: 在考核周期结束后，评估员工的绩效，根据考核指标和工作表现进行打分和评价。
- 反馈和奖励: 定期给予员工绩效反馈和奖励，包括表扬、晋升以及奖金等。
5. 绩效考核制度的优化企业应根据实际情况不断优化绩效考核制度，以下是一些建议：- 多元化绩效考核方法: 绩效考核可以结合不同的方法和工具，如360度评估、自评、同事评估等，使结果更加客观全面。
- 建立绩效考核数据库: 将员工的绩效数据进行集中管理和分析，为人力资源决策提供支持。
- 培训和指导: 提供绩效考核相关培训和指导，帮助员工了解绩效考核的目的和方法。
(完整版)团队工作考核细则
(完整版)团队工作考核细则背景为了更好地管理和评估团队成员的工作表现，并激励团队成员提高个人能力和团队绩效，制定了以下团队工作考核细则。
考核标准1. 工作目标完成情况团队成员需根据分配的工作目标并在规定的时间内完成任务，包括但不限于以下方面：- 完成任务的质量- 任务完成的及时性- 对工作目标的理解和执行2. 团队合作能力团队成员应能与其他成员有效合作，包括但不限于以下方面进行评估：- 沟通能力：能否清晰地表达自己的意见和建议，能否积极地倾听他人的意见。
- 协作能力：能否和其他成员有效地合作，包括共享信息、解决问题和协调工作等。
- 互助精神：能否主动提供帮助和支持他人，以促进团队整体的工作效率和目标的实现。
3. 个人发展和研究能力团队成员应持续提升个人职业能力和领导力，包括但不限于以下方面进行评估：- 研究能力：是否能够主动研究新知识和技能，并将其应用于工作中。
- 主动性：是否主动寻求发展机会和参与相关培训，以提高个人能力。
- 创新意识：能否提出新的想法和解决方案，以推动团队的创新和改进。
考核方法1. 日常观察和反馈团队负责人将通过日常观察和及时反馈来评估团队成员的工作表现。
这将包括工作目标完成情况、团队合作能力以及个人发展和研究能力等方面。
2. 个人评估和自我反思团队成员应定期进行个人评估和自我反思，以发现个人的优势和改进点，并制定个人发展计划。
3. 绩效评估绩效评估将定期进行，以评估团队成员的工作表现。
评估结果将根据考核标准来决定，以确保公正和客观。
奖惩机制1. 奖励措施对于工作表现优秀的团队成员，将给予适当的奖励和认可，包括但不限于以下方面：- 奖金或绩效奖励- 升职或晋升机会- 其他激励措施2. 处罚措施对于工作表现不佳或违反工作纪律的团队成员，将采取适当的处罚措施，包括但不限于以下方面：- 面谈和警告- 薪资调整或暂停奖励- 调整工作任务或职责结论以上团队工作考核细则将作为团队管理和评估的依据，以提高团队成员的工作绩效和整体业务表现。
(完整版)如何制定KPI——绩效计划拟制案例分享
“战略稀释”现象的发生，在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企
业整体的发展规划方向是背道而驰的。因此，必须通过绩效目标的制订使企业的
战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。 自
自 上 而 下 的 分 解 目
高层管理者绩效
下
目标
而
上
中高层管理者绩效 目标
地 汇 总
业
部门管理者绩效
关键业务 KPI指标 （70%）
指标名称 培训计划完成率
预算 使用准确率
计分方法
实际培训场次/计划培训场次（第二季度计划培训场次24场） 预算准确率=实际产生的培训费用/预算培训费用。若预算准确率＜ 100%，则使用门槛值=90%、达标值=95%；若预算准确率＞100%，则 使用门槛值=110%，达标值=105%（使用线性计算）
二、KPI与确定KPI的方法——关键成功要素分析法 1、通过鱼骨图分析，寻找关键业绩模块（或部门关键工作职责） ，也就是明晰要获得优秀的业 绩所必须的条件和要实现的目标 ；
2、进一步分解，对模块进行解析 和细化，即确定KPI要素。KPI要素 为我们提供了一种详细而具体的工 作内容或工作要求，是对关键业绩 模块（或部门关键工作职责）的细 化；
2、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提 供了一种详细而具体的工作内容或工作要求，是对维度目标的细化；
3、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特 性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际 操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标； 8
二、KPI与确定KPI的方法——具体岗位绩效案例
培训专员绩效指标案例
岗位 职责
营销团队绩效考核方案（7篇）
营销团队绩效考核方案营销团队绩效考核方案(7篇)为了确保事情或工作扎实开展，常常需要提前制定一份优秀的方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
方案应该怎么制定呢？以下是小编为大家收集的营销团队绩效考核方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
营销团队绩效考核方案1为了实现公司产品销售目标，最大化拓展市场销售空间，公司对销售人员实行以下绩效考核办法：一、销售部设：经理一名，销售人员定岗四名，销售部内勤一名：二、职能分工：销售部经理主要负责实施公司产品销售年度计划和本部门销售员工的销售市场拓展、定位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作，展会组织安排，并定时向总经理汇报企业销售业绩情况。
三、销售人员绩效挂钩：1、公司实行区域逐步拓展的市场营销模式，通过市场细分找准切入点，以培植和建立代理商为基础的销售网络，规范代理商网络，最终实现高效地电子商务平台。
2、销售人员按区域同代理商捆绑，实现以效益为中心的企业宗旨，具体业绩考评如下：A、完成基本销售目标3万元/月，落实签约代理商或经销商3家，每月可领取基本底薪600元，差费按公司财务报销标准执行，报销旅差费及通讯费600元;未完成此任务者，按销售目标折算发放。
B、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金，合同高出公司价格部分，公司扣除税金后，50%奖励销售员，不再报销旅差费及其它费用。
C、重大商业合同和商业谈判需公司出面时，成交额可比照上条情况，不再奖励高出价格部分，扣除费用后执行。
销售人员绩效考核表D、销售人员必须做好市场的开发、考查、资源利用和维护工作，销售代理商网络原始资料，必须交由公司销售部备档。
E、公司财务严格实行不欠帐销售制度，每笔销售合同必须全款回收，财务监督，归档管理，落实到人，确有实际情况需由公司总经理签字同意后方可酌情执行。
F、合同回全款必须作为销售人员第一责任考核，销售部除内勤统计管理外，每人必须和绩效工资奖励办法挂钩。
团队绩效激励方案
团队绩效激励方案团队绩效激励方案范文（精选6篇）团队绩效激励方案范文（精选6篇）1针对公司目前员工工作效率低下，员工心态不稳，士气低迷等问题。
所以试图制订相关激励措施，本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。
一、目标激励由生产经理及相关领导共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产经理与员工一齐结合员工目前的工作效率及设备额定产能设定超产奖，对于超出额定产量的员工给予相应奖励（金钱、礼品、口头表扬或言语鼓励）。
对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮忙，比方说培训等，帮忙员工到达工作目标。
此措施可能达成的效果：1属员工自我激励，超额完成目标的员工会增加自豪感及收入从而增加工作热情。
2、完不成目标的员工在被安慰的状况下会更加努力工作。
二、参与激励对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如食堂服务、饭菜质量、某些辅助生产工具是否合手省力、某些设备部件是否更换等问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
此措施可能达成的效果：1、员工感觉自我受公司重视可增强工作用心性。
2、便于了解第一线员工的思想。
3、可证明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
4、实际操作的员工对设备以及操作强度等可改善之处提出的意见相对实际杜绝纸上谈兵。
三、评选优秀员工公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤状况等。
从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，颁发优秀员工奖状及给予必须的物质奖励。
（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以加班工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。
此措施可能达成的效果：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工用心性。
2、为评上优秀员工可在员工中间构成竞争，提升工作用心性。
3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
四、员工生日问候每位员工生日时，由公司总经理或基地厂长签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。
人员绩效考核总结汇报
人员绩效考核总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
在过去的一年里，我们团队经过共同努力，取得了一定的成绩。
在这个特殊的时期，我们面临了许多挑战，但是我们的团队成员们
都展现出了极大的团结和拼搏精神，为公司的发展贡献了自己的力量。
首先，让我们来看一下团队整体的绩效表现。
在过去一年中，
我们团队完成了公司下达的各项任务，并且取得了一定的业绩增长。
我们不仅完成了既定的销售目标，还在客户满意度调查中取得了较
好的成绩。
这些都离不开每一位团队成员的辛勤付出和努力工作。
接下来，让我们来看一下个人绩效方面的表现。
在过去一年中，每一位团队成员都在各自的岗位上做出了突出的表现。
有的同事在
销售业绩上取得了显著的提升，有的同事在客户服务方面表现出色，有的同事在团队协作中展现了出色的领导能力。
这些都是我们团队
成功的重要因素。
当然，我们也要看到团队中存在的一些问题和不足。
比如，有
的同事在工作中存在一些不够主动的情况，有的同事在团队合作中
表现不够积极，有的同事在工作中存在一些细节方面的不足。
这些
问题需要我们在今后的工作中加以改进和完善。
在未来的工作中，我们将继续保持团结合作的精神，不断提升
自身的专业能力和工作素质，为公司的发展贡献更大的力量。
同时，我们也将针对存在的问题和不足，制定相应的改进计划，不断完善
自己，为团队的发展做出更大的贡献。
最后，再次感谢每一位团队成员在过去一年中的努力和付出，
也感谢公司领导对我们的支持和关心。
让我们携手并肩，共同努力，为公司的发展创造更加美好的明天！
谢谢！。
科研团队绩效考核方案（精选9篇）
科研团队绩效考核方案科研团队绩效考核方案（精选9篇）为了确保工作或事情能有条不紊地开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案是阐明行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。
那么什么样的方案才是好的呢？以下是小编帮大家整理的科研团队绩效考核方案（精选9篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
科研团队绩效考核方案1为进一步加强我院中层干部队伍建设，建立科学、客观、公正的干部考核评价机制，全面评价中层干部的德才表现和工作实绩，根据上级和卫生局郑卫党【20xx】144号文件精神，结合医院实际，制定我院中层干部任期考核实施方案。
一、考核的指导思想及原则为了全面掌握中层干部和护士长的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，更好的激发中层干部干事创业的积极性，提高工作效能，从而建设高素质的中层干部队伍。
考核工作通过动态跟踪管理，实行领导考核与群众评议、中层互评相结合、平时考核与年终考核相结合的办法，各层面分别赋予不同分值权重进行管理考核，严格遵循公平、公正、公开、透明、注重实绩的原则。
二、考核组织领导成立医院考核领导小组组长：成员：三、考核范围中层干部和护士长。
四、考核内容考核内容与岗位实际相结合，主要包括德、能、勤、绩、廉等方面，重点考核工作业绩。
1、德：主要考核思想政治素质及个人品德、职业道德等方面的表现。
2、能：主要考核履行岗位职责的业务素质和工作能力。
3、勤:主要考核责任心、工作态度、工作作风及勤奋敬业等方面的表现。
4、绩：主要考核完成工作任务的数量、质量、效率、取得成果的水平以及产生的效益。
5、廉：主要考核廉洁自律等方面的表现。
五、考核等次及标准考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。
各等次的考核标准是：(一)优秀须具备下列条件：1、思想政治素质高;2、精通业务，工作能力强;3、工作责任心强，勤勉尽责，工作作风好;4、工作实绩突出;5、清正廉洁。
人员绩效总结汇报
人员绩效总结汇报
尊敬的领导和同事们：
在过去的一年里，我们团队在各项工作任务中取得了显著的成绩。
经过认真总结和分析，我很高兴地向大家汇报我们团队的人员绩效情况。
首先，我们团队在完成工作任务方面表现出色。
我们始终以高度负责的态度对待工作，积极主动地解决问题，确保任务按时高质量完成。
在过去一年里，我们成功完成了所有交付的项目，并且获得了客户的高度认可和好评。
其次，团队成员之间的合作和协调能力得到了充分展现。
在工作中，大家能够相互配合，充分发挥各自的优势，形成了良好的合作氛围。
我们团队的团结一心，密切配合的工作态度也为我们的工作成绩提供了有力的保障。
最后，团队成员的个人绩效也得到了有效的提升。
在过去一年里，我们团队不断加强学习和提升自身能力，通过培训和学习，大家的专业技能和工作能力得到了显著的提升，为团队的整体绩效提
供了有力的支持。
总的来说，我们团队在过去一年里取得了令人满意的绩效表现。
但是我们也清楚地意识到，还有许多需要改进和提升的地方。
在未
来的工作中，我们将继续努力，不断提升自身能力，加强团队合作，为实现更加出色的绩效而努力奋斗。
谢谢大家的支持和配合！
此致。
敬礼。
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TO:你好陆老师根据上次我们讨论关于绩效的问题我收集一些资料，希望对于我们接下来制定绩效计划有所帮助。
李玮
团队绩效与个人绩效
个人绩效：个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度。
团队绩效：Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。
绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。
如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。
变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。
“团队绩效”与“个人
绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？
案例：
一、考核绩效目标设定出了问题
某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。
年终发奖金也是采取这种二级结算方式。
结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。
在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。
从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。
但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。
在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。
由此在两个方面产生不利影响：
1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”
正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。
对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。
2、在进行考核时，容易顾此失彼
如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的
挑战。
尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。
二．考核结果评定及运用出了问题
某企业是一家生产制造型企业集团。
甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。
一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分
上限是100分。
因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。
甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。
不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。
甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。
一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。
但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。
最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。
问题产生的原因？
综合分析，产生上述不合理现象的原因主要是：
1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；
2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的)，造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。
上述问题看似小事，但长期积累下去就会有可能动摇整个绩效管理体系的初衷是：
其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距(因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系)，从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样(与组织绩效较差的部门员工进行比较而言)，而失去追求更高目标的热情和动力，向组织绩效较差的部门员工看齐。
其二，组织绩效相对较差的员工因为没有压力(考核结果已对其做出了相对肯定、与薪酬水平与组织绩效高的部门员工差别缩小)，也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升。
以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”代从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低门目标以寻求平衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退。
思考：如何协调组织绩效与个人绩效关系？
针对上述问题，可从以下方面着手协调组织绩效和个人绩效的关系。
1、在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态；而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系。
上述案例一中的企业的绩效考核问题具有一定普遍性。
问题的核心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的。
在我们提供的咨询方案中，引入了项目考核与部门考核两个体系概念，也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策，真正体现了“矩阵化”企业的考核特点。
2、调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果
在确定考评结果时，采取一些技术手段，保证考评结果的相对客观性。
比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。
对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。
目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资+个人绩效工资+组织绩效工资+年终奖金，其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，组织绩效工资和组织绩效得分挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。
当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做。
3、加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识
任何管理工具都不是十全十美的，绩效管理同样也是如此。
无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。
因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。