平衡计分卡设计四步法
平衡计分卡的方法
平衡计分卡的方法
平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于帮助组织评估和监控其战略目标的实现情况。
它通过将战略目标分解为不同的维度，并为每个维度定义关键绩效指标，来帮助组织衡量其绩效和进展。
下面是平衡计分卡的一般方法：
1.确定战略目标：首先，组织需要明确其战略目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致，并具有明确的可衡量性。
2.确定维度：根据战略目标，组织需要确定适当的维度，以确保所有重要的影响因素都被考虑到。
常见的维度包括财务、客户、内部业务过程和学习与发展。
3.定义关键绩效指标：对于每个维度，组织需要选择合适的关键绩效指标。
这些指标应该能够衡量该维度的绩效，并与战略目标相关。
例如，对于客户维度，关键绩效指标可能包括客户满意度、市场份额等。
4.设定目标与权重：为每个关键绩效指标设定具体的目标，并为每个维度分配适当的权重。
这样可以帮助组织在不同维度之间实现平衡，并确保关注到所有重要的方面。
5.收集数据和监控绩效：组织需要定期收集与关键绩效指标相关的数据，并对其
进行监控和分析。
这样可以帮助组织了解其绩效状况，并及时采取必要的措施。
6.采取行动：根据收集到的绩效数据，组织需要采取相应的行动来改进其绩效。
这可能包括制定和实施改进计划、调整组织策略等。
7.持续改进：平衡计分卡是一个持续改进的过程。
组织需要定期评估其绩效管理系统，并根据需要进行修正和改进，以确保其与组织的战略目标和实际情况相一致。
通过以上方法，组织可以有效地使用平衡计分卡来衡量和改进其绩效，从而实现战略目标的成功实现。
平衡计分卡的基本框架和应用步骤
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，能够帮助组织制定和执行战略，监督和指导组织运营活动，改善绩效评价体系。
下面将介绍平衡计分卡的基本框架和应用步骤。
一、平衡计分卡的基本框架1.财务视角财务视角是平衡计分卡的一个重要组成部分。
在这个视角中，组织关注的是通过提高利润、降低成本等方式实现财务目标，并且要求持续地提高其财务绩效。
2.客户视角客户视角是平衡计分卡的第二个关键要素。
在这个视角中，组织需要明确客户的需求和期望，以提高客户满意度并增加客户忠诚度。
3.学习与成长视角学习与成长视角是平衡计分卡的第三个关键要素。
在这个视角中，组织关注的是持续改进和学习，包括员工的培训与发展、技术创新等。
4.内部流程视角内部流程视角是平衡计分卡的第四个关键要素。
在这个视角中，组织需要关注关键业务流程的改进，提高效率和减少成本。
二、平衡计分卡的应用步骤1.明确战略目标组织需要明确自己的战略目标，并将其转化为具体的绩效指标。
这些绩效指标需要涵盖财务、客户、学习与成长、内部流程等方面。
2.制定策略地图接下来，组织需要制定策略地图，将战略目标与具体的行动计划进行对应。
通过策略地图，组织可以清晰地把握自己的战略逻辑，并且明确不同绩效指标之间的因果关系。
3.制定绩效指标在制定绩效指标的过程中，需要注意指标的选择要具备SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性和时限性。
要求绩效指标之间应该相互协调，相互促进。
4.制定行动计划在制定行动计划的过程中，需要将策略地图和绩效指标转化为具体的行动措施，包括资源的分配、责任的明确等。
5.实施和监控组织需要执行行动计划，并对绩效指标进行监控和评估。
通过不断地监控和反馈，组织可以及时调整自己的战略，确保其能够持续地提高绩效。
以上就是关于平衡计分卡的基本框架和应用步骤的介绍。
平衡计分卡是一种强大的管理工具，能够帮助组织实现战略目标，并保持持续的竞争优势。
希望以上内容能够为您带来一些帮助。
平衡计分卡的设计实施流程
平衡计分卡的设计实施流程平衡计分卡的设计实施流程包括以下步骤：确定业务战略目标和重要业务流程。
The design and implementation process of balanced scorecard includes the following steps: Determining business strategic objectives and important business processes.明确业务战略目标是组织期望实现的长期成果。
Understanding the business strategic objectives is the long-term outcomes that the organization hopes to achieve.对关键绩效指标进行定义和选择，确保它们与业务战略目标相一致。
Define and select key performance indicators to ensure alignment with the business strategic objectives.建立业务战略目标的测量指标，以便度量实现目标的进度。
Establish measurement indicators for business strategic objectives in order to measure the progress towards achieving the objectives.开发和实施测量数据收集系统，确保能够及时、准确地获取绩效数据。
Develop and implement a measurement data collection system to ensure timely and accurate performance data collection.与组织各级别的员工一起分享和解释平衡计分卡的设计，确保他们对其理解和支持。
公立医院平衡计分卡操作指南
公立医院平衡计分卡操作指南一、概述平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助公立医院实现战略目标。
该指南旨在提供一个操作指导，帮助公立医院建立和使用平衡计分卡。
二、步骤1. 确定战略目标：医院管理层需要确定医院的战略目标，包括财务、患者满意度、内部流程和学习与成长等方面。
2. 确定关键绩效指标：根据战略目标，确定关键绩效指标。
对于财务目标，可以选择收入增长率、利润率等指标。
3. 制定目标和行动计划：为每个关键绩效指标设定目标，并制定相应的行动计划。
对于患者满意度目标，可以制定培训医护人员提高服务质量的行动计划。
4. 设计指标评估方法：确定每个指标的评估方法。
对于患者满意度指标，可以通过医患沟通调查、患者满意度调查等方式进行评估。
5. 收集和分析数据：根据设定的指标和评估方法，及时收集相关数据，并进行分析。
医院管理层需要建立数据收集和分析的机制，确保数据的准确性和及时性。
6. 分析评估结果：根据收集到的数据，分析指标的达成情况，并评估行动计划的有效性。
如果某个指标未达到预期目标，需要及时调整行动计划。
7. 沟通和反馈：定期向医院内部员工以及外部利益相关者沟通和反馈指标的达成情况，并分享相应的行动计划和改进措施。
8. 持续改进：根据评估结果和反馈意见，定期进行持续改进。
医院管理层需要根据评估结果，调整和优化战略目标、关键绩效指标和行动计划，以实现战略目标。
三、注意事项1. 确保战略目标与医院的使命和愿景相符。
2. 参与制定和执行平衡计分卡的人员需要具备相关的知识和技能，例如数据分析和项目管理。
3. 指标选择应考虑其重要性、可操作性和可衡量性。
4. 数据收集和分析需要及时和准确，以确保决策的准确性。
5. 不断学习和改进，不断优化和调整平衡计分卡，以适应医院发展的需求和变化。
6. 平衡计分卡是一个系统性的工具，需要医院管理层和员工的共同配合和支持。
平衡计分卡绩效管理方法介绍
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
原理流程分析：BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。
以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
─ 客户层面－购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？
学习成长
─ 内部运营－公司如何管理内 部业务运作以满足客户的期 望？这些内部运作包括满足
我们是否具备 关键战略内部
客户需求，保留客户，财务 计划等。
流程所需的特 殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现
理解客户 群
开发新产 品
促销员
合资企 业经理
能力描述
▪六西格玛
▪客户交易中 心
▪问题管理系 统
▪问题管理系 统
▪………… ▪…………
▪销售解决方 ▪电话销售
案
▪产品线知识
▪产品线知识 ▪订单管理系
▪关系管理
统
▪………… ▪…………
▪市场调查 ▪关系管理
▪市场交流 ▪谈判技巧
▪交叉业务流 ▪电子商务技
组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源 投资花费更少。
2021/3/27
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平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
战略流程
战略工作 组群
运营卓越
使问题最 小化
提供快速 反应
质量管理
呼叫中 心代表
客户管理
交叉销售 产品线
转向合适 的渠道
财务规 划师
电话销 售员
创新
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
医院经济管理中平衡计分卡模式的构建思路
医院经济管理中平衡计分卡模式的构建思路平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种全面度量和管理组织绩效的管理工具，旨在协调企业内外各个层面的目标和指标，保证企业长期可持续发展。
在医院经济管理中，平衡计分卡可以帮助医院管理者将战略目标与绩效指标相结合，以实现全面协调的管理。
在构建医院经济管理中的平衡计分卡模式时，可以按照以下步骤进行：1.明确战略目标：医院管理者首先需要明确医院的战略目标。
这些目标可以包括提高医院收入、降低成本、改善医疗质量、提高患者满意度等。
2.选择关键绩效指标：根据医院的战略目标，选择与目标相关的关键绩效指标。
例如，提高医院收入的指标可以选择门诊人次、住院收入等；降低成本的指标可以选择人员成本、耗材成本等；改善医疗质量的指标可以选择手术成功率、感染率等。
3.确定指标权重：根据战略目标的重要性，确定各个指标的权重，并将其反映在评分中。
权重的确定可以通过专家访谈、问卷调查等方式进行，保证各指标的权衡性。
4.制定目标值：为每个指标设定目标值，明确该指标在一段时间内应达到的水平。
目标值的设定应该根据实际情况和可行性进行，既要具有挑战性，又要合理可达。
5.建立绩效评估体系：根据选定的指标和目标值，建立绩效评估体系。
其中，关键是确定数据收集的方法和频率，以及评估绩效的标准和流程。
医院可以利用现有的信息系统、数据报表等工具，定期收集和报告绩效数据，以便管理者及时了解和纠正问题。
6.制定绩效改进计划：根据评估结果，制定绩效改进计划。
如果一些指标没有达到预期的目标，医院管理者需要确定原因，并采取相应的改进措施。
改进计划应包括明确的行动计划、责任人和时间表，以确保改进措施能够得到有效的执行。
7.制定绩效奖励和激励机制：为了激励医院员工积极参与绩效改进，医院管理者可以制定相应的奖励和激励机制。
例如，可以根据绩效评估结果给予员工奖金或提升机会，以鼓励他们为医院的经济管理工作做出贡献。
8.持续监督和调整：医院管理者需要定期监督和评估绩效改进计划的执行情况，并根据实际情况进行调整。
公司平衡计分卡实施方案
公司平衡计分卡实施方案一、背景介绍公司平衡计分卡是一种绩效管理工具，它能够帮助公司全面了解自身的运营状况，从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度进行绩效评估。
通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略目标、监控绩效指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。
二、实施目标1. 确立公司战略目标：通过平衡计分卡的实施，明确公司的战略目标，包括财务目标、客户目标、内部业务流程目标和学习成长目标。
2. 设定关键绩效指标：针对每个战略目标，设定关键绩效指标，用于评估和监控公司的绩效表现。
3. 建立激励机制：基于平衡计分卡的绩效评估结果，建立相应的激励机制，激励员工积极推动公司战略目标的实现。
三、实施步骤1. 制定实施计划：确定实施平衡计分卡的时间节点、责任人和具体任务，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 确定关键绩效指标：针对每个战略目标，确定关键绩效指标，并建立相应的数据收集和监控机制。
3. 设计绩效评估体系：建立完善的绩效评估体系，包括绩效评估标准、评估周期和评估方法，确保评估结果客观公正。
4. 激励机制建设：根据绩效评估结果，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、岗位轮岗等，激励员工积极推动公司战略目标的实现。
5. 培训和沟通：开展平衡计分卡的培训和沟通工作，确保全员了解公司的战略目标、绩效评估体系和激励机制，增强员工的参与度和执行力。
四、实施效果评估1. 绩效指标监控：定期监控公司的关键绩效指标，及时发现问题和风险，并采取相应的改进措施。
2. 绩效评估分析：定期进行绩效评估分析，评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度的表现，发现问题和优势，为公司战略调整提供依据。
3. 激励机制优化：根据绩效评估结果和员工反馈，不断优化激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
五、总结和展望公司平衡计分卡的实施是一项系统工程，需要全员的参与和执行，通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略目标、监控绩效指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。
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F1 股东满意的 投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利 润 F3 销售收入增 长
利润 销售收入
F4 降低控制总 成本费用控制目标
成本
达成率
F5 加速流动资 金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略 战略性客户销售收 客户及盈利新 入比重
品的销售收入 盈利新品的销售收
比重
入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
头脑风暴
单项选择: 您认为在今天全球化竞争背景下,电力企业应当以什么作为管理核心?
1
2
3
4
5
产品
财务
市场
人力资源
战略
2008年8月佐佳顾问专项调查统计
受调查中国职业经理统计数据
37%
2Hale Waihona Puke %23%11%8%
产品 财务 市场 人力资源 战略
企业战略效果不佳本质-执行的障碍
战略远景
财务预算流程 产品战略研发流程 集团风险管理流程 品牌管理流程
指原料\在产品\产成品\现金等周转天数
%
万元 万元
% 分数
战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售 收入
%
盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入
1、根据<<IC-001研发项目设计任务书>>实现确定的评 估标准进行评估；2、根据年度项目计划结点要求进行 分数
计分
供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量；受 控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定
绩效考核表(月/季/年) 绩效合同【Balanced Scorecard】
编号 受约人信息
姓名
张XX
姓名
发约人信息 李XX
编号
SH-001
编号
SH-D-001
单位（部门）
总经办
单位（部门）
董事会
岗位（职位）
总经理
岗位（职位）
董事长
有效期
2006年1月1 日 至 2006年12月31日
维度
战略目标与主题
集团战略
公司业务的有所为而有所不为? • 业务组合 • 创造协同效应,构建核心能力
SBU战略
如何竞争? • 价值定位 • 竞争实施计划
职能战略
如何协同? • 协同价值创造各职能具体目
标与实施计划
战略地图绘制基础知识介绍-不同战略层级关注点
使命、价值观与愿景
集团战略地图一般分析思路（示意）
财务
主营主业营务业收务入收入
员工：
没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，缺乏“SMART”的工作目标
，在绩效管理过程中没有得到应有的反馈意见和科学的回报。
平衡计分卡战略绩效管理四步法(一)
1、前期准备
第一步
2、战略地图、 平衡计分卡与绩
效考核表设计
3、 BSC与绩 效管理运作 体系设计
4、运行实施
四步法一:”前期准备”活动一般内容
平衡计分卡基本理论原理
战略
将战略转达为由四个业务角度紧密组 成的系统
财务
财务角度
目标
衡量指标
目标值
“为使股东满意，我们应该 达到什么样的财务目标?”
收益 成长 股东价值
客户
客户角度
目标
衡量指标
目标值
“为达到我们的财务目标，我们 应该给客户提供什么样的服务?”
形象 服务 价格/成本
内部流程
内部角度
目标
战略与绩效两张皮
绩效指标的设计陷入“从岗位职责推导”的认识误区，部分企业人力资源部门缺乏战略思维能 力，不能将战略目标与计划转化为责任机制，导致战略与绩效无法实现有效协同。
缺乏科学的绩效指标结构
目前已有企业引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化 的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求，对于职能部门和支持部门的员工而言 尤为如此。
负 财务管理部《财务报表》
正
财务管理部《财务 》报表
正
销售中心
《销售报表 》
正 正
管理委员 会任命的 项 管目 理评 委审 员 会任命的 项目评审
《项目评估 报告》
《项目评估 报告》
负
财务部/ 质量总监
《财务报表 》/《客户 投诉记录》
《定单满足
正
销售部 率汇总表》
(销售部门
从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《绩效考核表》三张表转换
品平台
成指数
L2.1提高供应 商模具与零件 控制
供应商模具受控比 例
I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制
退换货损失金额/ 比例
I3.3实施日生产
计划模式,提高 定单满足率
定单满足率
Internal Processes
数据 仪表
支持计 责任
划
人
计算公式
计量 单位
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行
%
1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、 如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比 万元/% 例=外部质量损失金额/销售收入
定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成 的生产定单数量/销售定单总数量
%
极性
信息来 源主导
部门
信息来源 文件
正 财务管理部《财务报表》
正 财务管理部《财务报表》 正 财务管理部《财务报表》
术业必有专攻 业精于专 方显卓越
平衡计分卡战略绩效管理四步法
佐佳国际咨询集团 中国区高级管理顾问
宋劝其
讲师简介
宋劝其: 国内知名人力资源管理实战专家、国家人力资源管理师教材编委会 委员、国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲 师、《中国电力教育》、中国制造业管理在线等多家杂志和网站高级专家 撰稿人、上海交通大学人力资源管理课程教授、中国劳动争议网高级顾问 、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。在知名外企从事人力资源管 理八年以上，曾任人力资源经理、总监等职位。现主要从事管理咨询和管 理培训工作。先后为超过800家企事业单位提供咨询和培训服务。
学习 发展
集团层面的 人力资源管理
集团层面信息 建设规划
集团层面 组织资本准备度
分子公司(业务单元)战略图
战略地图分析思路
使命 科技报效国家，产业服务社会 价值观 诚信、创新、高效、服务 愿景 成为国际一流的，中国XX制造行业的领导者
Financial
F1:股东满意的 投资回报
财
F2:获取更多利润
衡量指标
目标值
行动方案
“为使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些内部流程上优异运作?”
周转时间 质量 生产率
学习和成长 (人员, IT, 文化, 管理实
学习和成长角度
践)
目标
衡量指标
目标值 Initiatives
“为达到我们的目标，我们的组织应该如 何学习和创新?”
市场创新 持续学习 知识财产
产生于1992年的优秀思想
• 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。
• 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励 ，对犯了重 大过失的员 工予以惩罚 ，以有限的 赏罚作为调 剂。
• 开始打破平均 主义
• 依据能力与贡 献来确定报酬 ，拉开收入分 配的差距
• 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应
• 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。
• 不能真正反 映员工的业 绩，往往“ 老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。
• 最典型的代 表工具为”目 标管理 (MBO)”。
• 强调以战略 为导向建立 目标体系。
1992
1996
21 个版本
2000
17个版本
2003
“过去75年来最强大的管理工具”. 全球财富1000强中超过70%的企业已经实施了平衡计分卡 全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡
战略绩效管理在中国的发展历程
“奖罚调剂” “主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
战略绩效追踪缺乏有效的监督管理体系
集团战略管理机构没有进行战略管理体系的建设，战略质询会议与运营会议交叉，或者流于形 式，战略运行分析报告缺乏质量，战略绩效数据传递混乱
激励性手段未能和绩效合理挂钩
目前大多数企业有奖金一说，但是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭 评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金对员工的激励作用（包括福利、职业 发展等）。
• 通过”描述战 略+衡量战略 +管理战略” 来实现战略 与绩效的联 动。
主流战略绩效管理工具之间理论交锋
1、平衡计分卡 2、目标管理 3、战略KPI 4、利益相关者计分卡 5、经济增加值
中国企业战略绩效管理实践常见问题
没有有效地描述战略,进行“我公司没有战略的自我假设”
虽然集团有《十一五战略规划》，但大部分中国企业将战略理解为未来的战略任务系统、战略 目标及战略主题，缺乏具体的战略行动计划描述，从而导致战略成为务虚的空中楼阁。