平衡计分卡设计举例加粗
(平衡计分卡)平衡计分卡绩效案例
当下的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标，且应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。
1999年《财富》杂志的壹期封面报道指出："大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，且最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。
根据GartnerGroup调查表明：于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
平衡积分卡
平衡计分卡及案例一、概念平衡计分卡(Balanced Score Card),源自哈佛大学教授Robert Kaplan 与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的「策略」能够转变为「行动];经过将近20年的发展,平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面,管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分,并将目标转换成一组指标。
如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
BSC中的内部经营过程方面,为吸引和留住目标市场上的客户,满足股东对财务回报的要求,管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程,并为此设立衡量指标。
在这一方面,BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善,而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资,包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高,才能为组织带来利益。
因此,BSC的财务方面列示了组织的财务目标,并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。
BSC中的目标和衡量指标是相互联系的,这种联系不仅包括因果关系,而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织战略。
平衡计分卡的设计包括四个方面:财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）最初是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（Robert Kaplan）和丹尼尔•诺顿（David Norton）于20世纪90年代初提出和发展的一种绩效管理方法。
它不仅对企业的财务绩效进行评估，还包括客户、内部业务流程和学习与成长这些非财务因素。
通过平衡计分卡的实施，企业能够更全面地了解绩效表现，制定出针对绩效的有效管理措施，促进企业的可持续发展。
以下是一个平衡计分卡的案例，该案例涉及到一个制造业企业的实施。
该企业为一家家庭用品制造商，其规模很大，遍及全球。
该公司面临着许多挑战，其中包括在竞争激烈的市场上保持竞争力，降低投资成本，增加市场份额以及提高生产率和质量。
该公司的管理团队希望推广平衡计分卡作为一种绩效评估和管理的工具。
他们利用平衡计分卡以确定任何可能有助于企业成功的关键业务指标（KPI），包括客户满意度、质量、业务增长和利润率等。
该公司选择了以下关键成功因素来形成平衡计分卡：1.客户满意度该公司意识到客户满意度在其成功与否方面的重要性，因此将其视为机构改进的关键要素之一。
他们通过客户调研、反馈和市场趋势分析来确定客户满意度。
还开发了定期分析这些指标的报告，以持续改进。
2.内部业务流程该公司利用平衡计分卡来优化和改进其生产过程，以提高效率和降低成本。
他们专注于寻找瓶颈和废品来源，以推动更高的质量标准和生产效率。
改进计划通过不断改进程序、流程和效率实现。
3.学习与成长该公司注重培训和发展员工，以提高员工技能和知识，并增强其创新和解决问题的能力。
他们提供了进行培训和发展员工的机会，以提升全球团队的能力和知识。
4.财务表现该公司利用平衡计分卡来监测其财务绩效，以吸引投资和提高市场份额。
他们关注营业收入、毛利率、净利润率和现金流量等财务指标。
通过与关键成功因素和其他业务过程的指标相结合，该公司能够更准确地评估其财务表现。
通过实施平衡计分卡，该公司成功地满足了其业务目标，并通过对重要业务指标的持续监测和改进来实现了可持续的发展。
平衡记分卡的设计与应用案例(ppt 96页)
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
成长期的企业现金流可以是负的，投 资回报率也很低。因此，处于发展期的 企业，其财务指标以收入增长为主：
收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
应用平衡计分卡实例
应用平衡计分卡实例一、综合绩效的案例——怎样评价领导班子的工作？南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进行业绩考核。
实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。
但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。
制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。
若第一年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。
为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入手。
政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。
如果可以操作成功，将会达到三赢的效果。
对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。
但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设法做政府的工作。
现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？二、发展绩效管理问题上述案例是企业综合绩效的问题。
南方糖业需要的是一套平衡企业各方面发展的指标，以此指标检查经营班子的绩效，同时也为南方糖业经营方向提供指引。
它们即要涉及到财务上的成本费用，还要涉及技改推进，管理优化，原料收购，原料基地建设，地方政府关系处理等等，这是个整体性绩效问题。
它有如下特点：1、动态性因为企业是需要持续发展的，所以需要以动态的眼光来思考。
对南方糖业公司的评价，即关系其今年的工作绩效，又影响到下一年的工作绩效。
因为管理问题、技术问题、原料收购问题的处理会影响未来的绩效。
如果今年收购原料伤害了农民和地方关系，明年可能很难有效降低成本。
2、结果与过程并重这类问题必须将过程与其结果，以及未来发展的过程全部考虑进去，不能仅看结果。
平衡计分卡实例
平衡计分卡实例在企业管理领域，平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于度量和管理企业运营的各个方面。
它包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，通过设定指标和目标，帮助企业实现战略目标并促进组织内部的协调与合作。
本文将以一个实际案例，详细介绍平衡计分卡的应用。
案例背景某电子公司作为一家知名的企业，面临着市场竞争激烈和技术迭代快的挑战。
为了提高企业整体绩效和推动战略执行，该公司决定引入平衡计分卡来进行全面的管理。
财务维度在财务维度上，该公司的目标是实现持续的利润增长，并确保稳定的现金流。
为了实现这一目标，公司设定了以下指标：1. 年度净利润增长率：通过销售额增长、成本控制等手段，确保年度净利润增长超过行业平均水平。
2. 现金流回报率：通过提高账期管理和现金流优化，确保现金流回报率达到行业领先水平。
3. 产品毛利率：通过优化产品结构和降低制造成本，提高产品毛利率。
客户维度为了实现客户维度的目标，该公司将关注客户满意度和市场份额的提升。
以下是相关的指标：1. 客户满意度调查得分：定期进行客户满意度调查，并根据调查结果改进产品和服务，提高客户满意度。
2. 新客户获取率：通过市场推广和销售团队的努力，提高新客户获取率。
3. 客户流失率：通过改善客户关系和提高产品质量，减少客户流失率。
内部流程维度在内部流程维度上，该公司将关注关键流程的效率和质量。
以下是相关的指标：1. 研发周期：缩短产品研发周期，提高新品速度上市率。
2. 制造效率：提高生产线效率，减少制造成本。
3. 售后服务响应时间：提供快速高效的售后服务，缩短故障处理时间。
学习与成长维度学习与成长维度是该公司重要的战略驱动力量，为了不断提升组织和员工的能力，以下是相关的指标：1. 培训参与率：鼓励员工参与各类培训和学习机会，提高培训参与率。
2. 内部员工晋升率：通过内部晋升机制，激励员工积极学习和成长。
3. 知识管理系统建设：建立知识分享平台，促进组织内部的知识共享和学习。
平衡计分卡案例分析(
平衡计分卡案例分析(平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。
它通过衡量和追踪不同维度的指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。
以下是一份关于一个虚构公司的平衡计分卡案例分析。
1.财务维度：-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。
-利润率：公司的年度净利润率为15%。
-资本回报率：公司的资本回报率为20%。
2.客户维度：-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。
-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。
3.内部流程维度：-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。
-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩短到12小时。
-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。
4.学习与成长维度：-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参加一次培训。
-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。
-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。
通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅仅关注财务指标。
在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良好的表现。
这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。
在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作为改进的机会。
客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户忠诚度。
在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。
减少了售前支持所需的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司的效率和竞争力。
在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工发展和福利的关注。
知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。
通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
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2．银行的平衡计分卡设计2.1 银行简介以下将简要介绍银行的概况、组织结构和现行的绩效管理办法。
2.1.1 银行概况银行是某国有独资商业银行在某省设立的一级分行。
近年来，银行以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，不断完善经营机制，优化资源配置，迅速发展成为资金实力雄厚、经营产品丰富、服务功能齐全、网络优势突出的现代商业银行，与超过100个国家的1000家以上银行建立了代理行关系。
银行一贯秉承“客户为尊、服务高效、精益求精、实现共赢”的服务宗旨，大力拓宽融资渠道，积极筹措资金，在促进省域经济发展的同时，自身综合实力和竞争能力明显增强。
截至2006年6月末，银行本外币各项存款余额为1106亿元，比2001年末增加607亿元，增长121%，成为该省金融系统第一家存款超1000亿元的商业银行；各项贷款余额759亿元，比2001年末增加366亿元，增长93%，存、贷款总量均居该省金融同业首位。
银行分布在全省的机构总数达1000个，居该省各家商业银行之首，网点覆盖全省各市、县与经济较发达的乡镇，网点电子化率达100％。
银行现有员工近15000人，绝大部分员工具有大学专科以上学历以与具备专业技术职称。
2.1.2 银行组织结构如图2-1所示，银行是其总行管辖下的一级分行。
银行省分行机关部门，根据工作职责、业务性质划分为三类部门。
其中，一类部门包括：公司业务部、个人业务部、机构业务部、保险代理部、农业信贷部、房地产信贷部、国际业务部、银行卡部、资产风险管理部；二类部门包括：资产负债管理部、财务会计部、信贷管理部、贷款评估中心、科技部、办公室、人力资源部、法律事务与合规管理部；三类部门包括：监察部、保卫部、审计部、机关党委工会共青团办公室、总务部、培训学校。
银行在机构设置上，基本上与行政区域划分相对应，具体是：在地级市设立二级分行；在地级市城区内设立城区支行，在县份设立县支行，县支行与城区支行属于三级营业机构；每个县支行和城区支行分别管辖若干个乡镇或城区营业网点，这些网点就是银行的四级营业机构（或叫终端营业机构）。
由此可见，银行的管理层级高达四级。
二级营业机构：三级营业机构：四级营业机构：图2-1 银行组织结构示意图2.1.3 银行现行绩效管理办法由于银行管理层级多，所以采用逐级考核的办法进行绩效管理。
基本模式是：银行省分行直接对机关各部门和二级分行考核，二级分行对县支行和城区支行考核，县（城区）支行对乡镇（城区）营业网点进行考核。
本节内容主要介绍2006年度银行省分行机关各部门的绩效管理、考核办法。
⑴考评原则。
区别对待，注重实绩，公开、公平、公正，绩效工资挂钩。
⑵考评指标体系。
分为定量指标和定性指标两类，定量指标是各部门根据各自的职能经细化、量化后的年度工作目标。
定性指标由内部评价（表2-1）和调查问卷（表2-2）两部分组成。
表2-2：银行省分行机关部门2006年度部门绩效考核调查问卷受访单位：被调查部门名称：部表2-1中，内部评价包括工作效率与质量、协调配合、工作公正公平和廉洁自律、队伍建设、为基层（客户）服务等五项；表2-2调查问卷主要是从问卷单位（客户）方面了解对该部门服务质量、工作效率、业务素质、沟通协调、廉洁自律等方面的综合评价。
考核指标总分为100分。
定量指标与定性指标分数比例，一类处室为65：35；二、三类处室为60：40。
⑶计分办法①定量指标计分。
年末，由各部门根据年初确定的目标任务、赋分和该项工作任务的完成情况进行计分。
全部完成的计满分，部分完成的按完成比例计分。
部门自行计分后，报分管行领导审核，由考评委员会综合审定。
②定性指标计分。
由内部评价分和调查问卷分两部分组成，定性指标分中内部评价分和调查问卷分的比重为9∶1。
内部评价分中，省分行行长、省分行副行级领导、部门总经理、二级分行行长的评分比重为3：2.5：2：2.5。
省分行副行级领导评分后的加权平均分为标准分，各部门领导不给本部门打分，部门总经理、二级分行行长的评分要各去掉一个最高分和一个最低分后加权平均分为标准分。
四种人员评分后按系数计算出的实际分数加计即为该处室的内部评价分。
调查问卷分由考评办组织发放调查问卷，根据问卷反馈情况进行评分。
内部评价分和调查问卷分按系数计算出的实际分数即为该部门的定性指标得分。
③取得荣誉的加分办法。
各部门在完成本部门当年总行、省分行下达指令性业务指标的前提下，当年取得以下荣誉可以加分：受到总行以上和省党委、政府文字表彰，或省党委书记、省政府主席在文字报告中点名表扬区分行的加0.5分（上述机关职能部门的表彰不属加分范围）；在总行召开的全国分行行长会议上受到文字点名表扬或在总行召开有分行分管行长参加的全国性专业会议上作专题经验（或书面）介绍的加0.5分；在总行举办的业务技术比赛中获得团体奖励名次前5名的加0.5分，单项获得奖励名次前6名的每项加0.3分(不含总行与外系统联合举办的竞赛)；集体荣誉由多个部门共同完成所得的加分，分摊到有关部门。
凡不完成本部门当年总行、省分行下达指令性业务指标的处室，即使为省分行争得荣誉也不能加分。
年终由各部门对照标准提出加分申请，经考评委员会审核后确定加分分数。
累计加分最多不能超过1分。
④案件和重大违规、责任事故等扣分办法（略）。
主要是对部门、人员违法违规、自律监管不到位、受到总行以上领导机关文件通报批评等情形作出扣分规定。
年终由各部门对照内容和标准，如实填报，由考评委员会审核后确定扣分分数，累计扣分不超过2分。
⑤参加评奖资格。
凡综合评分在80分以上（含80分）的部门具备参加评奖资格。
⑷绩效考评机构。
省分行机关部门业绩考评委员会由行领导和有关部门领导组成。
考评委员会下设考评办公室（由工会办、办公室、人力资源部处、资产负债管理部、科技部、审计部、监察部、机关党办有关人员组成）。
由于银行省分行机关部门多，囿于篇幅，此处仅从一类部门中抽取机构业务部、二类部门中抽取人力资源部、三类部门中抽取审计部，分别摘录其2006年度部门绩效考核表（见表2-3、表2-4、表2-5）。
机构业务部是银行九个前台业务部门之一，主要负责拓展、管理政府、机关团体、财政、工商、税务、公检法、军队、学校、医院等客户的资产、负债和中间业务，表2-3中赋65分，这就是定量分，其中业务经营类指标55分，部门职能类指标10分。
定性指标，也就是内部评价和调查问卷（外部评价），赋35分。
表2-4：2006年度人力资源部绩效考核表人力资源部是银行八个二类部门之一，表2-4中，其定量指标赋60分，其中业务经营类指标（包括机构撤并、人员分流、员工招聘、工资计划）赋35分，部门职能类指标（包括机构、员工、工资福利、干部、党建工作管理）赋25分。
定性指标赋40分。
人力资源部没有与任何业务经营指标挂钩，如利润、存贷款、中间业务收入等。
审计部是银行六个三类部门之一。
从表2-5可以看到，其绩效考核也没有与业务经营指标挂钩，年度工作目标任务全部为部门职能任务，赋60分；其余40分是定性指标考核。
表2-5：2006年度审计部绩效考核表2.2 改进银行绩效管理办法的设想通过对银行省分行机关现行绩效管理办法进行分析，可以发现一些存在问题：第一，该绩效管理办法丝毫没有提与银行整体发展战略。
第二，银行省分行机关前台业务部门（一类部门）与后台业务支持部门（二、三类部门）的比例为9：14。
不管是一类部门、二类部门还是三类部门，其年度绩效考核表均未体现银行战略思想，只是罗列了部门工作目标任务和工作措施，部门只管做年度内具体工作，根本不管银行短、中、远期战略目标是什么，整体经营管理成果如何，战略是否实现。
第三，此套绩效管理办法只考核到部门，未考核到部门人员，调查中发现，银行省分行机关员工，极少有人能说出银行发展战略是什么，更不用说其他基层营业网点员工。
第四，指标赋分不合理。
例如表2-3：2006年度机构业务部绩效考核表中，“配合完成利润任务指标”仅赋4分，而“配合完成对公存款任务指标”赋10分，“配合完成中间业务收入任务指标”赋6分。
尽管机构业务部在拓展对公存款、实现中间业务收入工作中，比其它部门承担更为重要的责任，但利润终归是银行最重要的经济指标。
赋分是个导向问题，利润指标赋分低，这使部门、员工产生错觉：对公存款、中间业务收入比利润更重要。
第五，二、三类部门根本不管业务经营指标完成情况如何，如表2-4、2-5所示，人力资源部、审计部绩效考核不与业务经营指标挂钩，这些部门，完全没有与全行财务指标任务挂钩。
第六，所有类别部门绩效考核，均忽视对目标市场价值定位、创新、学习/成长角度的评价。
上述问题的存在，很大程度上影响银行内设部门间的沟通，削弱了战略执行力，员工不清楚什么是银行发展战略，难以与战略保持一致。
因此，必须从财务、客户、流程、学习/成长的角度对银行绩效管理办法加以改进。
2.2.1 财务方面的改进卡普兰和诺顿认为，财务目标和指标起着双重角色的作用。
它们“确定了实施公司战略必须达到的财务业绩，……同时成为平衡计分卡其他三个角度所有指标的最终目标和指标。
”设计部门、人员平衡计分卡时，财务角度方面，最重要的目标有三类：一是增加收入；二是提高生产力、效率和降低成本；三是改善银行对资产的利用。
银行作为市场经济条件下的国有独资商业银行，必须保证效益性，保证利润。
绩效考评委员会应该突出利润指标，一、二、三类别部门，包括员工的绩效考核，最起码应该与利润挂钩。
当然，财务指标还有很多，如人均利润、贷款利息收入、中间业务收入、资产负债率、经济资本回报率、存款增长率、新增贷款投放额，等等，可以细分到一类部门（业务部门），二、三类部门适当选择一些财务指标挂钩。
2.2.2 客户方面的改进客户角度，往往存在一个认识上的误区。
有人认为，银行一类部门，包括公司、机构、个人、国际等业务部门是面向客户的，二、三类部门主要对内，因此二、三类部门不存在“客户”角度。
这个观点与银行“以客户为中心”的经营理念是相背离的。
每个部门都应该考虑，“为达到财务目标，我们应该给客户提供什么样的产品和服务”。
当然，部门职责不同，能够为客户提供的产品和服务也不尽相同。
比如，资产负债管理部并不直接面对客户，但是，存贷款利率由其主管，应该重点研究，不同时期，不同客户，需要什么样的存款、贷款金融产品。
信贷管理部，与前台业务部门是横向制约关系，体现审贷分离原则，信贷客户的准入、退出和审批，由信贷管理部负责，间接与客户产生业务联系。
又如审计部，职责之一是组织开展专项业务审计，业务是客户的业务，因此也间接与客户有联系。
再如人力资源部，员工升迁，往往从德、能、勤、绩、廉几方面来考核，尤其是业务部门人员，其能力与客户拓展状况、其业绩与业务完成情况是密不可分的。
列举上述例子是为了说明，为银行各类部门、人员设计平衡计分卡时，必须充分考虑客户角度。