BYD公司平衡计分卡设计
基于平衡计分卡的企业绩效评价研究--以比亚迪为例
基于平衡计分卡的企业绩效评价研究--以比亚迪为例引言随着市场竞争的日益激烈，企业越来越注重企业绩效评价，定期对企业运营进行评估和监控，不断优化企业管理体系，提高企业核心竞争力。
本文以比亚迪为例，采用平衡计分卡法对其企业绩效进行评价，以期为企业绩效评价提供有价值的探索和参考。
一、研究背景及意义比亚迪是中国新能源汽车领域的领导者，海外市场也在不断拓展。
该公司业务范围涉及新能源汽车、传统汽车、电子元器件、照明产品等多个领域。
企业管理和运营有效性的评价对于企业的可持续发展和成长至关重要。
而平衡计分卡作为目前企业绩效评价中广泛应用的工具，可以从财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面综合评价企业的运营状况，为企业提供科学、全面、客观的绩效评价方法。
通过基于平衡计分卡的企业绩效评价，比亚迪能够全面了解自身运营状况、发现潜在问题和机会、及时采取有效措施，不断提高自身绩效和核心竞争力。
二、研究方法采用平衡计分卡法对比亚迪企业绩效进行评价，主要从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度进行综合评价。
1. 财务维度财务维度主要从盈利和财务稳健两个方面考虑，主要指标有收入增长率、净利润、资产利润率和资本回报率等。
2. 顾客维度顾客维度主要通过客户满意度、市场份额、产品质量等指标评估企业的市场表现和客户关系处理能力。
3. 内部流程维度内部流程维度主要从企业整体流程和效率两个方面考虑，主要指标有产品研发周期、生产效率、供应链管理等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度主要考虑企业学习和创新能力，主要指标有人员培训率、新产品研发比例、创新能力等。
三、研究结果分析1. 财务维度分析比亚迪近年来经营稳健，财务表现较为优异。
2018年，公司实现营业收入 1300.38亿元，净利润48.59亿元，资产利润率和资本回报率分别为9.70%和8.75%。
2. 顾客维度分析比亚迪在客户满意度和市场份额方面表现不错，产品质量也在不断提高。
比亚迪新能源汽车连续多年销售稳居市场领先地位。
平衡记分卡设计
平衡记分卡设计平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
[1]均衡记分卡就是一种革命性的评估和管理体系，均衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、自学与蜕变面。
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
均衡记分卡建议企业将历史使命和策略演绎为具体内容的与客户有关的目标和要点。
企业应当以目标顾客和目标市场为导向，应著眼于与否满足用户核心顾客市场需求，而不是企图满足用户所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面践行准确的目标，然后将这些目标细化为具体内容的指标。
客户面指标来衡量的主要内容：市场份额、老客户说服率为、崭新客户赢得率为、顾客满意度、从客户处赢得的利润率。
三、内部营运面创建均衡记分卡的顺序，通常就是在先制订财务和客户方面的目标与指标后，才制订企业内部流程面的目标与指标，这个顺序并使企业能把握住重点，专心来衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核需以对客户满意度和同时实现财务目标影响最小的业务流程为核心。
内部运营指标既包含短期的现有业务的提升，又牵涉长远的产品和服务的革新。
内部运营面指标牵涉企业的改进/技术创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面自学与蜕变的目标为其他三个方面的宏伟目标提供更多了基础架构，就是诱惑上述记分卡三个方面赢得卓越成果的动力。
平衡计分卡
平衡计分卡平衡计分卡是一个战略落地的工具。
它能将企业的战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。
这个平衡计分卡的逻辑主要包含两个平衡：一个是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。
平常我们考核，都是考核当前一个发展。
比如这个月做的好不好，今年做的好不好。
而且一般都是通过财务指标，这样就缺失了长远目标，缺失了愿景。
想想亚马逊，早期一直亏钱，最近几年才开始盈利。
你要是用财务指标来考核这个公司，那肯定是不值得投资的。
我举个例子，如果一个上市企业今年的财报不好看，盈利没有达到投资者的预期，投资者会怎么做？不了解企业情况的投资者大概率会用脚投票，把手里的股票卖掉。
那企业的领导人会怎么办？尤其那些任期就2年的经理人，他的第一想法是先想办法把利润做上去，比如砍掉一些不赚钱的业务，或者裁掉那些还没有做出好产品，但是工资很高的员工，这样第二年一季度的财务报表立马好看。
那么作为投资者你觉得这样的企业还能投资吗？上市公司是最容易被资本财务数字绑架的，甚至很多人说，上市之后就是数字游戏了。
这是值得企业家深思的。
平衡计分卡如何使用？平衡计分卡要求我们从“财务、客户、过程、创新与学习”四个维度来平衡管理公司。
第一，财务。
收入、成本、收益、净利润等财务指标。
第二，客户。
除了赚钱，我们还要了解客户。
客户的问题是否解决，客户的体验是否足够友好。
一定要设定与客户共赢平衡的指标。
比如用户的满意度、用户的推荐率等作为考核的指标之一。
第三，过程。
财务数据好看，客户也非常满意，这都是结果。
结果不会自然发生，要设定与结果有因果关系的过程指标，通过控制过程，达到我们期望的结果。
第四，创新与学习今天的财务数据再好看，那也是昨天努力的结果；想要明天的财务数据好看，同样今天也需要付出大量努力。
在产品、服务、人才、科技上做投入，用长期指标平衡短期指标。
平衡计分卡的设计及需要注意的问题
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额
用户排列顺序
用户满意指标
市场份额
订单的积压
革新和学习方面
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
精品资料网（）
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
精品资料网（）
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示 实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的 行为。
企业如何设计平衡计分卡
企业如何设计平衡计分卡企业如何设计平衡计分卡随着市场竞争的日益激烈和企业经营环境的不断变化，企业需要及时了解自身竞争优势和短板，明确经营目标和战略方向，针对性地采取措施，实现目标和战略，确保企业长期发展。
作为一种绩效管理工具，平衡计分卡已经成为了企业落实战略和全面评价绩效的重要途径，能够帮助企业实现对内动因和对外市场的平衡考核，从而在激烈的市场竞争中保持良好的竞争力。
本文将探讨企业如何设计平衡计分卡。
一、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是企业制定绩效管理计划的一种方法，能够将企业的愿景和战略转化为可操作的绩效指标，评估和改进企业的绩效。
它包括四个方面的绩效指标：财务、客户、内部流程和学习与成长，为企业提供了一个全面的绩效评估和管理框架，强调整体平衡。
二、平衡计分卡的设计步骤1.确定企业的战略目标和愿景企业的战略目标和愿景是整个平衡计分卡设计的基础，企业应该对自身定位和竞争优势进行评估，明确目标，制定战略，将战略转化为可求证的绩效指标。
同时，企业应该注意整体平衡，不仅注重财务目标，也要优先关注顾客、内部流程和学习与成长等方面的指标。
2.确定绩效指标体系绩效指标体系是平衡计分卡中最关键的设计环节，包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的指标。
企业应该根据战略目标和愿景，合理制定绩效指标，确保各指标之间相互衔接，组成一个有效的绩效评估体系。
3.确定绩效目标和权重企业应该将绩效指标划分为长期目标和短期目标，为每个绩效指标设定具体的目标和权重。
权重的确定需要参考企业核心目标和绩效指标，采用综合评价法或层次分析法等方式确定各绩效指标的重要性。
4.制定具体绩效计划在完成前面三个环节后，企业应该结合自身实际情况制定具体的绩效计划，明确每个绩效指标的目标值和方法，制定实施计划和时间表，安排资源和责任，并进行跟踪和监控。
5.衡量与评价绩效企业应该根据设计的绩效指标和计划，衡量和评价绩效，从财务报告和市场反馈等方面对企业的总体表现进行评估，及时纠正偏差和不足，制定调整方案，持续改进企业绩效管理水平。
如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系
如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。
设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。
平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。
1. 建立完善的战略绩效管理体系完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。
F组织层面的战略绩效管理流程一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程：第一，每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。
第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。
第三，每年8-9月完成部门战略图开发。
第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。
第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。
第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。
员工个体层面的绩效管理员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：第一，定目标。
设定月度或者年度的周期目标或全年目标。
在规定时间内保证任务高质量完成。
第二，跟踪指导。
查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。
第三，考核。
定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。
第四，薪酬激励。
通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。
要点提示员工个体层面的绩效管理步骤:①定目标；②跟踪指导;③考核；④薪酬激励。
2. 设立组织架构推动平衡计分卡的发展平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容：r建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会人员结构。
完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员。
职责和权利。
完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面：第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。
如何设计平衡积分卡绩效评估系统
如何设计平衡积分卡绩效评估系统平衡计分卡的设计步骤：企业在使用平衡计分卡作为绩效评估的手段时，一般都是按以下步骤来建立起企业自身的基于平衡计分卡的绩效评估系统：图1-9 -2平衡计分卡的设计流程图1、组成平衡计分卡小组平衡计分卡小组一般是由战略业务单元里的5-10名成员组成，该小组成员既要有该战略业务单元的领导者，也包括现场部门的负责人。
2、明确组织的愿景与战略平衡计分卡小组的第一项工作，就是要明确组织或战略业务单元的愿景是什么，达成这个愿景的战略又是什么。
例如某能源公司的15年愿景是要成为一家受人尊敬的世界级能源企业。
该公司在设计平衡计分卡时，首先就要明确这个愿景的具体内涵：“受人尊敬”是指要入选中国100大品牌；“世界级”是指进人世界500强，国际市场收入占总收入50%以上。
在明确了公司的愿景以后，就要明确公司采取什么样的战略，以达成这个愿景，即公司在今后15年的发展中将采取多元化发展战略。
3、确定战略绩效目标（1）目标的确定当明确了愿景与战略以后，平衡计分卡小组就可以据此来确定组织或战略业务单元的战略绩效目标。
一般来说，战略绩效目标是根据财务、客户、内部流程、学习与发展这四个维度来确定的。
表1-9-1是根据四个维度划分的战略绩效目标实例：表1-9-1 战略绩效目标实例（2）因果关系分析我们经常说平衡计分卡的四个维度之间并非互不相干的，而是在逻辑上紧密相联，具有一定的因果关系。
如图1-9-3所示，在财务方面，企业为了增加总收入，首先必须多开发新的产品，赢得更多的新客户，满足客户的期望，这就是企业在客户维度上所需要做的。
而怎么才能达到这些目标呢，则要从内部流程的角度出发，即缩短新产品的开发周期，理解客户对产品的期望，改进服务流程，为客户提高优质的产品与服务。
最终，这就落脚到学习与发展的维度上，即为了实现内部流程方面的目标，又需要提高员工的技能，改进企业定义客户需求的能力，开发更多客户培训项目等等。
公司平衡计分卡实施方案
公司平衡计分卡实施方案一、背景介绍公司平衡计分卡是一种绩效管理工具，它能够帮助公司全面了解自身的运营状况，从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度进行绩效评估。
通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略目标、监控绩效指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。
二、实施目标1. 确立公司战略目标：通过平衡计分卡的实施，明确公司的战略目标，包括财务目标、客户目标、内部业务流程目标和学习成长目标。
2. 设定关键绩效指标：针对每个战略目标，设定关键绩效指标，用于评估和监控公司的绩效表现。
3. 建立激励机制：基于平衡计分卡的绩效评估结果，建立相应的激励机制，激励员工积极推动公司战略目标的实现。
三、实施步骤1. 制定实施计划：确定实施平衡计分卡的时间节点、责任人和具体任务，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 确定关键绩效指标：针对每个战略目标，确定关键绩效指标，并建立相应的数据收集和监控机制。
3. 设计绩效评估体系：建立完善的绩效评估体系，包括绩效评估标准、评估周期和评估方法，确保评估结果客观公正。
4. 激励机制建设：根据绩效评估结果，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、岗位轮岗等，激励员工积极推动公司战略目标的实现。
5. 培训和沟通：开展平衡计分卡的培训和沟通工作，确保全员了解公司的战略目标、绩效评估体系和激励机制，增强员工的参与度和执行力。
四、实施效果评估1. 绩效指标监控：定期监控公司的关键绩效指标，及时发现问题和风险，并采取相应的改进措施。
2. 绩效评估分析：定期进行绩效评估分析，评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度的表现，发现问题和优势，为公司战略调整提供依据。
3. 激励机制优化：根据绩效评估结果和员工反馈，不断优化激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
五、总结和展望公司平衡计分卡的实施是一项系统工程，需要全员的参与和执行，通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略目标、监控绩效指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。
企业管理咨询之平衡计分卡的设计
企业管理咨询之平衡计分卡的设计平衡计分卡代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是集测评、管理和交流功能于一体。
企业的平衡记分卡要根据自身的实际情况来设计，下面是管理咨询专家总结的几个设计步骤：1.定义企业战略。
企业战略是一个自上而下的整体性规划过程。
设计的平衡计分卡要能够反映企业的战略，因此清晰明确的企业战略是设计一个好的平衡计分卡的基础。
2.共同的战略目标。
由于各种原因，企业成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。
另外，要把平衡计分卡中每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。
3.选择和设计测评指标。
一旦目标确定下来，就要进行选择和判断这些目标是否达到了预先设定的指标。
管理咨询专家要强调的是，这些指标必须能够准确反映每一个特定的目标，使得通过平衡计分卡所收集到的反馈信息具有可靠性。
换句话说，平衡计分卡中的每一个指标都是表达企业战略因果关系链中的一部分。
需要注意的是，在设计指标时不应采用过多的指标，也不应对那些企业员工无法控制的指标进行测评。
其设计的指导思想是简单并注重关键指标。
4.制定实施计划。
要求各层次的管理人员参与测评。
这一步骤也包括将BSC 的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。
5.监测和反馈。
每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。
在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。
不同的企业有不同的平衡计分卡，企业管理咨询认为即使是同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的平衡计分卡。
但无论如何，企业实行平衡计分卡的目的都是为了让员工对变化迅速的市场作出更快的响应。
平衡计分卡方案
1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，通过将企业的战略目标与绩效指标相结合，帮助企业实现战略目标的全面衡量与管理。
平衡计分卡方案通过定义和追踪一组不同类型的指标，从财务、顾客、内部业务流程和学习与发展四个维度综合评估企业的绩效，并提供战略执行的反馈机制。
2. BSC的四个维度平衡计分卡的核心是四个维度，它们之间相互关联、相互影响，共同构成了一个综合评估体系。
2.1 财务维度财务维度关注企业的财务绩效，主要指标包括收入增长率、利润率、现金流量等。
通过财务维度的指标，可以了解企业财务健康状况，评估企业的盈利能力和财务风险。
2.2 顾客维度顾客维度关注企业的客户满意度和市场份额，主要指标包括顾客满意度调查结果、市场份额、客户保留率等。
通过顾客维度的指标，可以了解企业在市场竞争中的地位，评估企业的客户价值和市场竞争力。
2.3 内部业务流程维度内部业务流程维度关注企业的内部业务流程效率和质量，主要指标包括业务流程周期时间、错误率、产品质量等。
通过内部业务流程维度的指标，可以了解企业的运营效果，评估企业的流程管理能力和产品质量。
2.4 学习与发展维度学习与发展维度关注企业的员工培训和能力提升，主要指标包括员工培训参与率、员工满意度、创新能力等。
通过学习与发展维度的指标，可以了解企业的组织能力和员工素质，评估企业的创新能力和持续发展能力。
3. 平衡计分卡方案的步骤为了实施平衡计分卡方案，以下是具体的步骤：3.1 确定战略目标首先，需要明确企业的战略目标。
战略目标应该与企业的使命和愿景相一致，能够指导企业的长期发展和战略决策。
3.2 定义关键绩效指标根据战略目标，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
每个维度下都需要确定一些具体的指标，用于衡量和评估绩效。
3.3 设定目标值和权重为每个绩效指标设定目标值和相应的权重。
目标值应该是具体、可测量且可实现的，而权重则反映了不同指标对战略目标的重要程度。
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BYD公司平衡计分卡设计
以BYD汽车有限公司为对象，将平衡计分卡应用于BYD公司。
将公司战略转化为一系列业绩衡量指标，为战略执行提供依据。
首先对案例公司构建战略地图；然后将战略转化为平衡计分卡各项指标；最后确定四个维度及个指标权重。
因此，对将要引进平衡计分卡的公司具有一定参考意义。
标签：公司战略；平衡计分卡；汽车制造企业
1 BYD公司简介
BYD公司建立于1995年，主要业务有充电电池、汽车、手机部件及组装业务，致力于打造民族品牌、自主品牌，坚持自主创新以图成为我国的世界级汽车品牌。
目前BYD公司是全球新能源汽车领域的领导者，在新能源汽车技术上拥有雄厚的基础。
2 对BYD公司进行SWOT分析、战略地图
优势S：（1）新能源汽车技术优势；（2）新能源汽车知名度和影响力；（3）重视研发投入；（4）员工具有强烈的归属感。
劣势W：（1）与国内同类型企业规模相差较大；（2）品牌效应差；（3）与国外领先的新能源汽车企业有技术差距；（4）国内新能源汽车企业技术差距缩小。
机会O：（1）国家政策鼓励发展环保汽车；（2）汽车购买力上升；（3）税收优惠、财政支持；（4）消费者对国产车认可度上升。
风险T：（1）我国经济增长放缓；（2）进口关税下调；（3）原料、人工成本上涨。
战略定位：加大研发力度，创造出独有的技术；利用优惠政策，采用成本领先战略扩大市场份额；重视员工培训；了解客户以及员工需求；加大宣传力度；提高整车性能；加快换代速度，对SUV和新能源汽车重点投入；降低成本。
3 BYD公司平衡计分卡指标体系的建立
选择的指标充分体现公司战略重心，综合考量筛选得出以下指标如图2。
4 BYD公司存在的问题及改进措施
（1）分析公司各业务，2017年公司营业收入上涨2.36%，电子元器件业务占比8.28%同比增长19.37%；日用电子器件制造业务占比38.21%同比增长3.53%；交通运输设备业务咋比53.46%同比下降0.68%。
营业收入大头的汽车业
务收入反而下降，于此同时研发费用和销售费用反而上涨，可见BYD公司投入成本并不有效，所以应当加强广告营销，找准消费者需求生产满足市场需求的产品比如SUV。
（2）根据BYD公司2017年年报，其研发费用、销售费用大幅上涨。
其目的在于保证公司在新能源汽车领域的领先地位。
控制研发费用的增长提高新研发产品的收入。
通过分析发现在行业中BYD公司毛利率属于较高水平，但其销售净利率以及净利润都处于较低水平，BYD公司需增强产品获利能力，提高销售净利率和汽车业务的收入。
应当监控成本费用利润率，尽可能保证取得利润的投入越小，研發成本控制的越好，进而盈利能力越强。
根据公司降低成本的战略目标，公司需要监控销售收入成本率并且充分利用现有产能，避免产能浪费。
（3）2017年公司财务费用大幅上涨，所以公司应当合理选择融资手段，降低单位融资成本控制率，减少财务费用。
（4）分析公司2013年至2017年的存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率，这三项指标均处于同业企业的较低水平，所以公司应该提高营运能力，加强存货、应收账款及资产管理。
（5）2017年度，全国消费者协会投诉与咨询信息系统共录入汽车产品（含零部件）投诉20，474件公司投诉量：400起，排名第十四。
发生重大诉讼、仲裁事项7起，涉案金额共计6879.38万元，发生管理费用678608.3万元，售后服务费占比最大。
为了提高BYD公司品牌，公司应当减少重大诉讼以及顾客投诉，加强回访了解客户诉求，提高售后服务投入。
（6）加强员工新技能培训，在保证培训总人次的情况下提高员工培训合格率以此提高员工素质，保证员工上升空间。
听取员工意见以及改进措施，重视员工诉求，如加班超时等员工纠纷等问题上尽量减少出现这种情况。
改善员工吃住行问题，保障员工医疗服务提高员工满意度。
以此增强企业文化，员工凝聚力。
（7）2017年较2016年研发人员数量上升15.43%，研发投入6266319000元较2016年上升38.59%，并且2017年资本化研发投入占研发投入的比例由2016年的29.85%上升到40.32%，上升幅度达到10.47%。
公司想要长久发展，立于不败之地必须在研发费用合理投入情况下，持续创新，不能造成研发费用投入过多造成比必要的浪费。
在中国公开，且2017年在国家知识产权局公开的发明授权专利420307件，其中企业发明授权专利295140件，国家电网公司以5826件排名第一，华为技术有限公司以3575件排名第二。
BYD公司2017年发明授权专利数量405件，排名五十。
公司投入于研发的经费并没有华为等大企业多，在资源有限的情况下，合理配置研发费用，提高投入与产出成为了BYD公司创新的关键所在。
5 结论
本文对于平衡计分卡的研究存在局限。
BYD公司有其特殊性，战略目标、
经营环境都有所区别，所以本案例无法代表整个行业。
由于获取的资料有限，权重确定具有主观性，所以本文仅供参考，笔者会继续改进，努力得到更高质量的研究成果。
参考文献
[1]郑浩斐. 基于平衡计分卡的B汽车公司绩效管理体系改善[D].长沙：湖南大学，2017.
[2]李烨. B汽车公司基于平衡计分卡的业绩评价体系的构建[D].南京：南京信息工程大学，2017.
[3]王国霞. B公司基于平衡计分卡的绩效考核体系研究[D].哈尔滨：哈尔滨理工大学，2015.。