团队绩效与个人绩效的整合之道
团队绩效与个人绩效的整合之道
笔者在以前的一篇文章中，曾谈到如下话题：在绩效考核中，如何处理公平与人为影响的关系的问题，其中表达的主要观点是，“绩效考核是和人关系最为密切的管理活动，人为因素的影响不可消除，只能减少。
减少人为因素影响的路径就是建立系统的绩效管理体系，通过绩效管理的每个环节的正规操作，使绩效考核指标透明化，使绩效沟通贯穿始终，使绩效考核程序公正，使绩效考核结果得到反馈。
通过各个环节的正规操作，揭开绩效考核神秘的面纱，使绩效考核成为经理和员工共同的对话和成长机会”。
这篇文章继续谈一谈另外一个大家同样很关心的话题——如何处理组织绩效和个人绩效
的关系？
我在与企业管理者交流的时候，他们经常会抛出这样一个话题，“每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么？不是说考核的根本目的改善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗？为什么会出现相反的现象？是绩效这个工具不好？还是我们的操作出了问题？”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。
到底该如何看待绩效考核？为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业绩却下降了呢？且看本文，笔者结合自己的研究和实践，谈谈对这个问题的看法。
个人绩效与团队绩效失衡的原因
首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。
其次，这个问题不可避免。
因为我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。
而我们为了追求对员工考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。
因此，员工的指标在考核的时候，都会比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而量化。
比如，客服人员接听客服电话这个工作，为了做到量化，我们可以从几个维度对员工进行考核，比如，“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”，这些维度是可以衡量的。
但是对于接电话的质量，我们通常无法衡量，我们无法准确地知道通过客服人员接听电话，使客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题，对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。
也许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是优秀。
但是，在过程当中，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公司产生不好的印象，而导致客户流失，而这些东西是公司无法控制的，恰恰是这些东西影响了公司的业绩。
因此，考核的时候，组织的绩效和员工的绩效就对接不起来了，就产生了为什么员工的考核结果很好，而公司的业绩却在下降这个问题了。
另外还有一个重要的原因，就是企业在设计员工的考核指标时并非是自上而下设计的，而是从员工岗位职责出发的，根据岗位职责的要求，生发出相应的考核指标。
这样的设计方式导致企业绩效和员工绩效，相互没有关联，员工的考核指标与公司的业绩之间是什么关系，员工搞不明白，经理也搞不明白，导致企业为考核而考核，就成了形式主义。
系统解决团队绩效与个人绩效的问题
绩效管理是个系统的工作，必须系统对待，尽量少走弯路，对于如何处理团队绩效与个人绩效这个问题，笔者的观点仍然是系统解决。
所谓系统解决，就是把绩效管理看作一个系统，这个系统与企业的战略目标，与人力资源管理的各个环节，与各部门的业务都紧密联系，必须系统对待。
企业在设计绩效指标的时候，一定要自上而下，先确定组织的年度目标，然后对年度目标进行分解，确定部门目标，再依据部门目标，进行分解，确定岗位指标。
必须是这样的路线，否则就会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走。
为达到这个目的，企业应该组成一个绩效管理委员会，由委员会设计公司的绩效指标和各个部门的绩效指标，然后与公司高层和部门负责人沟通，通过双方的沟通，达成共识，形成部门以上人员的考核方案，再按照这个思路，由部门负责人和下属员工沟通，确定员工的绩效指标。
要想使绩效考核真正发挥作用，就必须按照这样的路径去走，那些组织绩效和员工绩效背道而驰的企业都是由于没有重视这个问题，不愿意在这方面投入，而导致了上述问题。
因此，企业必须清楚认识在绩效考核工作上的投入和产出的关系，舍得投入，正确操作。
不要只是扔给管理者一些空的表格和填表说明，他们既不愿意看，也看不懂，必须总体上拿出一个解决方案，然后和他们沟通具体问题，这样才会有效果。
其次，绩效管理不要什么都追求量化，很多工作是无法达到量化的，而这些工作恰恰又是最重要的工作，那么这些工作就可以设计成尺度评价法，即按照1—5分的打分标准进行打分，由主管进行评价，相信，如果平时主管和员工沟通到位的话，这样的打分反而比硬性的量化要准确。
这样就可以减少组织绩效和员工绩效之间的差距。
绩效考核没有绝对的公平，却有解决公平的措施，只要措施到位了，绩效考核可以保证最大程度的公平，使员工绩效和组织最大程度地接近，这是企业追求的，也是企业最需要改善的。
队组融合方案及措施
队组融合方案及措施背景介绍在现代企业管理中，常常会出现不同团队或部门之间的融合需求。
队组融合是指将不同的团队或部门整合为一个更加协调和高效的整体，以实现更好的业务表现和绩效提升。
然而，队组融合过程中可能会面临各种挑战，包括文化差异、领导风格不一致、角色定位不清等问题。
因此，制定有效的队组融合方案及措施至关重要。
队组融合方案1. 目标明确在队组融合的最初阶段，需要明确融合的目标和预期结果。
通过明确目标，可以为整个融合过程提供一个清晰的指引。
目标明确可以包括但不限于：提高整体绩效、加强团队协作、优化资源配置等。
2. 沟通与交流沟通与交流在队组融合过程中起着至关重要的作用。
不同团队或部门之间可能存在信息不对称和沟通障碍的问题。
因此，建立起有效的沟通和交流机制是必要的。
可以通过定期组织会议、制定沟通规范、建立信息共享平台等方式来促进沟通与交流。
3. 文化融合不同团队或部门可能存在不同的文化背景和价值观念，这可能导致文化冲突和协作困难。
因此，需要积极开展文化融合工作。
可以通过组织文化交流活动、提供培训课程、设立共同价值观等方式来加强文化融合。
4. 领导力整合领导力整合是队组融合的核心环节。
不同团队或部门可能存在不同的领导风格和管理方式。
在融合过程中，需要明确统一的领导风格和管理理念，并确保领导层之间的一致性。
可以通过领导力培训、设立一致的管理制度等方式来实现领导力整合。
5. 角色明确在队组融合过程中，角色明确非常重要。
不同团队或部门中的员工可能存在角色定位不清的问题，这可能导致重复工作或责任不清。
因此，需要对各个角色进行明确和规范。
可以通过制定角色职责清单、进行角色培训和评估等方式来实现角色明确。
队组融合措施1. 建立融合小组在队组融合过程中，可以设立一个专门的融合小组来负责整个融合过程的管理和执行。
融合小组需要具备较强的组织和协调能力，能够在各个方面推动融合的顺利进行。
2. 建立共同目标和KPI建立共同的团队目标和关键绩效指标(KPI)，是实现队组融合的重要手段。
辩论中的团队合作与个人表现的平衡
辩论中的团队合作与个人表现的平衡正方，团队合作与个人表现的平衡对于团队的成功至关重要。
首先，团队合作可以让团队成员充分发挥各自的优势，共同完成任务。
正如美国总统约翰·肯尼迪曾经说过，“一个人可以走的很快，但是一群人可以走的更远。
”团队合作可以让团队成员相互配合，共同克服困难，取得更大的成就。
另外，团队合作也可以促进团队内部的凝聚力和团队精神，让团队成员更加团结一致，共同为团队的目标而努力。
反方，然而，个人表现也是团队成功的重要因素之一。
每个人都有自己的特长和优势，如果团队过分强调团队合作，可能会导致个人的表现被忽视。
正如苏格拉底所说，“一个人的价值，应该看他贡献了什么，而不是他取得了什么。
”个人表现对于团队的成功同样至关重要，每个人都应该有机会展现自己的能力和价值，这样才能让团队更加强大和成功。
正方，团队合作与个人表现的平衡并不是排斥的关系，而是相辅相成的。
团队合作可以让团队成员充分发挥各自的优势，共同完成任务，而个人表现则可以让团队的多样性得到充分展现，为团队带来更多的惊喜和创新。
正如苹果公司的创始人乔布斯曾经说过，“在团队中，我们需要有领导者，但是我们也需要有创造者。
”团队合作和个人表现的平衡可以让团队更加完善，取得更大的成功。
反方，然而，团队合作与个人表现的平衡往往难以实现。
过分强调团队合作可能会让个人表现被忽视，而过分强调个人表现可能会导致团队的分裂和不和谐。
正如英国作家乔治·奥威尔曾经说过，“团队合作就像一只手，五个手指虽然不一样，但是它们可以一起完成更多的事情。
”团队合作和个人表现的平衡需要团队成员之间的相互理解和尊重，需要团队领导者的正确引导和管理。
综上所述，团队合作与个人表现的平衡对于团队的成功至关重要。
团队合作可以让团队成员充分发挥各自的优势，共同完成任务，而个人表现则可以让团队的多样性得到充分展现，为团队带来更多的惊喜和创新。
团队合作和个人表现的平衡需要团队成员之间的相互理解和尊重，需要团队领导者的正确引导和管理。
团队合作之道的重要性销售中团队合作的重要战略
团队合作之道的重要性销售中团队合作的重要战略团队合作之道的重要性：销售中团队合作的重要战略团队合作在销售领域中扮演着至关重要的角色。
在竞争激烈的市场环境中，一个高效的销售团队能够帮助企业达成销售目标，提升客户满意度，并取得持久的市场竞争优势。
团队合作的重要性植根于其能够增强团队成员之间的合作意识、沟通能力和目标一致性。
本文将探讨团队合作的重要性，以及如何在销售过程中运用团队合作的战略。
1. 提高综合能力一个销售团队的成员具备各自的专长和技能，团队合作能促使团队成员将各自的优势整合在一起，从而提升团队的整体综合能力。
售前团队可以通过共享知识和经验，为客户提供专业的解决方案；销售团队可以通过协作和互相支持，更好地满足客户需求。
团队合作还可以促使销售团队成员共同学习和成长，不断提高自身的销售技巧和专业知识。
2. 拓展资源和网络团队合作有助于拓展销售团队的资源和网络。
一个强大的销售团队拥有丰富的客户资源、供应商关系和销售渠道，这些资源和网络可以为销售活动提供有力的支持。
通过共享信息和资源，团队成员可以相互补充和拓展，从而更好地服务客户和开拓市场。
3. 加强团队凝聚力团队合作可以加强团队的凝聚力和向心力。
在销售过程中，团队成员之间需要密切协作、相互信任和支持，这有助于建立良好的团队氛围。
一个团结紧密、默契配合的销售团队能够激发成员的工作热情和积极性，提高整个团队的执行力和竞争力。
4. 优化客户体验团队合作可以优化客户体验。
在销售过程中，客户往往与多个团队成员进行接触和交流，团队成员之间需要协同工作，确保客户得到一致的信息和服务。
通过团队合作，销售团队可以提供更加高效、专业和个性化的客户体验，满足客户的需求并建立良好的客户关系。
5. 实现共同目标团队合作使得销售团队能够更加紧密地团结在一起，共同追求目标的实现。
销售团队需要明确共同的目标，并通过合作、沟通和协商，不断迭代和优化销售策略和行动计划。
团队合作能够有效地整合团队资源和力量，将个人目标与团队目标紧密衔接，实现销售业绩的最大化。
学科团队特征、运作过程影响教学绩效的路径及机制——基于安徽科技学院应用型创新创业人才培养的实证研
基 金 项 目 ： 徽 省 质 量 工 程 项 目《 商 管 理 应 用 型 本 科 专 业 教 学 团 队 ） ２ １０ ０ ）安 徽 省 重 点 教 研 项 目《 元 介 入 应 用 型 创 安 工 ） ００８７ ； （ 多 新 创 业 人 才 培 养 模 式 研 究 》２ １ ０ １ ） （０ ０ ８ ０ ．
Ｓ Ｍ 模 型 ， 析学 科 团 队特 征 、 Ｅ 分 运作 过 程 本科 院校 学 科 团队建 设提 供启示 ．
１ 理 论 综 述 及 假 设
经 验 等 团队特征 对 团 队绩 效 影 响 较 小 ， 而关 于不 同
程 度异 质性 的 团队绩 效影 响 ， 究也存 在 分歧 ． 研 ］ 运作 过程作 为 影 响 团 队绩 效 的 重要 因素 ， 期 长 以“ 箱 ” 黑 的形 式 存 在 于 梯 队 理 论 中， ｍｂｉｋ４ Ｈａ ｒ ＿ ｃ
工作岗位职责的有效整合方法
工作岗位职责的有效整合方法在一个组织中，每个员工都有自己的工作岗位和职责。
有效整合工作岗位职责是确保团队高效运作的关键。
本文将探讨一些有效整合工作岗位职责的方法，以提高工作效率和团队协作。
一、明确岗位职责首先，明确每个岗位的职责是整合工作岗位职责的基础。
每个员工都应该清楚自己的职责范围，并且与其他团队成员进行沟通和协调。
这可以通过编写详细的工作描述和职责清单来实现。
每个岗位的职责应该明确、具体，并与组织的目标和愿景相一致。
二、交叉培训和跨部门合作为了有效整合工作岗位职责，员工应该接受交叉培训，了解其他岗位的职责和工作流程。
这样可以增加员工的灵活性和适应性，使他们能够在需要时承担其他岗位的职责。
此外，跨部门合作也是有效整合工作岗位职责的重要手段。
通过与其他部门的合作，员工可以更好地理解整个组织的运作方式，并且更好地协调和整合各个岗位的职责。
三、制定清晰的工作流程和沟通渠道一个清晰的工作流程和沟通渠道是有效整合工作岗位职责的关键。
在团队内部，应该建立明确的工作流程，包括任务分配、工作进度追踪和反馈机制等。
这样可以确保每个岗位的职责得到及时执行和反馈。
此外，建立高效的沟通渠道也是整合工作岗位职责的必要条件。
团队成员之间应该有良好的沟通和协调，及时共享信息和解决问题。
四、设立绩效考核和奖励机制为了激励员工履行岗位职责并有效整合工作岗位职责，应该设立绩效考核和奖励机制。
通过设立明确的绩效指标和考核标准，可以评估每个员工在岗位职责履行和整合方面的表现。
同时，应该设立奖励机制，激励员工在工作岗位职责整合方面做出更多努力。
这样可以提高员工的工作积极性和团队合作意识。
五、持续学习和改进工作岗位职责的整合是一个不断学习和改进的过程。
组织应该鼓励员工进行持续学习，提升自己的技能和知识，以适应不断变化的工作环境。
此外，组织应该定期评估和改进工作流程和沟通渠道，以确保工作岗位职责的有效整合。
总结起来，有效整合工作岗位职责是确保团队高效运作的关键。
论“和.效”文化的凝心聚力作用
论“和.效”文化的凝心聚力作用【摘要】企业文化在某种意义上说就是黏合剂，是磁场，它能最大限度地激发干部群众的潜能，凝聚企业效益和社会发展的合力，是企业宝贵的、潜在的无形资产。
文章论述了鄂尔多斯电业局践行“和·效”文化管理与全员凝聚力作用的发挥，在短短七年走出的是一条企业文化发展的“和效之道”。
在当前电力市场竞争非常激烈的新形势下，如何利用企业文化的魅力激发职工的向心力、凝聚力，是需要企业不断探索的新课题。
而鄂尔多斯电业局抢抓市场发展机遇，打造了以和效文化的特色品牌。
就是把文化管理从“和.效”两字着手。
在文化大繁荣、大发展时代，把文化学习型员工作为新型工作群体，心理需求和行为方式有着与非文化学习型员工截然不同的特点，在传统的人力资源管理模式显然不完全适用于现代文化的管理，企业只有建立侧重人文关怀的以人为本的企业文化，才能从根本上有效的激励和效文化型员工。
本文从2007年实施和效文化管理以来，通过全员执着、务实的态度诠释和践行“和阿效”文化，全方位丰富和发展了和效文化建设，承载着几代鄂电人的梦想和追求，企业和团队在“和效”文化的引领下，秉和效之道，昂首阔步走卓越之路。
【关键词】和效文化以人为本以和为贵以效为先凝心聚力【前言】企业的发展永无止境，企业竞争优势的源泉已经发生了很大的变化。
鄂尔多斯电业局的企业文化，即称之为“和效之道”。
它是鄂电员工广泛参与，经过科学、客观的定性和定量分析，整合梳理形成的发展之道、卓越之道。
它浸润了草原文化和鄂尔多斯淳朴民风，凝结了鄂电发展经验，融汇了国内外前沿团队管理思想精华，体现了鄂电人正直、达的品格和追求的进取心志，使得鄂电获得持续竞争优势，是鄂电量质同升、科学发展、走向卓越的价值引导和力量源泉，持续丰富“和效之道” 以成为鄂电推进文化管理的永恒命题，也成为现代国有企业可持续发展的一个核心命题。
当今，我国国有企业要想大发展大繁荣，干部员工的凝聚力非常至关重要。
IPD项目整合管理的成功之道
IPD项目整合管理的成功之道概述：IPD（整合项目交付）是一种协作性高的项目管理方法，旨在通过增强团队合作和合同整合来提高项目的整体绩效。
本文将探讨IPD项目整合管理的成功之道，并提供一些建议和经验。
1. 清晰的项目目标和整合管理策略成功的IPD项目需要明确的项目目标和整合管理策略。
在项目开始之前，团队成员应共同定义项目的目标和愿景，并明确确定整合管理的方法和策略。
这有助于确保整个团队朝着共同的方向努力，并为项目的成功打下坚实的基础。
2. 建立有效的沟通渠道和团队合作IPD项目的成功离不开有效的沟通和团队合作。
建议使用现代技术和工具来促进沟通和协作，如在线协作平台、即时通讯工具和视频会议等。
此外，每个团队成员都应理解其在项目中的角色和责任，并时刻保持沟通和合作的积极态度。
3. 强调风险管理和问题解决IPD项目的整合管理过程需要通过实时监控和风险管理来确保项目进展顺利。
团队成员应随时识别和解决可能的问题，并及时调整项目计划。
此外，定期的风险评估和问题解决会议是确保项目顺利推进的关键。
4. 设定明确的目标和绩效指标IPD项目整合管理的成功与否需要有明确的目标和绩效指标作为衡量标准。
可以使用关键绩效指标（KPIs）来跟踪项目进展和绩效。
此外，定期的评估和回顾会议可以帮助团队成员识别问题并采取适当的措施以提高项目绩效。
5. 持续的监督和评估持续监督和评估是IPD项目整合管理的关键。
团队应定期审查项目进展、团队合作和绩效指标，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
此外，定期的项目回顾会议可以帮助团队总结经验教训，并为未来的项目提供有益的借鉴。
6. 建立良好的合作关系和信任IPD项目整合管理的成功依赖于团队成员之间的良好合作关系和信任。
建议建立一个开放、透明和相互尊重的工作环境，促进团队成员之间的良好合作和互信。
此外，及时解决团队成员之间的分歧和冲突也是确保项目成功的关键。
结论：IPD项目整合管理的成功之道涉及多个因素，包括明确的目标和整合管理策略、有效的沟通和团队合作、风险管理和问题解决、明确的目标和绩效指标、持续的监督和评估，以及良好的合作关系和信任。
张总的团队管理之道案例分析
张总的团队管理之道案例分析张总的团队管理之道案例分析「篇一」案例分析沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首沃尔玛的团队建设之道：美国沃尔玛公司总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。
因为它是我们成功的真正关键之一。
”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。
沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。
在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。
有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。
沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。
权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。
团队合作与绩效提升总结
团队合作与绩效提升总结在现代企业中，团队合作是非常重要的一个方面，它对于团队的绩效提升起着至关重要的作用。
团队合作不仅可以有效地提高团队的工作效率，还可以促进员工之间的交流和信任，增强团队的凝聚力和战斗力。
首先，团队合作可以带来更高的工作效率。
一个团队中的成员可以根据各自的专长和技能分工合作，在项目推进过程中相互协助，互相补充，从而更快地完成工作。
团队成员之间可以相互学习，共同解决问题，避免了个人能力的局限性。
通过团队合作，可以将每个成员的优势最大化地发挥出来，从而提高整个团队的绩效表现。
其次，团队合作可以促进员工之间的交流和信任。
在团队合作的过程中，团队成员需要相互沟通，相互协作，了解对方的想法和需求。
这种密切的交流可以增进彼此之间的了解和信任，建立起良好的关系。
只有建立在信任基础上的合作才能取得更好的绩效，达到更好的成果。
另外，团队合作可以增强团队的凝聚力和战斗力。
在团队之中，每个成员都是团队的一部分，大家共同为团队的目标努力奋斗。
通过共同合作完成任务，团队成员之间建立起了累累功勋，形成了一种紧密的群体关系。
团队合作可以带来集体智慧和力量，让团队在面对挑战时更加团结和有力量，从而提升整个团队的绩效表现。
总的来说，团队合作对于提升团队的绩效有着非常重要的作用。
通过团队合作可以提高工作效率，促进员工之间的交流和信任，增强团队的凝聚力和战斗力。
只有通过团队合作，才能让每个成员的优势得到最大程度地发挥，真正实现团队的整体绩效提升。
所以，企业在日常管理和团队建设中都应该充分重视团队合作的重要性，积极鼓励和培养团队合作精神，为提升团队绩效创造良好的条件和环境。
联想的双模式营销之道
联想的双模式之道为了追求更大的市场份额和更高的利润，不少企业在努力尝试同时满足消费市场和商用市场。
不过事实上，要同时做好两块市场是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不一致，进而导致对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同要求。
对于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式；而对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式。
一个普遍的看法是，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。
PC行业的联想集团也意识到了打造双模式的困难，但迫于竞争压力和自身战略发展的需要，它还是于2003年毅然决定在原本以渠道为核心的交易型模式之外开始搭建针对商用客户的关系型模式，从而勇敢地在中国市场上迈出了走向双模式的第一步。
经过不懈努力，到2007财年，联想大中华区的R业务和T业务分别比2004年增长了105.7%和115.3%。
而联想集团能够在2008年跻身世界五百强，双业务模式也是功不可没。
本文作者通过对联想为期一年的研究，发现联想双模式的成功关键在于对价值链的各个环节做到了合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解了模糊地带容易发生的冲突。
合理区分联想准确把握了两类客户的不同需求：消费类客户更看重产品价格和外观，在购买时需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验和购买现货；而商用类客户更注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，需要与PC厂家进行直接沟通。
联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。
与此同时，联想还在产品研发、营销、服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分。
例如，对消费类客户的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形式由渠道完成；对商用类客户的营销，则主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受联想的管理和服务水平，对联想产生信任。