沟通协调能力培训教案

坚持要求时，好的方法并不是去直接反驳他人的拒绝，而 是接过他人的拒绝话语，加以“软性”处理，化解他人的拒 绝。
二、班组长工作协调与沟通要领
1、应有的态度与作为
（1）信任别人，不怀疑他人的诚意 （2）在意并珍惜彼此关系，对观念上的差 异愿意沟通 （3）接纳外来影响，并愿意改变自已 （4）运用倾听来了解他人 （5）运用倾听而让别人了解 （6）从双方共同点开始沟通，再慢慢解决分歧
互动小游戏：解读肢体语言
3、偏着脑袋
把脑袋偏向一边说明此人很有兴趣，正在倾听你说的话。
你已经吸引了他全部的注意力，他正在全神贯注地听你 说话。
4、手脚伸开懒洋洋地坐在椅子上
说明此人相当自信，对谈话对象稍有些瞧不起 5、挠头 要不是头上有虱子或者头皮屑的话，挠头说明某人感到 很困惑或者对某事没有把握。 6、跷起二郎腿，两手交叉在胸前，收缩肩膀 说明他已感疲惫，对眼前的事不再感兴趣 。
提醒您：
水桶理论
现代管理学中有一种理论叫“水桶理论”， 认为一个企业就好像一只桶口高低不齐的水桶，木 桶能够容纳的最大量要看木板的紧密程度和最短的 木板长度。管理者若想提高这只水桶的盛水量（即 整体竞争力），必须增加所有短木板（薄弱环节） 的高度，而只增加长木（优势）的高度是不能提高 这只木桶的盛水量的。也就是说，要补短而非增长
第五节 如何克服沟通障碍
沟通障碍产生的原因
1、首因效应和近因效应
首因效应将开头所说的那句话作为重点，即第一印象； 近因效应指将结尾的、最后一句话作为重点。在这方面， 美国人和中国人的沟通习惯恰好相反的。美国人总是开门 见山，把最重要的话放在开头说，这是首因效应；而中国 人往往把最重要的话放在结尾说，这是近 因效应。如果不了解这些，就会因重点不
四、处理异议
在沟通中，有可能会遇到对方的异议，就 表示对方不同意你的观点。当你遇到异议时， 请不要强行说服对方，要善于利用对方的观点 来说服对方
五、达成共识
是否完成了沟通，取决于最后是否达成了共识。在 达成共识时，要做好以下几方面工作 1、感谢 2、赞美 3、庆祝
六、共同实施
达成共识是沟通的一个结果。但在工作中，任何沟 通的结果即意味一项工作的开始，要共同按照协议去 实施，如果未按照达成的协议去实施，则会失去对你 的信任。所以作为一位优秀的班组长，一定要努力按 照达成的协议去实施
前言
沟 通 的 定 义
为了设定的目标，把信息，
思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。
内容
第一节:沟通的基本模式分析
人 知
开放区
盲点区
对方
人 不 知
隐藏区
已知 已方
未知区
已不知
第二节 人际沟通四种媒介
语言
书面 无声 体态
口头 有声 副语言
非语言
互动小游戏：解读肢体语言
肢体语言是一种在各种场合、任何环境下交流具体 信息的动作、手势和习惯的结合。如果你仔细听别人说 话，并观察他们的肢体动作和面部表情，你会知道他们 是在撒谎呢，还是在说实话；他们是喜欢你呢，还是不 喜欢你。 游戏规则：由讲师说出一动作或表情，学员回答其 代表的意思 1、轻轻抚摸下巴 说明对方在考虑做决定 。 2、交叉的双臂 这是一种防御性的姿势，说明某人感到很不自在，希 望能够保护自己。 这也可能意味着此人正在疏离你。
2、与同事协调与沟通基本原则
（1）以解决问题为前提 （2）不要有先入为主的观念 （3）互相尊重
（4）不要有门户或派系的思想与偏见 （5）要有双羸的思维与观念
3、用沟通代替命令
（1）提升下属积极接受命令的意愿 （2）让下属事前参与 （3）让下属明了事情的重要性 （4）让下属提出疑问并积极协助解决 （5）用反问的方式表达意思 （6）确认对方的了解程度 （7）共同探讨问题，提出对策 （8）让下属感到被信任
THE END 谢谢大家！
2、对下属下达命令的方法
（1）、清楚地交代5W1H：What(任务内容），Why(完成 任务的原因），Who(完成时间）， Where(完成地
点），How(完成任务的方法）
（2）、请对方复述一遍，了解对方的理解状况 （3）、双方签名：签名表示责任与信任， 同时考虑下属 的意愿与能力 （4）、及时给予跟催：了解任务完成的进程与完成的结 果状态
四、同理心沟通技巧
同理心沟通技巧即站在对方的立场，设身处地地进行换 位思考，理解对方，从而消除沟通障碍的沟通技巧。同理 心沟通技巧通常分为四个等级： 1、伤害 即在沟通中对对方进行讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害
2、忽略
不理会对方的情绪、感受 3、照顾 顾及对方的感受，先对其进行认同、 肯定，再进行客观描述和观点表达 4、充分尊重 充分尊重对方，设身处地地为其着想
三、如何与同级沟通
1、与同级沟通应注意的要点 （1）尊重：多倾听对主意见，重视对方意见，不背后议论 （2）合作：主动提供信息，理解本部情况 （3）帮助：给予支持 （4）理解：换位思考，推己及人 2、跨部门沟通协调的方法 （1）双赢思维：保持良好的沟通，形成双赢局面 （2）把握重点：包括自己的态度、向上思考的思维模式、 现有规章制度等
教学互动：案 例分析
财务部陈经理总会每月按照惯
例请手下员工吃一顿，一天，他走到休 息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。 快到休息室时，陈经理
听到休息室里面有人在交谈，他从门缝 看过去，原来是小马和销售
部员工小李在里面。小李对小马说：“你们陈经理对你们很关心， 我见他经常请你 们吃饭。” “得了吧。”小马不屑的说，“他就
3、要有灵活多变的策略
在“ 提出要求— 拒绝要求— 坚持要求”的结构中，坚持 要求是“要求”的延续，但不应该是“要求”的简单重复。
“重复式”的坚持要求是时常可见的。这种方式不但无效， 而且使人心烦。而坚持要求的恰当行为则应是变换要求的角 度、方式、口气，这样常能取得良好的效果。
4、要解决他人拒绝时提出的理由
案例 分析
经理和员工当然都错了 经理：对员工的小恩小惠不能成为必然、理所当然（对下属的关心 要多元化，对下属的关怀方式要出其不意） 和员工外出吃饭最好制造“偶然”性，非常自然的吃一顿，让他知 道你的关心，不要让他成为一种形式或必然。 时刻要了解下属的思想动向，知道他们在想什么，他们想要什么， 他们需要什么 员工：不要背后议论别人包括领导；领导请下属吃饭是下属的荣耀， 不是领导的义务。 领导要处理的事情很多，你需要什么可以当面争取，但不可以事后 议论（领导不是圣人，也有疏忽的时候）
开放式与封闭式问题的优劣
分类 开放式问题 封闭式问题
定义 可以让讲话者提供充分的 信息和细节的问题
优势 信息全面，气氛友好
可以用一个词 来回答的
节省时间，控 制谈话内容 信息有限，气 氛紧张
风险 浪费时间，容易偏离方向
三、阐述观点
阐述观点就是怎么样将你的观点更好地表 达给对方，这点非常得要。当你的意思说完了， 应该使对方能够明白，并且能够接受
二、聆听的体态
聆听需掌握五大体态 1、浅坐，身体前倾 2、微笑的表情 3、点头附和 4、目光交流 5、记录
第七节 如何做好与各方的协调工作
一、工作协调沟通原则
1、要有高度的自信心； 这是坚持要求的心理基础与前提。自信，就是既要 相信自己的要求合情合理合法，以要相信别人一定会 按照自己的要求去做
2、避开拒绝的锋芒； 人们在坚持要求时，常见的错误有： （1）、质问拒绝的原因 （2）、抱怨自已 （3）、攻击、埋怨他人 （4）、威胁、恐吓他人
第六节 学会聆听
寓言故 事
曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人， 把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目： 这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检 查，称重量，看做工，都是一模一样的。 怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事 都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使 者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人 的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从 嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子， 什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无 语，答案正确。最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给 我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾 听，才是成熟的人最基本的素质。
小故事
美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大 后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯„我要当飞机的驾驶 员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空 所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉 坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。” 当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想 看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而 出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。 于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一 个孩子真挚的想法： “我要去拿燃料，我还要回来！！ 你听到别人说话时„„你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不 懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：1. 听话不要听一 半。2. 不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。
第四节 职场沟通技巧
一、如何与上司沟通 （1）支持：尽责，尤其是对上司的弱项
予以支持
（2）执行指令：聆听，询问，响应 （3）汇报下属情况：定期汇报工作，自 我严格管理 （4）为领导分忧：理解上司，敢挑重 担，提出合理建议
二、如何与下属沟通
1.与下属沟通应注意的要点： （1）、关心：主动询问、问候，了解下属需求与困难。 （2）、支持：帮助解决问题，给予认可，信任，给予精神鼓 励和物质帮助。 （3）、指导：诱导、反馈、考核，在职训练，辅导。 （4）、重视：授权，信任，尊重，认可 （5）、理解：倾听，让下属倾诉 （6）、指示：清楚的指令，不多头领导，健全沟通渠道 （7）、及时反馈：定期给下属工作上的反馈 （8）、给予协调：沟通调解，解决冲突
第三节 有效沟通的六个步骤
事前准备 共同实施 确认需求
达成共识
有效沟通
阐述观点
处理异议
一、事前准备
3、预测可能遇到 4、 对本次沟通中 的异议与争执 的双方优劣势作出 2、制定计划 分析 1、明确沟通的目标
二、确认需求 确认双方的需求，明确双方的目的是否一致。 通常最 好的方法就是向员工提问。以开放式问题开头，一旦偏离 主题，再用封闭式问题进行限制，如果发现对方有些紧张， 再改用开放式问题。请避免用“为什么”开始沟通。
清而造成沟通障碍。
2、晕环效应
沟通中可能由于缺点神化、美化，甚至被视为优点， 也可能由于疑人偷斧式的猜疑，而影响判断。这些都 是由于受到主观看法的影响，而以偏概全或是全屋及 乌，从而造成沟通的障碍。
3、选择性
所有人在听别人说话时都是带 有选择性，通常都倾向于将自已认 为最重要、最感兴趣、印象最深，或对自己最为有利 的部分作为信息的重点，而往往忽略了其他的信息， 这样往往曲解对方的原意，形成沟通的障碍。
沟通协调能力培训教案
编写：胡云峰
前言
人与人之间最需要 做的是沟通的工作
思考
有年轻人想要出家，法师考问年轻人为什么要出家？
年轻人A：我爸叫我来的。 法师：这样重要的事情你自己都没有主见，打40大板。
年轻人B：是我自己喜欢来的。
法师：这样重要的事情你都不和家人商量，打40大板。 年轻人C：不作声。 法师：这样重要的事情想都不想就来了，打40大板。 上面例子中的年轻人倒底在哪方面出问题了，如果你是 那位年轻人，应该怎么对法师说？
Байду номын сангаас
这么点本事笼络人心，遇到我们真正需要他关心，帮助的事情，他
没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说，谁都知道如果能 上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职机会也大大增加。 我们部几个人都很想去 ，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为 我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心 过我们。” “别不高兴。”小李说，“走，吃饭去。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己办公室。