PMC经理年终总结
pmc终总结及工作计划推荐5篇
pmc终总结及工作计划推荐5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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PMC的年终总结与来年计划
PMC的年终总结与来年计划PMC（Project Management Committee）年终总结与来年计划一、年终总结1. 背景和目标作为一个项目管理委员会，我们的目标是确保项目的顺利进行和成功交付。
在过去的一年中，我们的团队面临了许多挑战，但也取得了一些重要的成果。
我们的主要目标是：- 提高项目交付速度和质量；- 加强团队合作和协调；- 提升项目管理技能和知识。
2. 成果和亮点在过去的一年里，我们取得了以下几个重要的成果和亮点：- 成立了一个高效的团队，招募了一些优秀的项目经理和成员，加强了团队的实力和专业性；- 优化了项目管理流程，明确了项目管理的责任和流程，提高了项目的交付速度和质量；- 加强了与相关团队和合作伙伴的沟通和协作，使得项目各方能够更好地合作和配合；- 培训了团队成员，提升了他们的项目管理技能和知识。
3. 存在的问题和不足尽管我们取得了一些成绩，但也存在一些问题和不足：- 项目交付速度和质量仍有提升空间。
在一些项目中，我们没有能够按时交付或达到预期的质量标准；- 团队合作和协调有待加强。
在一些项目中，不同部门和团队之间存在沟通不畅或合作不力的情况；- 某些项目经理和成员的项目管理技能和知识还需要进一步提升。
4. 解决方案和改进措施为了解决这些问题和改进我们的表现，我们提出了以下几个方案和措施：- 优化项目管理流程，简化决策和审批流程，减少不必要的阻碍和延误；- 加强团队沟通和协作，通过定期开会和交流，提高各团队之间的配合和理解；- 继续培训团队成员，提升他们的项目管理技能和知识；- 鼓励知识共享和经验交流，建立一个项目管理知识库和专业论坛。
二、来年计划1. 目标和重点在来年中，我们的主要目标是：- 提高项目交付速度和质量，确保项目按时交付和达到预期的质量标准；- 加强团队合作和协调，提高项目的整体效率和效果；- 继续提升团队成员的项目管理技能和知识。
2. 控制项目风险在来年中，我们将重点关注以下几个方面来控制项目风险：- 第一，确保项目目标清晰明确。
pmc年终工作总结（共4篇）（精简版）
pmc年终工作总结(共4篇)pmc年终工作总结(共4篇)篇一：2016年PMC部年终总结报告PMC部2016年终总结光阴似箭，日月如梭，2016年在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，兔去龙来，我们即将迎来新的一年。
回顾2016年工作，是PMC部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。
虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴2016年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好桩铺好路。
一、2016年的改善大事记 1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部A 组小范围的试点探索生产指令系统的模式，并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在6月份全厂推行完毕 2、3月PMC部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在6月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均18000Y/天提升到平均27000Y/天 3、4月份开PMC部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨 4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨 5、10月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制 6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入PMC部的编制，合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能 7、11月份开始对大货回布进行排期控制 8、12月份PMC部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作取得了较好的成绩二、PMC部门日常工作总结 1、生产计划及生产安排方面 1）生产计划： 3月份开始推行生产指令系统后，PMC除给车间制定生产周计划外，还与车间班长/主任共同制定3天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产，并根据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排2）生产安排：计划员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益计划，把车间生产的深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能达到718万的新高做了铺垫 3）存在的不足：虽然精益计划推行到现在已9个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间有时会出现堆料的现象 2、货期跟进方面 1）于今年4月份开始，PMC部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一定的效果 2）在货期控制达到一定的效果后，9月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期除设立控制目标外，另对延期订单进行处以50元/单的罚款，使车间、计划员更加重视对货期的跟进 3）4月份起PMC部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单，让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通，对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生 4）5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信息流通，更好的满足了客户货期 5）从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商调期，相比2016年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步 6）存在的一些不足： A、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信息并与业务协商 B、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况 C、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生 3、前段节点、与物料跟进情况 1）前段节点 A、6月份开始，PMC对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追踪改善。
pmc年终工作总结(精选6篇)
pmc年终工作总结（精选6篇）pmc年终工作总结篇11、要紧紧围绕自己总结要遵循各司其职的原则，不要超越自己的职责范围和权限，而去总结其他人的工作成绩或失误，虽然你的工作也许会有其他部门的配合。
这也是写总结的最基本要求。
2、要针对领导的需求作为中层经理人的年终总结，其受众对象一定是企业的领导，还有一部分受众是平级的部门经理，有的企业普通的员工也会列席总结会。
那么，此时你的总结最主要的是要针对领导们的需求。
领导的需求更多的是你今年取得的成绩和经验，有没有达到去年制定的目标，比去年的业绩提高了多少，如果业绩下降，要说明理由。
要通过总结让大家看到部门的希望和前景，这是重中之重。
反之，如果你什么都讲，如部门存在的严重问题，如何的令人担忧，虽然你说的是事实，甚至是非常坦诚的表达，但是有些是不适合当着公司全体人员说明的。
否则会使普通员工对部门甚至是公司失去信心，或者对领导的能力产生怀疑，这是非常糟糕的。
3、追求图文并茂结如能力争做到有数据、有图示、有丰富的文字说明，做到图文并茂会比较理想。
当然，你的总结也不能过于专业化，至少要有60%是上司能一目了然并能够马上作批示的内容，而有30%是领导通过你在总结中的解释可以理解的，另有10%是非常专业的，目的在于显示自己水平的内容。
如果有可能，不妨利用多媒体演示，让人看起来既非常专业，又非常便于理解，同时会认为你的总结非常认真和准确，同时为自己树立一个非常职业化的形象。
首先，多用数据化和图示。
企业的领导通常都很忙，因此他们会平时只关注大数据，对微观的内容部分关注不多。
因此，他们就会非常想知道一些细节的东西。
此时，总结多用一些数据或量化的数字、对比图、文字说明做论据，会非常符合领导的需求。
同时，如果能运用一些科学的分析方法，比如：swot分析法、树状图分析法、鱼刺图分析法、图表分析法，一定会使你的总结非常专业和精彩!总结虽然不能像写文章一样，追求“语不惊人死不休”，但也一定要有个人的语言风格和特色。
pmc经理年终总结及工作计划
pmc经理年终总结及工作计划PM经理年终总结及工作计划一、年终总结尊敬的各位领导、同事们：大家好！今年即将过去，回首2022年，我作为项目管理经理有幸为公司的发展做出了自己的贡献。
在这一年里，我主要负责了多个重要项目的管理工作，同时也参与了公司的一些改革和提升工作。
今天，我在这里总结一下过去一年的工作，同时对未来的工作进行规划，希望能够得到大家的认可和指导。
1. 项目管理方面作为项目管理经理，我主要负责项目的计划、执行和控制工作。
今年，我参与了ABC项目、DEF项目和GHI项目的管理工作。
通过合理的项目组织和高效的团队协作，这些项目圆满完成了各自的目标，并取得了一定的市场收益。
在项目管理中，我注重沟通与协作，及时与各个相关部门进行沟通和对接，确保项目的进展和效果。
同时，我也注重项目风险和问题的管理，通过制定相应的风险应对措施和解决方案，及时解决项目中出现的问题，确保项目进展不受阻碍。
2. 团队管理方面作为项目管理经理，我不仅需要关心项目的进展，还需要关心团队成员的工作和发展。
今年，我注重团队的培训和激励，通过组织相关培训课程，提高团队成员的技能和素质。
同时，我也注重团队的凝聚力和团队精神的建设。
通过组织团队建设活动和项目经验分享会，增强团队成员之间的交流和合作能力，进一步提升整个团队的工作效率和成果。
3. 改革和提升工作方面作为项目管理经理，我也参与了公司的一些改革和提升工作。
今年，我积极参与公司的数字化转型工作，推动项目管理工作的数字化和信息化。
通过引入项目管理软件和工具，提高了项目管理的效率和精度。
同时，我也参与了公司的流程优化和效能提升工作。
通过对项目管理流程的分析和改进，减少了项目执行过程中的低效环节，提高了项目管理的效率和质量。
总的来说，今年的工作收获还是比较丰硕的。
通过项目的管理，我学到了很多实践经验，也取得了一定的成果。
同时，在团队和公司的改革和提升工作中，我也有所贡献。
但是，我也深知自己的不足之处，需要继续努力学习和提升自己的能力。
pmc年终总结和工作计划
pmc年终总结和工作计划PMC年终总结和工作计划一、年终总结回首过去一年，我作为项目管理委员会（PMC）的一员，参与了多个重要项目的组织与执行工作。
通过这一年的努力和实践，我对项目管理的理论和实践有了更深入的理解和认识。
我将年终总结分为以下几个方面：1. 项目组织与规划在项目组织和规划方面，我主要负责项目的范围、时间和成本的规划。
通过合理分配资源，明确项目目标，有效设定进度计划和成本预算，我成功推动了项目的正常运行，并确保项目在规定的时间和成本范围内完成。
此外，我还加强了项目团队的协作，通过有效的沟通和协调，提高了项目的整体效率和质量。
2. 项目执行与监控在项目执行和监控方面，我积极参与项目进度和质量的监控工作。
我及时发现和解决项目执行中的问题，并跟踪和评估项目的进展和成果。
通过及时的反馈和调整，我提高了项目管理的灵活性和适应性，确保项目能够按照计划顺利进行。
3. 风险管理在项目执行过程中，我发现了一些潜在的风险，并采取了相应措施来应对和避免这些风险带来的影响。
我利用风险分析工具和技术，对项目的关键风险进行了定量和定性分析，并制定了相应的应对计划。
通过积极的风险管理，我最大限度地减少了项目的风险，并提高了项目的成功率和可持续性。
4. 团队管理作为项目管理委员会的一员，我还负责团队的管理和培养。
我带领团队分工合作，激发团队成员的潜力，提高团队的凝聚力和合作力。
通过定期团队建设活动和培训，我加强了团队成员的技能和知识，提高了团队的整体能力和绩效。
通过这一年的努力和实践，我不仅提升了自己的项目管理能力和经验，还取得了一系列可喜的成果。
我成功组织和实施了多个项目，提高了项目的整体效率和质量。
此外，我还通过优化项目管理流程，简化项目管理工具，提高了项目管理的效率和可靠性。
二、工作计划在新的一年，我将继续致力于项目管理工作，并制定以下工作计划：1. 提升项目管理能力项目管理是一项综合性的工作，需要全面的能力和素质。
pmc年终总结与明年计划
pmc年终总结与明年计划PMC（Project Management Committee）年终总结与明年计划一、年终总结1. PMC成立以来的发展与成就今年是PMC成立的第一年，经过一年的努力，我们取得了以下的发展与成就：（1）制定了PMC的任务和职责，明确领导层的组织结构和职责，并建立了有效的沟通渠道；（2）建立了项目管理的标准和流程，对各项目进行了统一管理，提升了项目的执行效率；（3）建立了项目管理平台，实现了项目信息的集中管理和共享，提高了信息的可靠性和准确性；（4）培训了一批优秀的项目经理，提升了团队的整体素质，进一步提高了项目管理水平；（5）完善了项目管理的工具和方法，提高了项目的管理质量和项目交付的准时性；（6）推动了项目管理知识的传播和应用，提高了项目管理的认知度和影响力；（7）改进了项目管理中的一些问题和痛点，提出了相关的解决方案，提高了工作效率。
2. 面临的挑战和问题在取得成绩的同时，我们也面临了一些挑战和问题：（1）项目变更频繁，导致项目计划的调整和资源的重新分配，增加了项目管理的难度；（2）项目间的沟通和协调不够，导致资源的浪费和工作的重复，降低了项目的效率；（3）项目风险管理不够成熟，导致一些项目在实施过程中出现了重大的风险和问题；（4）项目管理平台的功能和性能有待进一步提升，以满足日益增长的项目管理需求。
3. 经验和教训在一年的工作中，我们积累了一些宝贵的经验和教训：（1）始终坚持目标导向，明确每个项目的目标和任务，确保项目的顺利进行；（2）优化项目流程，提高工作效率，降低项目管理的成本和风险；（3）加强项目团队的沟通和协作，增强团队的凝聚力和战斗力；（4）及时发现和处理项目的问题和风险，确保项目的稳定和成功；（5）积极推广项目管理的理念和方法，提高整个组织的项目管理水平；（6）不断学习和成长，提高自身的专业能力和领导能力。
4. 年终总结和感悟在这一年的工作中，我们经历了艰辛和困难，也取得了许多成绩和进步。
pmc公司年终述职报告
pmc公司年终述职报告年终述职报告一、工作绩效总结在过去的一年里，我在PMC公司担任项目经理一职，负责管理和指导多个项目的执行。
经过努力和团队的协作，我对自己的工作绩效有以下总结：1.1 项目执行能力提升我在过去的一年里积极参与项目的规划和执行过程，熟练掌握了项目管理方法和技巧。
在执行过程中，我能够合理安排资源和时间，确保项目按时高质量完成。
通过不断改善项目管理流程和沟通，我提高了项目执行效率和客户满意度。
1.2 团队管理和协作能力提升作为项目经理，我与团队成员密切合作，有效地协调各种资源和利益关系。
我能够根据项目需求合理分配工作任务，激励团队成员的工作热情，并解决项目执行过程中的问题和冲突。
通过团队的共同努力，我们的项目顺利完成，并取得了良好的业绩。
1.3 技术和专业能力提升为了更好地完成我的工作职责，我持续学习和提升自己的技术和专业能力。
我参加了多个培训课程和项目管理会议，了解最新的项目管理方法和工具。
通过学习和实践，我掌握了更多的项目管理知识和技能，为项目的成功提供了有力的支持。
二、工作亮点在过去的一年里，我在项目管理方面取得了一些亮点和成就，主要包括：2.1 项目交付质量的提高通过规范和标准化的项目管理流程，我在过去的一年里成功交付了多个项目，并取得了良好的成果。
其中，我的团队在一项重要的客户项目中成功实施了一项关键功能，使客户对我们的服务非常满意，并签订了长期合作协议。
2.2 成本控制和资源优化我在项目执行过程中注重成本控制和资源优化，使项目的执行效率和质量得到提升。
通过修订项目计划和调整资源配置，我成功降低了项目的成本，并确保了项目的顺利进行。
在一项特别复杂的项目中，我通过优化资源利用率，减少了项目周期，极大地提高了项目的经济效益。
2.3 团队建设和员工发展作为项目经理，我重视团队建设和员工的发展。
我鼓励团队成员参加培训和学习活动，提升他们的技术和专业能力。
同时，我注重团队的凝聚力和协作能力，组织团队建设活动，增加团队成员之间的互动和合作。
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慎审预算、裁撤冗员、有效沟通、优化物流、降低成本如白驹过隙,光阴转瞬即逝,2009年扑面而来!岁月倥偬,已逝的2008年,PMC人自有不同感想和慨叹；但2009年的期待,却又有许多的不同！但不管怎样,岁月留痕,伤感也好,瑰丽也好，2008总还值得怀想和纪忆.未来虽难预测,却总有值得我们为之憧憬和奋斗的事业.有缘相逢2008,有幸共同创造2009,自是令人欣喜无限！2008年,对于PMC部来说,是一个从无到有,推出新的过程,PMC部从组建到成长,从经验全无到蹒跚学步,从理念淡薄到勇于担当,一路走来,无异于创业多艰.PMC部的成长历程,从一个层面上反馈出公司致力企业改革、敢为当地先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像.春有百花，秋望月；夏有凉风，冬听雪.PMC部2008年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性矫正、新型制度推行、生产计划转型、重点管理强化过程.2009年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循“慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力”二十一字之指针，推动PMC部前行，打造一个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心.回望2008，PMC部风雨中走过的路：2008年6月份的PMC部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解PMC的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和容.部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措.甚至其余部门谓为无用的人员，均弃置到PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无超领，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛.2008年7月1日，PMC部试运行流程图和PMC部组织架构图及PMC部工作职责开始试运行.部门开始痛苦而必需的整合过程.部门分设物控主管和计划主管，抽调人手并外聘人力充实计划组和物控组，同期展开仓储梳理整改作业.其间具有部门里程碑意义的事件有：2008年6月25日，PMC部出具《PMC部仓储整理方案》，开始着手对仓储进行规划和整理；2008年7月3日，PMC部发行《2008年7至9月PMC试运行流程图》，同期欠料提报制度开始运作；2008年7月5日，PMC部经理发行《如何做好民营企业的PMC工作》论题，明定部门发展目标；2008年7月12日，PMC部发行《永康COMPANY电器PMC部组织架构和运作流程图》；2008年7月25日，ERP数据单据处理小组正式成立，ERP系统开始着手数据控制和梳理；2008年7月27日，PMC部主导公司物料大盘点，物料控制开始纳入正轨；2008年7月31日，总经理签发致各供应商之关于加强物料标识之规定，仓库自兹步入全新里程；2008年8月19日，PMC部发行《PMC部工作职责》；008 2008年8月21日，公司人力资源部发行定编性质的《PMC部组织架构》，正式确立部门组织架构和运作方式，宣告PMC部转入良性运作，确立PMC部沟通协调控制机能；2008年9月，PMC部开始强化培训，贯彻推行“务实、严谨，关注重点和细节.专业创造价值，细节决定成败！”理念.确定PMC部日常作业铁则：每日例行早会、每日定时巡查：每日AM10:00,PM14:00 巡查IQC、仓库、备料区、生产线，要求部门所有人员必须从巡查点带回异常点；宣导全局观；数据来源:COMPANYERP系统数据来源：人事部和财务部抽盘数据月度对比10. 异常处理力:2008年度上半年重大异常描述:1)停工待料;-------------------矫正措施：PMC部BPR重组，建立良性组织架构和运作模式；2)士气低落;-------------------矫正措施：培训和绩效管理交期达成困难，客户天天催货;----------矫正措施：导入结合实际之计划调控，启迪PMC人思维，兼推行FORE_cast制度；4)仓储物流停滞,断料、呆料、囤料现象比比皆是，尤其是包材仓库，汗牛充栋，难于驻足；--------仓储人力调整，大盘点，5S工作；5)成品出货短少差错现象过多；---------------------发行成品监装制度，将导入成品扫描仪；6)生产线效率低下，天天加班，产量无法提升；--------------物料顺，则生产顺.计划可控，则生产可控也；7)ERP系统基本处于瘫痪状态，账物卡无法合一；-------------成立ERP小组，常规性盘点制度导入；8)仓容混乱，空间堵塞；--------------KPI管理，3D5S制度导入；9)生产处于无管制状态，极端随意；-----------------计划是治理乱象之本；10） 2008年度订单状况、产量状况、计划状况数据汇总(附件七)：.2007年2月13日，美国抵押贷款风险开始浮出水面，至今为止，美国次贷危机已持续16个月，这场发端于华尔街的金融危机如“海啸”一般冲击着全世界的神经，其广度和深度前所未有。
作为以外销为主导的企业，COMPANY公司不可避免的也要面临这个旷日持久的寒冬. 一道极端严峻的考题摆在了COMPANYPMC部的面前：寒流来了，COMPANY怎么样？COMPANY怎么办？COMPANY的PMC怎么做？往者已以，来者可追，PMC部要重点规划未来。
08年出现了许多新情况和新问题，PMC人从不同的视角感受到了伤感和痛楚。
人才流失、返工、混战、会战、数量失控、信息失准滞后、流程不顺、冗员增加……等不一而论！PMC部需要改善的空间很大，PMC人肩上的担子很重，还要多多努力！2009年我们从以下方面展开工作：一、确定PMC部的KPI值：1.预决算控制：固定费率:下降3%---Q1:0 Q2:1% Q3:2% Q4:3%间接费率:2009年每月不超过年度平均预算之3%Q1:3% Q2:2.7% Q3:2.6% Q4:2.4%2.交货达成率：洗衣机： Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;豆浆机： Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;微波炉： Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;烘干器：Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;3.计划达成率：洗衣机： Q1：90% Q2:93% Q3:96% Q4:98%;豆浆机： Q1：90% Q2:93% Q3:96% Q4:98%;微波炉： Q1：88% Q2:90% Q3:92% Q4:95%;烘干器：Q1：100% Q2:100% Q3:100% Q4:100%;4.材料周转率：Q1:70% Q2:75% Q3:80% Q4:85%5.在制品周转率：Q1:88% Q2:90% Q3:92% Q4:95%6.生产工单结案率：Q1:99% Q2:99.3% Q3:99.6% Q4:99.8%7.物料配送达成率：Q1:90% Q2:92% Q3:95% Q4:97%8.订单评审准确率：Q1:95% Q2:96% Q3:98% Q4:99.5%9.三账合一率：Q1:90% Q2:93 Q3:95% Q4:96.5%10. 产能预算准确率：Q1:75% Q2:80% Q3:85% Q4:90%说明：以上KPI值均基于2008年度KPI统计结果设定，直接体现慎审预算原则.2009年度PMC部所有作业绩效评估和费率控制均须纳入此KPI值控制畴.未能达成KPI值之人员，必须填写《矫正和预防措施》，追溯未能达成KPI值之深层原因.凡与KPI值相关比率差额逾10%的，该人员将汰换出PMC部门.二、裁撤冗员：PMC部（含仓库）编制2009年度将由现行编制51人降至43人.裁撤计划如下：1.仓管人力控制在21人，裁减3人；2009年度元月20日前达成；2.搬运人力控制在6至7人，裁减2人，2009年度元月20日前达成；3.杂工控制在3人，裁减3人，2009年2月底达成；4.标贴打印1人拟与车间统计合并，此处可合并1人，2009年度3月份前达成；5.2009年4月开始仓储人力合并作业，考核选任有能力之仓管，提升其薪资，合并其工作量，裁撤冗余，精兵简政.6.2009年第一季和第二季PMC部人力储训作业开始，始于自身，合并部门业务量，期望通过务实有效之培训工作，提升在职人员工作能力和作业素质，提高其工作适应度，计划人员力争在7月初裁撤2人；三、强化成品控制，强化成品监装制度，杜绝成品发货错误；2009年度PMC部将强化成品入库和出货控制：1.确立成品无小事之理念，提出“成品安，则PMC安！成品不安，则工厂不安”之口号，深入PMC部人人心，强化成品危机意识；2.针对2008年度易生投诉之客户：新西兰、PAB、澳大利亚、南非、俄罗期客户除正常监柜外，每板入柜前均存照备查；3.裁撤不合格人员，配置确有严谨管理和统筹能力之人员，实现成品仓的真正统筹.成品入库人员调换强势原则性和具清晰数据理念之仓管；4.严格管控成品入库单据，达成先有入库单再行入库之目标，将ERP处理小组调出1人移至成品仓入库办公室，随入随开单，避免阻滞入库流水作业。
5.配备专门性配件包装人力，建立出柜前品管再稽核制度；6.对成品仓和监柜人员开展订单培训作业，使其每人都能成为成品QA,杜绝差错发生；7.全力导入成品出库扫描作业,留足出入库证据,以利成品异常追溯；四、结合公司战略目标和销售目标,PMC部工作细目标分解:2009年企业发展目标;-降低成本, -提升品质控制系统2009年度的销售目标为: 5亿人民币(不含税)产能预算(附件八:《2009年度产能需求估算表》)1)生产主计划:参照产能预算中1至12月份装配产量;2)物料需求计划:严格依据源头订单制作批次需求计划,实现物控和采购人员均在ERP系统中对请购量和采购量和对应交期进行维护目标;3)外协计划制作:源头来自ERP系统,但采用合并落单的方式购料,原则上一月只允许下单一次,每周给付外协厂商每周之交货排程,以明确外协单号,统筹所有外协物料之进出.4)日排程制作与调整:建立常规性生产调整通知和生产监控系统,控制每日达成;5)出货计划控制;有效沟通、优化物流、降低成本1.开展主题培训，强化成本意识，确立培训主题：《ERP系统中的成本》，.培训时间定为每月两次，逢双周星期五展开；2.深化FORE_cast制度，把ERP系统作为工具，并加入人工因素，对库存和在手订单进行细致清理，求取净需求，不让采购多订一粒料.每月8日、18日、28日FORE_cast随生产主计划发行至采购部，由采购部传送供应商参考和备料.3.针对工厂包装材料之特殊性，2009年将以PMC部为主导，实行倒推法，率先建立清晰封样完全的客户档案，防止包装材料呆滞和错漏；4.针对MC控制节点进行岗位职责重新分配，以期完善如下节点之控制：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制.5..建立制定完善的生产与物控运作体系6.提升准时交货和降低库存成本7.会同外贸部门预测及制定合理的短、中、长期销售计划.达成公司策略管理目标.8.对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制9.协助公司建立产品工程数据10.生产前期做好完整的生产排程和周生产计划11.提高备料准确率,保持生产顺畅12.配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料13.完善降低物料成本机制和停工待料工时14.对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调15.缩短生产周期,提高企业竞争力五、基本制度建设：2009年PMC部将建立如下制度并有计划实施之:-1. 准时生产控制制度；2.月度滚动产能负荷分析/连续滚动周计划负荷分析/锁定三天生产计划不能变控制程序；3.插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序；4.计划流程设定：销售预测流程／生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程／库存计划流程5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定；6.试产/量产控制程序；六、导入新型计划和物料控制手段：1.全力于ERP系统中推进所有作业，确保数据系统性和完整性.2.每天滚动计划表3.物控开始进行在线半成品计算4.欠料分析跟进5.备料功能6.呆料预防--处理；七、在生产线上同时建立PMC部的控制节点：1.物控开始监控在线补充物料计算2.物料补充时间间隔计算3.在线物料标识及卡设计和推行应用;4.三天均衡化请购物料计划板5.退料/换料监控八、生产计划进度控制1、缩短产品周期流程（PMC部想法设法拼命减少所有环节的前置期）；2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析;3、插单产能规划;4、产能负荷分析5、每周周五进行周生产计划要点、容及编制分析；-6、每周周五进行周生产计划排程表制定与执行重点分析-7、生产进度监控三个管理阶段--事前/事中/事后九、进行存量管制1.需求预测变化和库存相应调整控制;2.远期采购批量与预测库存、需求预测制度3.制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量4. 库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算行动源于思想，2009年度的PMC部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载XXXPMC部2009年使命。