肯德基分析报告
肯德基质量问题分析报告
肯德基质量问题分析一、肯德基质量问题频发原因分析(一）原材料采购品质不过关1。
肯德基实现高速本土化采购导致肯德基标准较松。
肯德基实现本土化采购，被认为是取之于中国用之于中国，完全是为了发展中国经济，但是这表明肯德基标准可能比一些著名外资餐饮品牌松，肯德基标准低一些，只要国内供货商给的价格低，就可以供货。
2。
肯德基急功近利，选择购买廉价劣质的肉类食品.为了攫取更多利润，肯德基选择采购廉价劣质的肉质产品,而不是以正常的市场价格去购买合格食品。
3.禽肉工厂对卫生监督的忽视，纵容了有害菌属传播。
内脏靠机器分离，而如果机器没有完全清理干净,弯曲菌属就很容易传播,但改造设备或者暂停生产搞卫生成本很高。
4。
原材料检测技术不够先进。
肯德基采购商品批批检测，对于福喜这样将5%的次品掺杂在一起再加工后，正常的检测也不一定能发现问题.而肯德基采购商品是否批批检测社会也尚不清楚。
（二)供应链管理存在软肋1。
供应商的评估系统引入滞后。
根据肯德基官网所显示的数据，一项在肯德基全球运用、专业对供应商评估的星级系统1997年进入中国。
供货商是餐饮品牌质量的关键，肯德基在1987年进入中国，对供应商的评估系统1997年才引入。
2.供应链监管不力作为龙头老大,同时作为国际著名的餐饮品牌，在供货链上监管不力造成出现违规添加物质苏丹红，肯德基难辞其咎。
3．供应链过于冗长.从田间到餐桌,这是一条很长的供应链，尤其是对一家品种众多的快餐企业来说。
它包含着从谷物生产加工、肉鸡养殖加工、蔬菜种植加工、酱料生产、产品包装、物流配送和餐饮加工服务等诸多企业、诸多环节。
有一个环节出现问题,将导致多米诺骨牌效应般的后果。
（三）店面管理制度执行层面存在疏漏。
1.店面管理执行不严肯德基连锁经营急速扩张使得对于食物质量的监控规定不一定会被严格执行。
例如有的经理管得不严，员工就会把生产日期的标签重贴.2。
上级考核过于粗放。
由于百胜集团对单店考核采取，“食品质量”和“上（送）餐时间”双重标准，店员往往更关注“时间"这个硬性指标，而忽视“质量”这个软性要求。
肯德基消费者行为分析报告
肯德基消费者行为分析报告1. 引言肯德基是全球最大的快餐连锁品牌之一，以其独特的炸鸡产品和快捷的服务而闻名。
本文旨在对肯德基消费者行为进行全面的分析，以了解消费者在选择肯德基就餐时的决策过程和动机。
2. 调查方法为了获取关于肯德基消费者行为的信息，我们采用了多种调查方法，包括问卷调查和个人访谈。
我们在不同的城市选择了一定数量的调查对象，以确保样本的多样性和代表性。
3. 消费者特征通过我们的调查，我们可以看出肯德基消费者具有以下一些特征：•年龄分布广泛：肯德基吸引了各个年龄段的消费者，但在18-35岁的年轻人中更为受欢迎。
•收入水平不同：肯德基的消费者收入水平多样化，有些消费者是高收入群体，而有些则属于低收入群体。
•教育程度不同：肯德基消费者的教育程度各不相同，既有大学生，也有只完成中学学业的人群。
4. 消费决策过程肯德基消费者在做出就餐决策时往往经历以下几个步骤：•意识到需求：消费者通常在感到饥饿或者对肯德基产品有兴趣时会产生就餐需求。
•信息搜索：消费者会通过不同渠道寻找关于肯德基的信息，如朋友推荐、广告宣传、互联网搜索等。
•评估和比较：消费者在选择肯德基之前会评估其他竞争品牌的优势和劣势，并进行比较。
•决策和购买：最终消费者会根据评估和比较的结果做出决策，并进入购买阶段。
•满意度评估：消费者在享用肯德基餐点后会对其满意度进行评估，这将影响他们未来的购买决策。
5. 消费动机我们的调查发现，肯德基消费者选择就餐的主要动机有以下几个方面：•方便快捷：肯德基提供快速、方便的用餐体验，特别适合那些工作忙碌或者时间紧迫的消费者。
•品质与口味：肯德基的食材新鲜、口感美味，这也是吸引消费者的关键因素之一。
•社交因素：许多消费者选择肯德基是为了与朋友、家人或同事一起共享美食的社交体验。
•品牌形象：肯德基作为全球知名品牌，其形象和信誉对消费者的决策也有一定影响。
6. 未来发展趋势基于我们的研究结果，我们认为肯德基在未来可以关注以下几个方面来进一步吸引消费者：•增强健康饮食意识：越来越多的消费者关注健康饮食，肯德基可以推出更多低脂、低热量的食品选择。
肯德基管理成本分析报告
肯德基管理成本分析报告肯德基是全球最大的连锁快餐品牌之一，它在全球范围内拥有数千家门店。
作为一家国际企业，肯德基需要进行定期的管理成本分析来评估其运营绩效和利润状况。
以下是一份关于肯德基管理成本分析的报告，旨在提供对该公司运营的深入洞察。
一、成本结构分析1.原材料成本：原材料成本是指肯德基购买食材和配料所支付的费用。
肯德基关注原材料成本的控制，采取了多种措施来降低成本，如集中采购、优化供应链等。
此外，肯德基还积极寻求与供应商进行长期合作，以获得更有竞争力的价格。
2.运营成本：运营成本包括员工工资、租金、设备维护等。
肯德基致力于提高运营效率，通过自动化生产线、优化物流等方式减少运营成本。
此外，公司还尝试通过降低员工福利和减少租金支出等方式来进一步控制成本。
3.营销成本：肯德基在市场营销方面投入了大量资金，包括广告、促销活动、公关等。
公司定期进行市场调研，以了解和满足消费者需求，并制定相应的营销策略。
然而，肯德基在投入营销成本时需要谨慎考虑，确保每一笔投资都能获得可观的回报。
二、成本管理策略分析1.供应链管理：肯德基采取集中采购的策略，与少数几家核心供应商建立稳定的合作关系。
这种供应链管理策略有助于获得更有竞争力的价格和更高的采购效率。
2.生产线自动化：肯德基在生产线上引入了自动化设备，以提高生产效率和质量稳定性。
自动化生产线既能降低劳动力成本，又能减少人为错误和浪费，从而降低生产成本。
3.成本控制意识培养：肯德基注重员工的成本意识培养，在员工培训中加强成本控制意识的教育。
员工经过培训后更加注重节约使用原材料和设备，降低运营成本。
4.效能分析与优化：肯德基使用成本效能分析来评估企业的运营绩效，并针对性地进行优化。
通过衡量关键指标，如每个门店的人均销售额、每个员工的产出等，肯德基能够识别出需要改进的领域，并采取相应的措施来提高效率。
三、成本分析的影响与改进措施1.影响因素分析：成本分析的结果可以帮助肯德基了解业务各方面的成本结构和利润状况。
肯德基早餐市场分析报告
肯德基早餐市场分析报告肯德基是世界上最大的快餐连锁企业之一，以其多样化的产品和便捷的服务而闻名。
在早餐市场中，肯德基也是一家重要的竞争者。
本文将分析肯德基早餐市场并提出相关建议。
一、市场规模和趋势早餐市场是一个庞大的市场，随着人们生活水平的提高和社会节奏的加快，早餐已经成为越来越多人的重要饮食时间。
根据相关数据显示，全球早餐市场规模在不断扩大，并且预计在未来几年内将继续增长。
在这个市场中，肯德基作为一家具有全球影响力的企业，具有一定的市场份额。
其早餐产品包括煎蛋堡、烤肉鸡蛋堡、香肠蛋黄堡等，这些产品多样化，适合不同消费者的口味和需求。
二、竞争对手分析在早餐市场，肯德基的竞争对手主要有麦当劳、汉堡王等快餐连锁企业。
这些竞争对手都有着自己独特的产品和服务，在品牌知名度、产品质量和价格等方面与肯德基相对竞争。
麦当劳作为肯德基的主要竞争对手之一，也拥有广泛的早餐产品线，例如蛋黄堡、煎蛋麦片等。
汉堡王则主推包含火腿蛋黄堡、薯饼、三明治等丰富的早餐品类。
这些竞争对手在不断创新和推出新产品，以吸引更多消费者。
三、市场机会和挑战肯德基在早餐市场上面临着一些机会和挑战。
机会方面，首先是人们对于方便、快捷又美味的早餐需求在增加。
肯德基在加快服务速度方面一直保持领先，这是其在早餐市场上获得机会的一大优势。
其次，随着健康意识的增强，消费者对于低脂、高纤维等健康早餐的需求也在增加。
肯德基可以进一步在产品组合中加入一些健康的早餐选项，以满足这部分消费者的需求。
挑战方面，首先是竞争激烈。
肯德基的竞争对手也在不断发展和提升产品和服务，为消费者提供更多选择。
其次，一些地区的早餐市场已经存在一些本地或小型连锁店，这些店面与肯德基竞争也是一大挑战。
肯德基需要在产品和服务上不断提升，以留住现有消费者并吸引新客户。
四、建议为了在早餐市场中保持竞争力和发展，肯德基可以采取以下建议：1.产品创新。
发掘消费者的需求并及时推出新产品，以满足不同客户的口味和需求。
肯德基质量问题分析报告
肯德基质量问题分析一、肯德基质量问题频发原因分析（一）原材料采购品质不过关1.肯德基实现高速本土化采购导致肯德基标准较松。
肯德基实现本土化采购，被认为是取之于中国用之于中国，完全是为了发展中国经济，但是这表明肯德基标准可能比一些著名外资餐饮品牌松，肯德基标准低一些，只要国内供货商给的价格低，就可以供货。
2.肯德基急功近利，选择购买廉价劣质的肉类食品。
为了攫取更多利润，肯德基选择采购廉价劣质的肉质产品，而不是以正常的市场价格去购买合格食品。
3.禽肉工厂对卫生监督的忽视，纵容了有害菌属传播。
内脏靠机器分离，而如果机器没有完全清理干净，弯曲菌属就很容易传播，但改造设备或者暂停生产搞卫生成本很高。
4.原材料检测技术不够先进。
肯德基采购商品批批检测，对于福喜这样将5%的次品掺杂在一起再加工后，正常的检测也不一定能发现问题。
而肯德基采购商品是否批批检测社会也尚不清楚。
（二）供应链管理存在软肋1.供应商的评估系统引入滞后。
根据肯德基官网所显示的数据，一项在肯德基全球运用、专业对供应商评估的星级系统1997年进入中国。
供货商是餐饮品牌质量的关键，肯德基在1987年进入中国，对供应商的评估系统1997年才引入。
2.供应链监管不力作为龙头老大，同时作为国际著名的餐饮品牌，在供货链上监管不力造成出现违规添加物质苏丹红，肯德基难辞其咎。
3．供应链过于冗长。
从田间到餐桌，这是一条很长的供应链，尤其是对一家品种众多的快餐企业来说。
它包含着从谷物生产加工、肉鸡养殖加工、蔬菜种植加工、酱料生产、产品包装、物流配送和餐饮加工服务等诸多企业、诸多环节。
有一个环节出现问题，将导致多米诺骨牌效应般的后果。
（三）店面管理制度执行层面存在疏漏。
1.店面管理执行不严肯德基连锁经营急速扩张使得对于食物质量的监控规定不一定会被严格执行。
例如有的经理管得不严，员工就会把生产日期的标签重贴。
2.上级考核过于粗放。
由于百胜集团对单店考核采取，“食品质量”和“上(送)餐时间”双重标准，店员往往更关注“时间”这个硬性指标，而忽视“质量”这个软性要求。
肯德基战略分析报告
肯德基企业战略分析报告目录一．公司简介二．宏观环境分析——PEST分析法1政治与法律因素(P)2经济因素（E）3社会环境因素（S）4技术因素（T）三．产业环境分析——五力竞争分析法1产业新进入者的威胁2代替品的威胁3购买商讨价还价的能力4产业现有竞争对手5供应商讨价还价的能力四．成功关键因素1广告2加强供应链管理，提高安全监控力度3差别定价法，同城不同价4加强中国特色经营，改变垃圾食品印象五．价值链分析1企业价值链的优化2充分利用协同效应：多品牌组合3共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系1明星类产品2现金牛类产品3问题类产品4瘦狗类产品七．SWOT分析1内部优势分析（S）2内部劣势分析（w）3外部发展机遇（o）4外部的威胁（t）八．总体战略分析与选择九．业务单位战略十．国际化战略十一．战略实施十二．面临的主要风险•第一章：公司简介肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称KFC，是来自美国的著名连锁快餐店，由哈兰山德士上校于1952年创建。
主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有4000余家餐厅。
严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。
肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。
肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。
肯德基于1987年11月12日在中国北京前门开设第一家快餐店，是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。
历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总数为10家。
肯德基会员数据分析报告(3篇)
第1篇一、报告概述随着消费升级和数字化转型的推进，会员制成为餐饮行业提升客户粘性和促进消费的重要手段。
肯德基作为全球知名的快餐品牌，其会员数据分析对于深入了解消费者行为、优化营销策略具有重要意义。
本报告通过对肯德基会员数据的分析，旨在揭示会员消费特征、消费趋势以及潜在的市场机会。
二、数据来源与样本1. 数据来源：本报告所使用的数据来源于肯德基会员管理系统，包括会员基本信息、消费记录、订单信息等。
2. 样本：本次分析样本为肯德基全国范围内活跃会员，样本量约为100万。
三、会员基本特征分析1. 性别比例从性别比例来看，肯德基会员中女性占比略高于男性，女性会员占比约为55%，男性会员占比约为45%。
这表明肯德基在女性消费者群体中具有较高的市场占有率。
2. 年龄分布肯德基会员年龄分布较为广泛，主要集中在18-35岁年龄段，占比约为60%。
其中，18-25岁年龄段会员占比约为30%，25-35岁年龄段会员占比约为30%。
这说明肯德基在年轻消费者群体中具有较高的人气。
3. 地域分布从地域分布来看，肯德基会员主要集中在一线城市和二线城市，占比约为70%。
其中，一线城市会员占比约为30%，二线城市会员占比约为40%。
这说明肯德基在一线城市和二线城市具有较高的市场占有率。
四、会员消费特征分析1. 消费频次肯德基会员消费频次较高，平均每月消费次数约为4-5次。
其中，每周消费一次及以上会员占比约为60%，每周消费两次及以上会员占比约为30%。
这表明肯德基会员具有较高的消费忠诚度。
2. 消费金额肯德基会员消费金额分布较为均匀，平均消费金额约为60-80元。
其中，消费金额在50-100元区间会员占比约为50%，消费金额在100-150元区间会员占比约为30%。
这说明肯德基会员的消费能力较强。
3. 消费品类肯德基会员消费品类较为集中，以炸鸡、汉堡、薯条等快餐产品为主。
其中，炸鸡类产品占比约为40%，汉堡类产品占比约为30%，薯条类产品占比约为20%。
肯德基分析报告
*由于肯德基与麦当劳有很大的相似性，所以紧以肯德基为例肯德基定性分析（quantity analysis)一、STP Analysis1.1公司的市场细分：根据地理变数划分，选取人口密集的城市作为市场1.2公司的目标客户：肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是较容易接受外来文化和新鲜事物的青少年。
1.3公司的定位：肯德基于 2005 年在中国展开了“新快餐运动”的本土品牌活化运动。
“新快餐运动”是肯德基针对中国消费者打造，目的是为了更加符合消费者的健康生活需求，树立营养健康的新形象。
“新快餐”可以概括为：美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限。
保留了“传统洋快餐”的优点：顺应现代人的生活节奏，提供快速便捷的餐饮，采用工业化、标准化生产，产品质量统一稳定，又与“传统洋快餐”有着显著的不同点。
二、SWOT AnalysisSTRENGH：资金雄厚；覆盖率高；进入中国时机良好；美味安全；高质快捷；营养均衡；健康生活；立足中国，创意无限；员工百分之百本地化；建立培训基地；90秒快捷服务；口味本土化；70%市场占有率；原料本土化；供应基地本地化；广告宣传；健康白皮书；微笑服务；高知名度；穿梭餐厅。
WEAKNESS：欧美市场紧缩；口味单一；油炸食品；员工流动率高。
OPPORTUNITIES：亚洲崇尚洋文化；生活节奏加快；中国经济增长；中国法律的完善；信息网络的发展。
THREATS：农产品价格上涨；禽流感；苏丹红；虚假广告；麦当劳抢占中国市场。
三．Driver1作为一种先进的商业模式，特许经营的确有其优越性。
对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，而所有转让的店中，多为C类城市，这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报，同时这也给肯德基减少管理成本和经营风险。
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肯德基分析报告09连锁经营管理一班2011-10-29目录一、企业简介 (1)二、环境分析 (2)三、SWOT分析 (3)四、肯德基消费者的购买行为分析 (4)五、企业整体战略分析 (5)六、竞争对手麦当劳的对比分析 (8)七、选址策略分析 (9)八、人力资源战略 (12)九、肯德基CIS战略分析 (14)十、附录组员分工 (19)一、企业简介(一)肯德基历史肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、taco bell 餐厅。
肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
（二）店面总数：麦当劳（中国）拥有店面总数在1100左右，肯德基已拥有大约3200家店面，麦当劳将通过直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营三种模式实现到2013年在中国达到2000家门店的目标二、环境分析：（一）宏观环境：在中国，以往各类的外资企业在税收、政治和法律方面都享受着“超国民待遇”，但是现在由于麦当劳和肯德基出现了一系列的违规现象（变种鸡、激素鸡、在食物中添加苏丹红等），引起了整个社会的关注，掀起了广大人们的舆论与批评，这也引起了有关部门对其的调查，以及国家针对这一系列的事件会加紧立法的脚步来规范他们的行为。
而且在现在经济不是很振兴的环境下，即使国家出台了不少的拉动人们消费政策，但是对于肯德基的扩大发展来说还是会受到了一定的限制。
（二）微观环境：如今快餐这个行业在中国越来越普及了，想当然竞争也越来越大，即使受到各种因素的影响，但是其推行与中国特色相结合的管理模式，与本土化的战略使其成为了国内最大的快餐店之一，虽然现在越来越多的人追求快捷的生活，而“洋快餐”这一块正好满足了人们的需求，但是人们现在越来越重视健康均衡的饮食，即使其推出了营养早餐这一个方案，仍然改变不了人们平时对其提供食物的定位。
三、SWOT分析：（一）优势：肯德基推行的本土化战略使其成为国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。
其严格统一的管理和清洁优雅的用餐环境，令许多的消费者都喜欢选择在肯德基里面用餐或者休息，而且他们的服务观念给人们带来了重大的影响，肯德基在中国发展的这二十多年来已经形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。
在里面用餐或者休息，我们都可以感受的到其向中国社会和市场学习的成果，这在很大的程度上给予我们被重视的感觉，这就为肯德基吸引住了越来越多的顾客。
(二)劣势：其出现多次的违规经营现象，例如变种鸡、在食物中添加苏丹红、其全家桶的材料中的增白剂超标、用豆浆粉冲制豆浆等，其公关工作虽然做得不错，但是在一定的程度上削弱了消费者对它的信心，而且所有关于炸的东西在我们看来都是有碍健康的，现在越来越多的人重视自己的健康了，都在遵循着“病从口入”这一句古话，肯德基还出现这样的事件，这就让消费者重新把考量的目光投向肯德基。
（三）机遇：现在社会的竞争越来越激烈，人们的生活节奏在不断的加快，越来越多的人都在为了工作的效率和业绩而不停的缩短本属于自己的休息时间，这就带动了“洋快餐”的发展，而且其提供的宅急送和网上订餐服务，不但在很大的程度上推广可肯德基的洋文化，还十分切合了现代忙碌人们的需求。
因为现在的生活比以前好了很多，大中学生的零花钱也成等比式的增长，他们对食物的追求比较倾向于味道和口感，对于他们来说，吃肯德基这一类的快餐不仅可以得到食物的享受，还可以得到很大程度上的尊重，这就吸引了不少的学生经常去肯德基消费。
（四）威胁：总所周知，麦当劳是肯德基的最大竞争对手，每当其中一方有什么新产品的推出，另一方肯定会紧跟步伐前进。
现在人们的饮食观念改变了不少，很多人都主张吃的健康，所以真功夫等快餐店就应运而生了，虽然这和肯德基等快餐店有一定的区别，但是在新的饮食观念的推动下，依然与肯德基形成竞争的关系，而且经营快餐店的门槛比较低，这就为肯德基带来了不少的潜在竞争者。
四、肯德基消费者的购买行为分析（一）地点分析商业街46%住宅区附近19%学校工作场所10%旅游景点6%（二）人群分析：家庭为主五、企业整体战略分析：（一）经营战略：（1）全球统一的经营方针：其CHAMPS（即保持美观整洁的餐厅、提供真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、注意快速迅速地服务）的经营方针是一切价值活动的统率，而且其消费者的导向十分的明确。
（2）以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张（3）同分利用协同效应：原材料统一采购和配送、店面共享，交叉销售和联合促销、资金的平衡支出、跨品牌的协调（4）共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系（二）发展战略：肯德基于1987年进驻了北京王古井后，其就掀开了在中国发展迅猛的序幕，其开店的速度越来越快了，其自1996年开始，凭借着先发的优势，建立了反应快速的决策反应组织机制，集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略，于这一年肯德基在中国的第一百家店在北京成立了，在进入了21世纪后其大大地加快了成长的速度：2000年肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同行业，第一个突破400家；2001年10月就发展到了500家；2002年2月达到600家，2003年的一月份突破了800的关口……肯德基的发展速度之快，更使其成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，而且还扩大了其影响力，使其成为了行业的典范之一。
（1）在连锁经营模式上，其实施了“直营连锁”与“特许连锁”两种齐头并进的提速战略，这在很大的程度上加速了它发展，而且其特许的方式很适合东方人的投资心理，加盟者的风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基来承担，一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般会以一到两倍的价钱重新把加盟店买回来，这样它的发展规模就更上一个台阶了。
（2）肯德基所属的百胜集团战略行地把必胜客、塔可钟等多个餐饮品牌引进了中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施了战略的协同，通过这么多品牌的协同效应进一步增强肯德基的竞争优势。
（3）肯德基还充分的利用了中国是农业大国和人口大国的便利条件，供应本土化保证了利润的最大化。
（三）竞争战略：总成本领先战略：现在本土的供应商总共向肯德基提供了1400多种的产品，并且每年还会增加50-70种，除了少数种类需要进口之外，肯德基在中国已经基本实现了原材料国产化，这就为肯德基争取了一个更加大的利润空间，使其的总成本能一直领先于其他的竞争对手。
而且在中国肯德基施行这样的策略不仅自身的发展迅速，还带动了一大批相关待业，形成了一个规模庞大，良性循环的经济链，这样不但提升了肯德基的知名度，拉近了它和中国本土民众的距离，增强了它的亲切感，也赢得了中国这一庞大的市场。
（四）差异化战略：肯德基在中国推行了一个最重大的策略就是本土化，把自己的理念与中国特色相结合，使之与其他“洋快餐”形成了鲜明的对比，它在保持原有特色产品的同时，不遗余力地满足中国的消费的不同需求，不断致力于新的、适合中国人口味的产品开发，为中国人打造了一个合乎中国人需求的品牌，这样的肯德基在中国不但赢得了更多的消费者，还使其能领先于麦当劳。
（五）目标集聚战略：麦当劳的目标人群一直是以孩子为中心的家庭，然后再兼顾父母与年轻的男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子和年轻父母。
随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速地壮大，因此，中国洋快餐的消费，16-25岁的年轻人无论在消费人群还是在消费金额上的比重都增加很快。
六、竞争对手麦当劳的对比分析注：简单来讲就是，如果一个省份被麦当劳指定为发展式特许经营，那么这个省份所有的选址、经营、投资均由该省授权的运营商来决定，即区域加盟。
在传统加盟模式中，我们在选址、装修、员工方面都是自己完成后再将店面转租给加盟商，而新的模式这一切都将由被特许发展商自己操作。
在传统加盟模式中，我们在选址、装修、员工方面都是自己完成后再将店面转租给加盟商，而新的模式这一切都将由被特许发展商自己操作。
七、选址策略分析（一）商圈的划分与选择1．划分商圈：肯德基计划进入某城市，先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。
商圈规划采取的是记分法：通过打分把商圈分成好几大类,以北京为例,有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等。
2．选择商圈：即确定目前重点在哪个商圈开店,主要目标是哪些。
在商圈选择的标准上,一方面要考虑餐馆自身的市场定位,另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。
餐馆的市场定位不同,吸引的顾客群不一样,商圈的选择也就不同。
3、商圈的成熟度和稳定度也非常重要。
（二）聚客点的测算与选择1．成熟的商圈很重要，但更重要的是聚客点2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
3．聚客点选择影响商圈选择4.专业的市场开发人员其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。
经常发生这种情况，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。
还要测马路中间的和马路对面的人流量。
马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。
是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
（三）主要城市的选择思路1、天津优势：天津市政府关系好；三个直辖市之一（当时是三个）。
弱点：缺乏供应，西方旅游者一般不经常光顾该城市, 最重要的是该城市不具备这项宏伟计划所需的形象和影响力。
2、上海优势：中国最大的市场，中国最繁荣的商业中心。
是直辖市之一；上海与西方的交历史悠久；容易获得充足供应。
弱点：噪音和污染3、深圳优势：是经济特区，在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权；西方商人经常光顾弱点：离内地远。
4、北京优势：是中国政治文化中心。
北京的外来人口数量非常多，是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；有利于全国的品牌宣传和推广弱点：冒险性，政府干预（由此可见，肯德基在选址的时候更侧重于大局考虑）八、人力资源战略——高速发展的重中之重肯德基实现本土化采购，被认为是取之于中国用之于中国，但是也有餐饮业人士表示，这种高速本土化可能导致肯德基标准会松一些。
肯德基时常对外宣称的是3个“100%”，即“员工100%本土化”、“供货商100%本土化”和“开店成功率100%”。