软件实施团队绩效考核程序
软件团队绩效考核及激励试行办法完整版
软件团队绩效考核及激励试行办法HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】软件研发团队考核及激励试行办法目录第一条适用范围本办法适用于公司软件研发团队成员、软件研发项目的验收及年度考核。
第二条目的通过建立和应用绩效考核及激励办法，将公司的战略目标、软件团队的工作目标与员工的日常工作结合起来，将公司的工作重点与员工的个人工作重点结合起来，促进公司战略目标的实现和员工的成长与发展。
第三条原则1.战略导向性原则：绩效管理应围绕公司战略目标开展，从战略出发将研发重点工作有效分解到各个阶段及岗位，使考核、激励与公司战略紧密结合起来，保障战略目标的实现；2.可操作、低成本原则：因考核涉及到指标信息收集统计、指标计算等，所以应考虑能够容易操作，能够低成本获得相关信息数据；3.整体与个人相结合原则：将员工收入与个人考核、项目考核结果挂钩，鼓励员工完成个人工作，同时关注团队成果；4.结果可运用原则：将考核结果与员工收入、晋升、岗位调整、降职、辞退及培训等挂钩，为人力资源决策提供依据和支持。
第四条考核周期考核周期采用项目验收结合年度考核的方式进行，其中项目验收考核完毕以后，可以获得50%的项目激励奖金，另有50%在年底考核以后再发放：项目验收奖金(50%) + 年底项目持续运营奖金(50%) = 项目激励奖金(100%)第五条项目激励奖金项目激励奖金以团队成员的月薪总额为基数，根据每个项目的难易度不同，乘以相应的系数获得，项目难度系数的获得办法详见《软件研发项目难度系数评定办法》。
激励奖金的计算如下表：假设团队成员月薪总额为X如项目成员为4人，月薪总额为20K，则对于一般项目的激励奖金为20K * = 12K，较难为20K，攻关为40K，重大为60k。
第六条项目验收考核每个项目验收以后（具体的验收根据项目的不同有相匹配的标准，需要根据实际情况制定），由项目考核组（由高管团队、研发部负责人及根据实际情况选择的成员组成）对团队成员评分，同时进行团队内考核，成员分别给自己和其他成员进行评分，评价内容详见附表一。
软件公司技术中心员工绩效考核细则
软件公司技术中心员工绩效考核细则绩效考核是衡量员工绩效的一个重要手段，在软件公司技术中心中，绩效考核也是一项必不可少的管理工具。
通过合理的绩效考核体系，能够有效地帮助企业管理层更好的管理员工，鼓励员工不断进步和发展。
一、绩效考核的重要性绩效考核是企业管理的基本手段，它能够帮助公司更加有针对性和精准地管理员工，鼓励员工不断提高工作绩效，进而提高对公司的贡献。
绩效考核还能够帮助企业淘汰低效员工，保留高效员工，从而提高整个团队效率和幸福感水平，进一步推进企业的发展。
二、绩效考核体系的构建为了让绩效考核达到企业预期的目标，需要建立一套完整、科学的绩效考核体系。
具体可从以下几个方面进行考虑：1. 绩效考核指标：在绩效考核的制定过程中，需要对员工的工作目标、工作内容、工作质量、工作态度等方面进行综合考虑，明确指标，并根据其重要性制定不同权重。
同时，还要与员工确定具体的绩效目标，供员工衡量自己的表现和发展方向。
2. 绩效评定标准：建立起直观且可量化的绩效评定标准，对绩效考核指标进行具体的定义和说明。
这样可以保证绩效考核评定的公正性和客观性，减少与员工的争议和误解。
3. 绩效考核周期：绩效考核不应作为一项单次的考核，需要制定考核周期和考核频次建立长期的绩效考核机制。
在考核周期的设定上要充分考虑到业务需求、员工能力提升和发展方向等因素，并根据具体情况合理的调整。
4. 绩效考核方式：绩效考核方式可以灵活应用，包括：自评、上级评、下级评、同事互评、客户评等多种方式，采用多种方式综合考核，使绩效考核更客观全面。
三、具体实施细则：在软件公司技术中心员工的绩效考核实施中，应遵循以下几个细则：1. 清晰明确：绩效考核应该全面清晰明确，减少员工的猜测和否定。
指标的划分应该清晰可见，员工应该心知肚明，不会出现因评定标准的不清晰引发的模糊不清的情况。
2. 公正客观：在绩效考核过程中，应该致力于公正客观，减少主观成分的干扰。
同时，员工的自我评估也应得到相关部门主管的审核和认可。
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核随着信息技术的发展和应用范围的不断拓展，企业内部的软件实施团队扮演越来越重要的角色。
而对于企业团队的绩效考核，也成为了企业管理中的一项重要工作。
为了更科学、有效地对软件实施团队的工作进行绩效考核，本文将探讨基于BSC（平衡计分卡）的软件实施企业团队绩效考核方法。
一、BSC（平衡计分卡）介绍BSC是由韦尔诺茨和卡普兰于上世纪90年代提出的一种绩效管理方法。
它通过将企业的战略目标转化为衡量指标，从而使企业的内外部绩效得到管理和衡量。
BSC包括财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度，这些指标需要通过具体的KPI（关键绩效指标）来予以具体化和量化。
BSC的提出，使得企业管理者能够更全面、持续地了解企业的绩效情况，从而更好地制定战略、管理资源和优化运营。
二、软件实施企业团队绩效考核的重要性软件实施团队在企业的信息化进程中扮演着关键角色，他们负责着软件的部署、定制、维护和支持等工作，直接影响着企业的信息化水平和效益。
对于软件实施团队的绩效考核显得尤为重要。
而传统的软件实施团队绩效考核方式，往往只着眼于某个方面的指标，缺乏全面性和长期性。
基于BSC的软件实施企业团队绩效考核能够更全面、系统地评估团队的工作表现，真实反映出企业团队的整体绩效。
三、基于BSC的软件实施企业团队绩效考核的指标设计1. 财务维度财务维度是企业BSC的首要维度，也是企业的生存和发展的重要标志。
软件实施团队的绩效考核需要揭示团队在财务方面的贡献。
包括项目成本控制、项目利润率、现金流和项目收益等指标。
这些指标用于评估团队在项目实施过程中的成本控制和收入贡献，客观地反映团队的绩效。
2. 客户维度客户维度是企业BSC中至关重要的维度之一。
软件实施团队的绩效考核需要考察团队在顾客满意度、项目交付质量、项目交付时间等方面的表现。
通过顾客满意度调查、客户投诉率等指标来评估团队在项目实施过程中的服务质量和客户满意度，从而及时纠正问题、改进服务质量。
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核【摘要】本文主要针对基于BSC的软件实施企业团队绩效考核进行探讨。
在我们介绍了背景信息，阐述了研究意义和研究目的。
在我们分别讨论了BSC在企业团队绩效考核中的应用和在软件实施中的作用，同时介绍了如何建立基于BSC的绩效考核体系，设定关键绩效指标以及团队绩效考核的流程和方法。
在我们强调了BSC对企业团队绩效考核的重要性，分析了BSC的应用效果，并展望了未来发展趋势。
通过本文的研究，可以帮助企业更好地利用BSC方法对团队绩效进行准确评估，从而提升整体绩效水平，实现更好的发展。
【关键词】关键词：BSC、企业团队绩效考核、软件实施、绩效考核体系、绩效指标、流程、方法、重要性、应用效果、发展趋势。
1. 引言1.1 背景介绍企业团队绩效考核是企业管理中的重要组成部分，通过对团队成员的工作表现进行评估和激励，可以有效提高团队的工作效率和绩效水平。
随着信息化时代的来临，软件实施在企业管理中扮演着越来越重要的角色，因此如何利用软件工具来进行团队绩效考核成为了一个亟待解决的问题。
基于平衡计分卡（BSC）的绩效考核体系被广泛应用于企业管理中，其能够全面评估企业的绩效情况，并将战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助企业实现战略目标。
将BSC与软件实施相结合，可以更加精确地评估团队的工作绩效，并及时发现问题进行调整和改进。
本文旨在探讨基于BSC的软件实施企业团队绩效考核的方法和流程，旨在为企业管理者提供指导和参考。
通过建立合理的绩效考核体系和设定关键绩效指标，企业可以更好地评估团队的工作表现，激励员工的工作积极性，提高团队的整体绩效水平。
1.2 研究意义企业团队绩效考核是企业管理中一个关键的环节，对于提升团队整体绩效、激励员工工作动力、优化资源配置具有重要意义。
而基于BSC的软件实施企业团队绩效考核，能够为企业提供科学、全面的指标体系，并通过数据化的方式进行考核评估，更加客观准确地了解团队的表现和问题，从而及时采取措施进行改进和调整。
软件实施团队绩效考核程序
第一章软件实行团体绩效考核程序1.为了保证团体以及个人旳目旳与企业整体目旳旳一致性, 为了鼓励并影响员工实现企业目旳, 特制定本程序。
目旳是:2.影响员工旳决策、行为和企业发展目旳保持一致；3.愈加妥善旳处理内部团体间旳协同；4.记录旳运行成果和员工业绩数据。
第二章本程序旳关键是由“业绩指标”、“技能考核”、“工作评价”、“工作量记录”、“成本控制”共5类控制项构成, 根据不一样旳绩效角度定义不一样旳受控项, 详细如下:第三章绩效角度1.薪酬调整从工作能力及工作完毕状况旳角度评估员工与否可以胜任该项工作, “薪酬调整”是对评估成果旳执行体现。
➢考核周期: 12个月。
➢考核指标: “业绩指标”、“技能考核”、“工作评价”➢详细操作2.部门根据年初企业软件业务旳经营目旳, 结合往年旳历史数据, 测算出今年旳“业绩指标”数, 报企业总裁室审批。
审批通过后, 部门内部讨论个人“业绩指标”, 个人“业绩指标”确定后参照“技能考核”与“工作评价”旳评估成果确定个人旳薪酬等级, 报企业总裁室同意后执行。
详细详见《薪等表》。
3.绩效工资从工作效率、工作态度旳角度评估员工与否在有效旳执行企业旳市场方略, “绩效工资”是对评估成果旳执行体现。
➢考核周期: 3个月。
➢考核指标: “业绩指标”、“技能考核”、“工作评价”、“工作量记录”、“成本控制”➢详细操作员工工资旳30%为“绩效工资”；（注: “基本工资”为员工工资旳70%）一般员工旳应发“绩效工资”旳计算公式为:“绩效工资”*“工作量记录”*部门“业绩指标”项目经理旳应发“绩效工资”旳计算公式为:“绩效工资”*“工作量记录”*“成本控制”*部门“业绩指标”部门经理旳应发“绩效工资”旳计算公式为:“绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标”4.绩效奖金从工作效益旳角度评估员工与否在有执行企业旳市场方略旳同步为企业发明了收益（包括: 经济效益和社会效益）, “绩效奖金”是对评估成果旳执行体现。
软件部绩效考核规范
软件部绩效考核方案第一部分、考核对象研发全体人员第二部分、工作职责一、项目经理与客户方对接需求，合理分配内部资源，统筹所负责项目的整体规划，监控跟踪开发过程进度，着手解决棘手问题，并应对突发情况对项目整体计划做出调整。
二、开发人员（程序员、中级程序员、高级程序员）根据需求文档，在项目经理的任务划分负责范围内，按效率每天完成固定功能的编码工作，并承担该部分的维护工作。
三、测试人员按指定的文档编写测试用例，并对相关项目进行单元，集成及系统测试工作。
四、美工人员负责直接和客户沟通方面的相关业务，并针对所负责项目的软件交互进行美术及交互设计并按需切图，主要输出产物为牵引图，指引，拓展图，原图，及切图。
第三部分、开发及测试人员的考核内容（初，中，高）一、质量考核1.度量指标质量度量主要是根据度量指标来进行评价的；质量指标是指软件开发程序缺陷率（的数量）。
2.度量指标计算方法（1）度量指标评分标准根据软件开发程序的缺陷率（量）来确定，缺陷率越高，其评价分就越低。
（2）缺陷率来源主要是软件经过测试组测试后，所产生的测试报告；♦软件交付使用后一年内产生的软件维护记录表♦开发人员的缺陷率考核，主要依据测试报告和软件维护记录；♦测试人员的缺陷率考核，依据软件维护记录。
（3）缺陷率单位以程序单元为单位，相比较而得出缺陷率的值（原理：缺陷数单元总数）。
这里所指的程序单元，是分解后的内容。
（4）开发人员缺陷率计算方法•根据测试报告和软件维护记录中的缺陷类别，分别统计各类别的缺陷率，然后依据度量指标的计分标准表来打分。
错误级别「发现难易J开发难易•缺陷数计算公式为：£i•缺陷率计算公式为：；其中代表每个缺陷；代表开发人员负责的、已完成且已被测试的程序单元总数；代表缺陷所对应的缺陷级别的权重系数；通常权重系数以一般缺陷级别作为基数（权数设为1），"轻微"缺陷级别可不用计算缺陷率（权数设为0）。
代表缺陷所在单元对应的权重系数，开发难度增加时程序单元相应递减为…（也可用分数表示更直观），具体根据具体开发项目难易程度制定。
软件开发项目实施绩效考核制度
软件开发项目实施绩效考核制度实施绩效考核制度1 考核业务描述1。
1 考核组织关系绩效考核范围以项目组为单位，按照公司项目分类的形式，项目为四星项目,项目组设置开发经理(组长），其考核组织关系如下图:项目经理系统集成人员测试人员维护人员需求人员开发组长开发部开发人EI开发人员员说明：1、项目经理的考核对象为：需求人员、系统集成人员、开发组长、测试人员、维护人员2、开发组长的考核对象为:本开发小组所有的开发人员，包括EI产品线和设计开发部的开发人员1.2 考核周期项目组以周为单位对项目组成员进行考核，部门以月为单位进行汇总公布。
1.3 考核流程考核流程项目组EI部门其它部门项目经理开发经理考核考核项目经理汇总考核结果每月汇总考核每周上传结果考核结果抄送品质部发布考核结果抄送开发部抄送IT服务抄送EI部门部领导说明：1。
项目开发组长每周对开发人员进行考核，考核结果发送给项目经理。
2。
项目经理每周将自己的考核结果和开发组长的考核结果汇总后上报到部门平台。
3. 部门每月对所有的项目的考核结果进行汇总，并发布到部门平台上面。
4. 公布每月考核的结果，并发给本部门领导及相关部门领导.1。
4 项目考核的IRMA关系表2 考核原则2.1 基础分总分为100分2.2 考核细则需求人员、开发人员、系统集成人员、测试人员开发人员考核项及分值安排如下表：考核考核子分值考核说明项项1、服从项目组时间安排，能按时上班或服从项目组加班安排的给予10分2、上班期间，每次迟到半个小时以内扣2分;1小时内扣4考勤情况 10分分;一小时之外两小时之外扣8分,直至扣完为止3、项目组加班期间，每次迟到半个小时以内扣2分;1小时工作内扣4分；一小时之外两小时之外扣8分，直至扣完为止态度(201、工作认真负责，工作质量、工作效率比较高，服从项目组分) 领导安排,主动积极配合项目组完成任务的给予9,10分工作主动2、责任心一般，仅完成自己的工作任务,工作主动性不太高，性及责任10分没有对项目造成恶劣影响的给予5,8分心 3、工作主动性不高，因个人工作疏忽，视其对项目造成恶劣影响的程度给予扣5,10分1、圆满完成了自己的工作任务，并主动积极完成了计划外工作任务的给予28,30分2、圆满完成了自身工作任务的90，,100,，给予25,28分任务完成30分3、基本完成了安排工作任务的70,,90，,给予20,25分情况4、仅完成工作任务的50,，70,,给予15,20分5、工作任务大部分没有完成，并对项目的进度造成了重大影响,视其严重性扣15,30分1、能发现问题，并主动解决问题，或帮助其他同事解决问题的给予18，20分技术贡献2、基本上能解决大部分问题的给予16，18分 20分能力 3、解决问题较弱，能主动请教同事解决问题的给予10，16分4、问题不能解决,并且隐瞒不报,对项目造成恶劣影响视其轻重的扣10，20分工作1、代码质量优秀，给予9，10分能力 2、代码质量良好，给予8,9分（80代码质量 10分 3、代码质量一般，给予6,8分分) 4、代码质量差，并且对项目造成恶劣影响视其轻重的扣5,10分1、对项目质量有明显改善的给予9,10分2、执行能力强，工作成果质量高的给予9,10分文档 10分3、执行能力一般,工作成果质量一般的给予5,8分4、执行能力较差，工作成果质量一帮的给予0,5分1、带领了新手,并使新同事有很大的进步的给予9,10分2、带领了新手，视新同事能力的进步程度给予7，10分3、没有带领新手的，但在项目组其骨干核心作用的给予7，团队协作10分 10分能力4、没有带领新手，但能保证自己任务按时、按质完成的给予4，7分5、没有带领新手、工作质量、工作效率较差者给予0—4 说明:周报是考核的直接依据，如果没有按时提交,该周考核分数为0需求人员考核项及分值安排如下表：考核考核子分值考核说明项项1、服从项目组时间安排，能按时上班或服从项目组加班安排工作的给予10分态度 2、上班期间，每次迟到半个小时以内扣2分;1小时内扣4考勤情况 10分（20分;一小时之外两小时之外扣8分，直至扣完为止分) 3、项目组加班期间，每次迟到半个小时以内扣2分;1小时内扣4分;一小时之外两小时之外扣8分，直至扣完为止1、工作认真负责,工作质量、工作效率比较高,服从项目组领导安排，主动积极配合项目组完成任务的给予9,10分工作主动2、责任心一般，仅完成自己的工作任务，工作主动性不太高,性及责任10分没有对项目造成恶劣影响的给予5,8分心 3、工作主动性不高，因个人工作疏忽,视其对项目造成恶劣影响的程度给予扣5,10分1、圆满完成了自己的工作任务,并主动积极完成了计划外工作任务的给予28,30分2、圆满完成了自身工作任务的90，,100，，给予25,28分任务完成30分3、基本完成了安排工作任务的70,,90，，给予20，25分情况4、仅完成工作任务的50，，70，，给予15，20分5、工作任务大部分没有完成，并对项目的进度造成了重大影响，视其严重性扣15,30分1、有很强的业务分析能力、能发现潜在业务需求，并能主动引导客户需求的18，20分2、具有较强业务分析能力、主动引导用户需求的给予16,18业务分析分 20分能力3、分析问题能力一般,能主动请教同事并引导用户需求的给工作予10，16分能力4、分析问题能力较差，并且主动学习性不强导致需求有严重（80偏离的扣10，20分分）1、对项目质量有明显改善的给予18，20分2、执行能力强，工作成果质量高的给予18,20分文档 20分3、执行能力一般,工作成果质量一般的给予10，16分4、执行能力较差,工作成果质量一帮的给予0,10分1、带领了新手，并使新同事有很大的进步的给予9，10分2、带领了新手,视新同事能力的进步程度给予7,10分3、没有带领新手的，但在项目组其骨干核心作用的给予7，团队协作10分 10分能力4、没有带领新手，但能保证自己任务按时、按质完成的给予4，7分5、没有带领新手、工作质量、工作效率较差者给予0—4 说明:周报是考核的直接依据，如果没有按时提交，该周考核分数为0测试人员考核项及分值安排如下表：考核考核子分值考核说明项项1、服从项目组时间安排，能按时上班或服从项目组加班安排工作的给予10分态度 2、上班期间，每次迟到半个小时以内扣2分;1小时内扣4考勤情况 10分（20分;一小时之外两小时之外扣8分，直至扣完为止分) 3、项目组加班期间，每次迟到半个小时以内扣2分；1小时内扣4分；一小时之外两小时之外扣8分，直至扣完为止1、工作认真负责，工作质量、工作效率比较高,服从项目组领导安排，主动积极配合项目组完成任务的给予9,10分工作主动2、责任心一般，仅完成自己的工作任务，工作主动性不太高，性及责任10分没有对项目造成恶劣影响的给予5，8分心 3、工作主动性不高，因个人工作疏忽，视其对项目造成恶劣影响的程度给予扣5，10分1、圆满完成了自己的工作任务，并主动积极完成了计划外工作任务的给予28,30分2、圆满完成了自身工作任务的90,，100，，给予25,28分任务完成30分3、基本完成了安排工作任务的70，，90，,给予20，25分情况4、仅完成工作任务的50,，70，，给予15,20分5、工作任务大部分没有完成，并对项目的进度造成了重大影响，视其严重性扣15，30分1、能发现问题，并主动解决问题,或帮助其他同事解决问题的给予27，30分代码测试2、基本上能解决大部分问题的给予24，27分 30分能力 3、解决问题较弱,能主动请教同事解决问题的给予15，24分工作4、问题不能解决，并且隐瞒不报，对项目造成恶劣影响视其能力轻重的扣15,30分 (80分) 1、对项目质量有明显改善的给予9,10分2、执行能力强,工作成果质量高的给予9,10分文档 10分3、执行能力一般，工作成果质量一般的给予5,8分4、执行能力较差,工作成果质量一帮的给予0，5分1、带领了新手，并使新同事有很大的进步的给予9，10分2、带领了新手，视新同事能力的进步程度给予7，10分3、没有带领新手的，但在项目组其骨干核心作用的给予7，团队协作10分 10分能力4、没有带领新手，但能保证自己任务按时、按质完成的给予4,7分5、没有带领新手、工作质量、工作效率较差者给予0—4 说明：周报是考核的直接依据，如果没有按时提交，该周考核分数为0系统集成人员考核项及分值安排如下表:考核考核子分值考核说明项项1、服从项目组时间安排，能按时上班或服从项目组加班安排工作的给予10分态度 2、上班期间，每次迟到半个小时以内扣2分；1小时内扣4考勤情况 10分 (20分;一小时之外两小时之外扣8分,直至扣完为止分) 3、项目组加班期间，每次迟到半个小时以内扣2分；1小时内扣4分;一小时之外两小时之外扣8分，直至扣完为止1、工作认真负责，工作质量、工作效率比较高，服从项目组领导安排，主动积极配合项目组完成任务的给予9，10分工作主动2、责任心一般，仅完成自己的工作任务，工作主动性不太高,性及责任10分没有对项目造成恶劣影响的给予5,8分心 3、工作主动性不高，因个人工作疏忽，视其对项目造成恶劣影响的程度给予扣5，10分1、圆满完成了自己的工作任务,并主动积极完成了计划外工作任务的给予28，30分2、圆满完成了自身工作任务的90，，100,,给予25,28分任务完成30分3、基本完成了安排工作任务的70,，90，，给予20，25分情况4、仅完成工作任务的50,，70,，给予15,20分5、工作任务大部分没有完成，并对项目的进度造成了重大影响,视其严重性扣15,30分1、能发现问题，并主动解决问题,或帮助其他同事解决问题的给予27,30分系统集成2、基本上能解决大部分问题的给予24，27分 30分能力 3、解决问题较弱，能主动请教同事解决问题的给予15，24分工作4、问题不能解决,并且隐瞒不报,对项目造成恶劣影响视其能力轻重的扣15,30分 (80分) 1、对项目质量有明显改善的给予9,10分2、执行能力强,工作成果质量高的给予9,10分文档 10分3、执行能力一般，工作成果质量一般的给予5,8分4、执行能力较差，工作成果质量一帮的给予0,5分1、带领了新手，并使新同事有很大的进步的给予9，10分2、带领了新手，视新同事能力的进步程度给予7，10分3、没有带领新手的，但在项目组其骨干核心作用的给予7，团队协作10分 10分能力4、没有带领新手，但能保证自己任务按时、按质完成的给予4,7分5、没有带领新手、工作质量、工作效率较差者给予0—4 说明:周报是考核的直接依据,如果没有按时提交，该周考核分数为02.3 考核统分考评总分,工作态度（考勤情况+工作主动性+责任心+团队协作)+工作能力(任务完成情况+解决问题能力+执行、创新能力+领导能力）。
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核1. 引言1.1 1. 研究背景随着信息化时代的到来，企业在日常经营管理中越来越依赖于各类软件系统的支持，特别是在项目实施过程中。
而企业团队的绩效考核是评价团队成员表现和工作成果的重要手段，能够促进团队成员间的合作和激励，提高整体工作效率和质量。
传统的绩效考核方法存在着评价标准主观、不全面等问题，无法全面反映团队绩效。
本文将结合BSC的理论基础，探讨基于BSC的软件实施企业团队绩效考核的方法和实施过程中可能遇到的挑战，以期为企业团队绩效考核提供新的思路和方法。
对BSC在软件实施企业团队绩效考核中的作用进行总结和分析，为企业提供相关建议和展望。
1.22. 研究目的研究目的是为了探讨基于BSC的软件实施企业团队绩效考核方法的有效性和实用性，从而提出相应的管理建议。
通过对这一方法的研究，可以帮助企业更好地评估和提高团队的绩效水平，实现战略目标与绩效考核的有效对接。
通过揭示实施过程中可能遇到的挑战和解决方案，可以为企业在BSC应用过程中提供参考，帮助其顺利实施团队绩效考核。
研究还旨在探讨战略管理与团队绩效考核的结合方式，以及优化激励机制的设计，从而更好地激励团队成员发挥个人潜力，实现团队整体绩效的提升。
通过这些研究目的的实现，可以为企业在实施BSC的软件应用过程中提供有益的经验和启示，促进企业团队绩效考核水平的提高。
1.3 3. 研究意义团队绩效考核一直是企业管理中的关键环节，对于提升团队工作效率、激发员工潜力、实现战略目标具有重要作用。
而基于BSC的软件实施企业团队绩效考核更是在传统考核方法的基础上注入了战略管理的理念，能够更全面地评估团队的表现并与企业战略目标进行有机结合。
本研究关注基于BSC的软件实施企业团队绩效考核，旨在探讨如何通过科学的指标设计、合理的权重设置和有效的激励机制，提高团队的执行力和创造力，进而推动企业的发展。
研究结果将为企业管理者提供更具操作性的团队绩效考核方法，帮助他们更好地激发团队潜力，促进团队共同成长。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
软件实施团队绩效考核程序为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。
目的是：1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致；2.更加妥善的处理内部团队间的协同；3.统计的运营成果和员工业绩数据。
本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下：第一章绩效角度1.薪酬调整从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。
考核周期：12个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”具体操作部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。
审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。
具体详见《薪等表》。
2.绩效工资从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。
考核周期：3个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”具体操作员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%）普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为：“绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标”项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为：“绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标”部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为：“绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标”3.绩效奖金从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。
考核周期：12个月。
考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下：岗位岗位系数受控项权重系数分管副总经理年薪考核业绩指标50%成本控制30%工作评价20%部门经理15%业绩指标50%成本控制30%工作评价20%项目经理30%业绩指标50%工作评价20%技能考评10%成本控制20%工程师45%业绩指标50%工作评价30%技能考评20%具体操作分管副总经理计算公式：【年薪制考核部分】*【受控项得分】部门经理计算公式：【部门奖金包】*【岗位系数】*【受控项得分】项目经理计算公式：（【项目营收】1*x%*【分配系数】2*【岗位系数】*【受控项得分】）∑工程师计算公式：（【项目营收】1*x%*【分配系数】2*【配额占比】3*【岗位系数】*【受控项得分】）∑注1：【项目营收】是指该项目经理所负责的项目当前已确认的收入注2：【分配系数】是指“部门奖金包”占“奖金总包”的比例（详见：《软件业务绩效考核方案》）。
注3：【配额占比】是指在具体项目中，各项目组成员的“业绩指标”占比情况。
详见本文第二章第5小节。
对项目“成本控制”的激励方式绩效控制程序中，对项目经理在项目组人员不足的情况下参与技术工作不做正面的鼓励，但从实际情况来讲，项目经理参与技术工作一方面能够更好的了解公司产品的特性；一方面也确实能够带来一些实施成本的下降。
因此对于在项目组人员不足的情况下，完成了实施任务，并降低了公司成本的项目经理，从“优秀奖励包”中划分80%用于对项目经理的鼓励。
具体做法：A、节约项目成本的将项目的预算成本（内部转包金额）与实际成本之和除以二，作为项目的“绩效核算成本”，计算公式为：（【内部转包金额】 - 【实际成本】 / 2 ）对节省了成本的项目经理采取积分制的方式统计其项目的“成本节约率”，当成本节约率高于30%时，表示在确定内部转包价格时出现了严重失误，因此不予积分。
“成本节约率”的计算公式为：（【内部转包金额】 - 【实际成本】） / 【绩效核算成本】具体如下表所示：成本节约率0%（不含0%）-5%（含10%）5%（不含5%）-10%（含10%）10%（不含10%）-30%（含30%）30%以上积分1分2分3分不积分年底根据各项目经理的积分占比分配“优秀奖励包”中的80%。
第二章控制程序1.技能考评“技能考评”的用途在于检查员工的知识结构及掌握情况，是衡量员工能否独立完成工作的重要依据之一。
考评内容包括：“专业技能（IT专业类）”、“行业知识（业务类）”、“项目管理”、“情商”、“写作”、“公司制度”六大方面，均以试卷的形式进行考评。
“技能考评”对薪酬调整的影响工资调整时取前两次“技能考评”结果平均值为评估指标（不含转正考评结果），工资上升1级需达标60分（含60分），上升2级需达标80分（含80分），上升3级需达标90分（含90分）；60分以下本年度工资不做调整，低于50分的，工资自动下调1级，连续两次下调工资的员工自动由公司人力资源部在6个月内完成汰换。
“技能考评”对绩效工资的影响“技能考评”间接影响绩效工资。
具体做法是：将“技能考评”分数折算成系数，用于对“工作量统计”进行折算。
“技能考评”分数越高则“工作量统计”结果越高，则“绩效工资”越高，反之则越低。
“技能考评”对绩效奖金的影响“技能考评”的年平均得分折算成百分比纳入绩效奖金计算公式。
其它a.“技能考评”每年两次，时间安排在3月、9月。
月初由公司人力资源部启动考评工作，月末结束并公开考评结果。
b.新进员工的第一次“技能考评”必须在转正前完成，转正后3个月内不能再次参与考评。
c.转正考评结果低于60分的不予录用。
d.“技能考评”的组织部门包括：公司人力资源部：负责发起、组织“技能考评”工作，考评结束后统计考评结果报公司总裁室并抄送总经理室；其它细则详见《技能考评管理办法》2.工作评价“工作评价”来自于：用户评价、内部评价、上级评价3个方面，是衡量员工工作质量、工作态度以及职业化程度的重要指标。
用户评价：项目组所有成员在考核期前1个月内的客户评价（业主单位、建设单位、监理单位）；内部评价：项目组在考核期前1个月内，公司内部各部门（具体包括：营销中心、销售平台、咨询设计中心、研发中心）的项目干系人对项目组成员进行内部评价的结果；上级评价：由项目经理对项目组成员给出评价。
分管副总经理及部门经理的“工作评价”来自于以上各项评价得分的平均值。
“工作评价”对工资调整的影响“工作评价”的分值作为阀值用于影响当年工资的调整，具体做法是：工资上升1级需达标60分（含60分），上升2级需达标80分（含80分），上升3级需达标90分（含90分）；60分以下本年度工资不做调整，低于50分的，工资自动下调1级，连续两次下调工资的员工自动由公司人力资源部在6个月内完成汰换。
“工作评价”对绩效工资的影响“工作评价”间接影响绩效工资。
具体做法是：将“工作评价”分数折算成系数，用于对“工作量统计”进行折算。
“工作评价”分数越高则“工作量统计”结果越高，则“绩效工资”越高，反之则越低。
“工作评价”对绩效奖金的影响“工作评价”的年平均得分折算成百分比，纳入绩效奖金计算公式。
其它其它细则详见《工作评价管理办法》3.工作量统计“工作量统计”用于反映员工在考核期内分配在具体项目上的工时，是衡量员工实际工作负荷与工作主动性的重要指标。
参与计算的内容包括：“已用工时”与“技能考评结果”“工作量统计”对工资调整的影响“工作量统计”暂不直接影响工资调整。
“工作量统计”对绩效工资的影响以“已用工时”为基数以“技能考评结果”和“工作评价结果”为系数计算得出“实际工作量”，再除以“实际工时”1得出“工作量统计”值，其结果纳入绩效工资的计算公式。
注1：“实际工时”是指按每工作日8小时计算得出的实际工时数。
“工作量统计”对绩效奖金的影响“工作量统计”的年平均得分折算成百分比，纳入绩效奖金的计算公式。
其它其它细则详见《工作量统计管理办法》4.成本控制“成本控制”用于考核软件业务管理团队在项目的实施过程中是否做到了开源节流，以保证项目利润。
参与计算的内容包括：“人工成本”及“其它成本”“人工成本”的计算方式：年底由公司人力资源部根据“工作量统计”平台上统计的分项目“已用工时”，结合本年度的“人工成本”支出情况对项目“人工成本”进行核定，并提交公司财务管理部。
（注：管理人员的成本分摊建议放入年底一次性考虑。
）“其它成本”的计算方式：年底由公司财务管理部根据各项目的费用报销情况统计“其它成本”，具体包括：差旅费用、用餐费用、交通费用、外包费用等变动费用。
“成本控制”对薪酬调整的影响“成本控制”暂不直接影响薪酬调整。
“成本控制”对绩效工资的影响受“成本控制”项考核的员工，其项目或部门的实际成本（当期）未超过内部转包金额或年初部门预算的（含变更）视为满分100分，如超出且未办理成本变更手续的，则每超出1个百分点扣1分，直至扣完为止。
对于超出内部转包金额成本15%以上的项目，要成立以部门副总经理牵头的项目监督组，督导项目执行。
“成本控制”的计算结果纳入“绩效工资”的计算公式。
“成本控制”对绩效奖金的影响“成本控制”的年平均得分折算成百分比，纳入绩效奖金的计算公式。
其它“成本控制”对“优秀奖励包”的影响详见本文第一章第3小节。
其它细则详见《成本控制管理办法》5.业绩指标本程序所提及的“业绩指标”均是指公司软件业务的“营业收入”。
软件业务参考业内的普遍做法，针对不同的岗位制定了不同的“业绩指标”，具体见《薪等表》：“业绩指标”的统计方式：“业绩指标”以项目为单位进行核算，部门经理的“业绩指标”为部门所承接的所有项目，项目经理的“业绩指标”为其个人所承接的所有项目，项目组成员的“业绩指标”由其所在项目的项目经理根据实际情况对该项目的总体“业绩指标”进行分配，在计算“绩效奖金”时，该各项目组成员的“业绩指标”占比情况称之为“配额占比”。
例如：一个20万的软件项目完成验收，张三是项目经理，李四、王五是工程师，则部门经理和项目经理张三完成了20万的业绩指标，李四、王五的业绩指标由张三根据二人在项目中的实际情况分配为：李四3万，王五17万。
岗位对应“业绩指标”：部门经理：参考部门的“业绩指标”总数；项目经理、工程师：部门经理根据各员工的实际工作能力分配“业绩指标”并报总经理室审批。
“业绩指标”的计算方式：“业绩指标”实际完成数 / “业绩指标”* 权重系数例如：项目经理张三的“业绩指标”为40万，实际完成20万，那么其业绩指标得分为：20/40*60=30分“业绩指标”对薪酬调整的影响“业绩指标”对薪酬调整的具体表现为：工资越高需完成的“业绩指标”越高。
具体详见《薪等表》。
“业绩指标”对绩效工资的影响部门的“业绩指标”完成情况将影响员工的绩效工资，具体做法是，当期的部门“业绩指标”完成情况与个人的绩效工资挂钩，部门整体完成情况较好时，员工的“绩效指标”则较高，反之则较低。