生产物流控制程序
生产物流控制程序
————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期：
1.?目的
为使本公司的生产物料在计划、采购和生产的各个环节流程线接与流转使用得到有效控制、统计、追溯等。特制定本程序。
2.范围
适用于本公司所有生产物料。
3.定义
无。
4.职责
4.1生产部经理:是本程序的所有人。
4.2仓管员：负责按生产计划所需的物料发放、监督及统计。
4.3物控员:负责生产过程的物料跟踪及移转。
4.4生产部:负责生产计划的执行、监督与追踪。
4．５品管部:负责生产过程中的品质监控、不合格品判定及处理，品质数据统计。
5.流程图
5.1物料计划程序流程图
步骤动作责任单位/人结果（表单）
0１业务部《业务需求单》
02 生产计划员
0３生产计划员《生产物料申购单》《生产计划单》
业务需核查库物料申购
0４
生产经理
05
生产经理 副总经理
06
采购部 生产部
07
品管部 《检验报表》
0８
采购部 生产部 《入库单》
0９
生产经理
5.2物料计划程序流程图描述
5.２.1 业务需求单:
以产定销：业务部根据调查市场情况,做出年度、半年度、季度销售预测需求，填写《业务需求单》交给生产计划员。
以销定产：业务跟单员将客户已经确认的订单转化为《业务需求单》交给生产计划员。
研发试产：项目负责人将《小批量试产申请单》交给业务部，由业务跟单员填写《业务需求单》交给生产计划员。
5.2．2 核查库存:
生产计划员接到业务需求单进行核对库存,整理出需申购的物料数量和需生产的产品数量。
NO
YE YE 评审交
任务执
程序评
品质检验
审 NO
入 库
5.2.３物料申购与生产计划:
根据库存情况整理出所缺的物料数量:需外购品，由生产计划员填写《生产物料申购单》；需自主生产的产品，也由生产计划员作生产排程。经生产经理审核后转给相关部门。
５.２.4 评审交期：
采购部:接到生产物料申购单进行评估向生产计划员回复交期，生产计划员重新修整采购计划后交生产经理审核，副总经理批准。
生产部:生产计划员根据采购物料状况及制程评审交期来调整生产排程表，经生产经理审核，副总经理批准生效。
5．2.5 任务执行：
采购部确保物料按采购计划执行到位；生产部根据生产排程表进行生产。
5.2.6 品质检验:
品管部对外购品与自制品检验,合格品通知入库，不合格品通知相关部门退货或重工。
5.2.7 程序评估：
生产部经理作为本程序的所有人，应每半年进行评估，确保生产物料按计划供应。
5.3生产过程物料控制程序流程图
步骤 动 作
责任单位／人
结果(表单）
0１
仓管员
《领料单》
0２
铸造主管
《入库单》《生产日报表》 《移转单》、《铸造流转卡》 ０３
品管部
《铸造整理日报表》 《报废单》
04
机加主管
《入库单》《生产日报表》
《移转单》、《加工流转卡》 ０5
品管部
《首检、自检记录表》
《报废单》
０6
磨抛主管
《领料单》《生产日报表》 《入库单》 07
品管部
《抛光检验日报表》 《报废单》 0８
仓管员
《移转单》
09
采购部
《产品送货单》 《申检单》
10
品管部
《电镀件检验日报表》
11
仓管员
《入库单》
12
组装主管
《入库单》、《生产日报表》
《组装流转卡》
退
NO
①
NO NO
YE
YE
NO ① NO NO ① YE
NO
NO YE
备 料
铸 造
加 工
磨 抛
入 库 检 入 库
检
检 检 电 镀
组 装
外
购零
１3 品管部《组装首检表》《成品检验报表》
14 采购员
仓管员
《入库单》
15 生产经理5.4生产过程物料控制程序流程图描述
５.4．1 备料:
仓管员根据生产《备料单》或《领料单》提前一天备好物料，用料部门必须按时领出;如没有按时领料时，仓管员及时通知用料部门及生计划员。生产批量用料,原则上要提前二天以上提交生产备料单或领料单给仓库。
5．4.２铸造:
车间主管或指定人员根据生产排程表到仓库领取生产原料;根据用料计划要求投料生产，产出物料有：
物料名称处理方式备注
成品毛坯件
经过全检出来的成品毛坯件，再经品管确认后填写
《移转单》移转到机加车间或入库（外协时或完工
品）。
不合格毛坯件
经品管员判定为不合格品，由车间主管填写《报废
单》，经审批后才可回炉处理。
注：特许补焊情况下填写《补焊申请单》交给补焊处
理。
YE
程序评
入库
检
浇道口由车间主管填写《报废单》，经审批后才可回炉处理。每天清理
切割铜粉每周清理后，由车间主管填写《报废单》办理入库（不
可回炉）。
废料每周清理
炉灰每次清理后，由车间主管填写《报废单》办理入库。
在生产过程中必须填写“铸造流转卡”，由主管填写内容，操作者签名确认。
5.４.3 机加:
车间主管或指定人员接收与确认铸造移转的物料数量及产品单重,无误后签收；
机加后，经检验及判定与评审得出结果有：
物料名称处理方式备注机加完工合格品
经品管确认合格品后填写《移转单》移转到磨抛车
间或仓库（外协时或完工品）。
不合格
重工品品管判定不合格品，经过评审处理结果进行重工。
补焊品
经评审处理结果为补焊时，由车间主管填写《补焊
申请单》交给补焊处理。
报废品
经评审处理结果为报废品时，由车间主管填写《报
废单》办理入库。
每天清理铜屑每次清理后，由车间主管填写《报废单》办理入库。
在生产过程中必须填写“加工流转卡”，由主管填写内容,操作者签名确认。
5.4.4 磨抛:
车间主管或指定人员接收与确认机加移转的物料数量及产品单重,无误后签收;
磨抛后,经检验及判定与评审得出结果有：
物料名称处理方式备注清光完工合格品经品管确认合格品后，由车间主管填写《入库单》
办理入库。
过砂完工合格品
不合格
重工品检验员判定不合格品，操作工自行重工，再交检验。
补焊品
经评审处理结果为补焊时，由车间主管填写《补焊
申请单》交给补焊处理。
报废品
经评审处理结果为报废品时，由车间主管填写《报
废单》办理入库。
铜粉
每月盘点前清理，由车间主管填写《报废单》，办理
入库。
每个盘点前清
理
５.4.5 外协电镀:
仓管员根据生产计划表把已入库的电镀填写《移转单》交给采购部,再由采购部填写《产品送货单》发外电镀,电镀回厂后,经检验及判定得出结果有：
物料名称处理方式备注
电镀合格品
电镀品回厂后，由采购部填写《申检单》交给品
管部检验，合格品由采购部办理入库。
不合格品检验后退电品
采购部根据检验员判定的不合格品要退电处理
的，填写《退货单》交给电镀厂处理。
已退电品经品管判定后，由采购部办理入库；仓管员及时
通知物控员和磨抛主管一起办理领料手续。
原件退回品
报废品
经判定与评审结果，定为报废时，由采购部填写
《报废单》办理入库。
5.４．６组装:
车间主管或指定人员到仓库将所需物料领出，在生产过程中和完工品，经品管判定得出物品有：
物料名称处理方式备注
成品合格品
经品管部检验合格品办理入库，由车间主管填写
《入库单》。
不
合
格
品
重工品生产车间自行安排重工，再交检验。
工废品
经品管判定后，由车间主管填写《报废单》办理
入库，执行《不合格处理程序》；再开《领料单》
补回生产用料。
原料不合格品
经品管判定后并分类，由车间主管填写《报废单》
办理入库；再开《领料单》补回生产用料。
在生产过程中必须填写“组装流转卡”,由主管填写内容,操作者签名确认。
5.4.7 程序评估：
生产部经理作为本程序的所有人,应每半年进行评估，确保生产物料按时供应给
生产以及可追溯性、统计性。
5．5外协物料控制程序图
步骤动作责任单位/人结果(表单）
01 生产经理《外协申请单》
NO
外协申
02
采购部 生产部 品管部 《ＸX 样品检验单》
03
副经总理
04
物控员 仓管员 《移转单》
0５
采购部
外协商 《出仓单》 《送货单》 06
外协商
0７
品管部
《X Ｘ检验报告》
《产品送货单》 《报废单》
08
采购部 仓库部 《入库单》
09
生产经理
５.6程序描述 5.6.1
外协申请：
由于生产情况无法按期完成时,执行主管填写《外协申请单》申请外协，经审批后交给采购部。
5.6．2 打样及交期确认:
采购部接到生产的外协申请单时执行《采购管理程序》及时联系外协商，评估交期并取产品先打样,样品经品管部检验合格后,由外协商确定交期，生产经理确认回复的交期可接受时,及时让副总经理审批。
5.6.３ 备料:
生产部将需发外协的物料整理好通知物控员办理入库，仓管员根据外协申请单
NO
NO YE YE 打样及交
审 批 备 料
任务执程序评
检 入 库 物料交
的要求填写《出仓单》交给采购部，生产部将加工产品相关的技术文件、品质验收标准文件以及治具交给采购部。
５．６.4 物料交接:
采购部根据外协申请单的要求填写《产品送货单》，并通知外协商提货;提货时双方对物料数量/重量进行核对,无误后才能放行出厂;关于产品加工要求:采购部提供技术文件、品质验收标准以及治具交给外协商。
５.６．5 任务执行:
外协厂在执行加工时，采购应定期跟踪，如有问题及时通知相关部门协助解决。
5．6.6 检验:
外协商加工完毕后送回厂，由采购部核对数量/重量签收,再填写《申检单》交给
品管检验，品管部检验完毕后区分清楚合格与不合格品，不合格品描述清楚,一
并交还给采购部，合格品：由采购部办理入库手续;重工品：返回外协商重工；
报废品：由采购部填写《报废单》报废。
５.6.7 程序评估:
生产部经理作为本程序的所有人,应每半年进行评估,确保生产物料按计划供应。
6.参考文件
订单实现程序
订单生产控制程序
不合格品控制程序
7.记录
订单批次生产统计表
生产作业单
生产异常通知单
生产日报表
生产月报表
文件履历
Nｏ. 序号Cｈange
更改内容
Reviｓion
版本
dａte
修改日期
ＤCN
文件更改单号
XX公司管理策划控制程序
XX公司管理策划控制程序 1 目的 对实现组织的质量目标进行管理策划。 2 范围 适用于对确保实现质量目标资源加以识别和策划。 3 职责 3.1 总经理根据组织的质量目标、配置必要的资源，负责批准有关部门编制的质量策划输出文件。 3.2 管理者代表负责审核各部门为管理策划编制的文件。 3.3 质管部负责组织各部门进行管理策划，编写相应的策划文件，并对实施情况进行监督检查。 3.4 各部门主要负责人负责组织本部门的质量策划。 4 程序 4.1 质量目标 4.1.1 为实现组织的质量方针，组织总的质量目标为： a)常规产品成品合格率达到95%，今后三年内每年递增1%； b)常规产品零部件合格率达到93%，在今后三年内每年递增1%； c)开发新产品总体一次成功。 4.1.2 与质量相关的各部门应根据组织总目标进行分解，转化为本部门具体的工作目标，为保证目标的顺利完成，需进行相应的质量策划。 4.2 进行质量策划的时机 组织在下列情况下需进行质量策划： a)按照质量管理标准建立、改进质量管理体系； b)组织的质量方针、质量目标、组织结构发生重大变化； c)组织的资源配置、市场情况发生重大变化； d)现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 针对具体的产品、项目或合同的质量策划执行《实现过程的策划程序》。4.3 质量策划的内容 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。质量策划的内容
应包括： a)需达到的质量目标及相应的质量管理过程，确定过程的输入、输出及活动， 并做出相应规定； b)识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置； c)对实现总体质量目标和阶段或局部的质量目标进行定期评审的规定，重点应 评审过程和活动的改进； d)根据评审结果寻找与质量目标的差距，确保持续改进，提高质量管理体系的 有效性和效率； e)策划的结果（包括变更）应形成文件，如质量管理方案、质量计划等。 4.4 质量策划输出文件编制原则 a)应参照质量手册的有关内容，应符合质量方针、目标、并与产品实现过程的 策划及其他质量体系文件的内容协调一致； b)已有的质量文件中的内容可被引用，并根据特殊的要求增加新的内容。 4.5 质量策划输出文件的编制、审批和发放 4.5.1 《质量策划输出文件》由质管部组织各部门负责人编制，经管理者代表审核、总经理批准后，以受控文件形式发放到相关部门。 4.5.2 《质量策划输出文件》的封面必须写明策划项目名称及编号、编制人、审核人、批准人、发布日期。 4.6 质量策划的实施、监督检查和更改 4.6.1 各部门在执行中应按照质量策划规定的内容、进度、要求进行控制，并将执行情况、存在的问题等及时反馈到质管部。 4.6.2 质管部对质量策划实施情况进行检查和验证，协调相应的资源，并填写《质量策划实施情况检查表》报告总经理。 4.6.3 质量策划的更改 a)《质量策划输出文件》的更改应在受控状态下进行，应由更改部门填写《文 件更改申请》，经总经理批准后进行更改，按《文件控制程序》执行； b)在更改期间应保持质量管理体系的完整运行，例如组织结构的调整应对职责 做出相应的变更，以确保体系正常运作。 4.6.4 质量策划所形成的相关文件，由质管部负责存档保存。
13---生产物流控制原理
生产物流控制原理 在生产物流系统中，物流协调和减少各个环节生产和库存水平的变化是很重要的。在这样的系统中，系统的稳定与所采用的控制原理有关。下面介绍两种典型的控制原理。 （1）物流推进型控制原理 根据最终产品的需求结构，计算出各个生产工序的物料需求量，在考虑了各生产工序的生产提前期之后，向各工序发出物流指令（生产计划指令）。推进型控制的特点是集中控制，每个阶段物流活动都要服从集中控制指令。但各阶段没有考虑影响本阶段的局部库存因素，因此这种控制原理不能使各阶段的库存水平都保持在期望水平上。广泛应用的MRP系统控制实质上就是推进型控制。 （2）物流拉动型控制原理 根据最终产品的需求结构，计算出最后工序，的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求。以此类推，各生产工序都接受后工序的物流需求。从指令方式上不难看出：由于各个工序独立发出指令，所以实际上是一种单一阶段的重复。推进型控制的特点是分散控制，每一阶段的物流控制目标都是满足局部需求，通过这种控制方式，使局部生产达到最优要求。但各阶段的物流控制目标难以考虑系统的总体的控制目标，因此这种控制原理不能使总费用水平和库存水平保持在期望水平。广泛应用的“看板管理”系统控制实质上就是拉动型控制。 生产物流控制的类型
(1)MRP、MRPII和ERP的“推动式”物流管理模式 在生产物流组织控制上，根据ERP/MRPII的运作原理，通过预测计算物料的需求量和各个生产阶段对应的提前期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间或工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门，通过“送料制”，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流。 对于“推动式”生产物流系统，进行生产控制就是要保证各个生产环节的物流输入和输出都按计划要求按时完成。但是由于各类因素的干扰，外部需求经常波动，内部运行也时有异常事件发生，各种提前期的预测也不尽准确，造成“计划变化滞后”的情况，各车间、工序之间的数量和品种都难以衔接，交货期难以如期实现。为了解决这些矛盾，通常采用调整修改计划，设置安全库存，加班加点，加强调度控制力度，增加计算机辅助管理系统等措施。与此对应，要发生相关的库存费用、人工费用、管理费用和投资。尽管这样，还是不能完全挽回由于不确定性因素带来的损失。 (2)JIT“拉动式”物流管理模式 从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行“领料制”需求信息流逆向拉动物流。
外协件的质量控制程序文件 编写
1.0目的： 本标准规定了外协加工产品质量控制的程序。 2.0范围： 适用于本公司所有外协加工零件、产品的质量控制。 3.0职责： 3.1研发部负责外协产品开发、技术支持和保障。 3.2采购部负责按生产计划进行配料并及时反映用料情况，客户信息计划并跟踪计划的执行情况。 3.3生产部负责加工的全过程的产品有效进行，同时督促、反馈生产计划实施情况，对外协承制单位质量保证能力的考察、认定，外协件加工过程质量控制和特殊问题的处理；外协件的验收、并对外协件的技术和质量要求负责等外协项目过程处理。 4.0程序 4.1过程控制 4.1.1计划的来源 外协加工单位在加工过程中必须严格按本所设计图纸和技术要求进行生产，原材料牌号和质量必须符合设计要求，加工件要严格检验。对特殊工种和典型工艺我所责任工程师与质检人员需进行现场监督 4.1.2计划的制定和传递 外协承制单位在关键件、重要件加工前，拟制加工方案，由质管办会同设计、工艺等有关人员对加工方案进行评审后方能生产。 外协承制单位在关键件、重要件加工过程中必须认真填写"关键件、重要件加工记录卡"，并经我所质检人员认可，交本所质管办存档。 外协承制单位在加工过程中出现设计文件更改和器材代用，必须有更改文件并经我所设计人员和课题组负责人签字认可。如有重大改动须经工程指挥部总工艺师批准
外协承制单位在加工过程出现不合格品，其责任由外协承制单位负责，不合格品的管理按QA/PF-DC文件规定执行。 4.2生产计划的落实 4.2.1生产计划的实施过程 4.2.1.1生产部根据计划采购部所发出的相应的生产计划通知单安排排班计划、人员组织、物流安排、场地安排、检查安排等，并制定《生产日报表》反映生产进度。 4.2.1.2物资部依据生产部开出的《领料单》配料和发料，生产部开出的《领料 单》必须以计划采购部的相应的生产计划通知单和《制令单》为依据。 4.2.1.3品质部按照产品标准、检验作业指导书的要求，对产品生产过程进行品质检验和品质验收，对不合格产品填写《品质异常联络单》反馈给相关部门，方便生产计划的顺利实施； 4.2.1.4产品经品质部检验合格后，由生产部负责办理入库手续，填写《缴库单》, 物资部负责产品数量验收、入库，并反馈计划采购部。 4.2.2生产计划的跟进与反馈 4.2.2.1计划采购部开出相应的生产计划通知单和《制令单》经部门负责人批准后，发放至各相关部门，并由计划采购部存档。 4.2.2.2生产领料时如有欠料状况，物资部必须将相应欠料情况以第一时间反馈给计划采购部；如物料不能按时供应，计划采购部需对计划作相应的调整或安排，修改后的生产计划通知单按照原制定程序进行确认和分发、落实。修改后的生产计划通知单与原生产计划通知单以版本号进行区别。 4.2.2.3生产部各车间根据计划安排生产，根据实际的生产情况，填写《生产日报表》，反馈至计划采购部；对异常情况和问题及时提出，由计划采购部和相关人员对问题统一协调，确保生产计划的如期完成。 4.2.2.4如生产计划无法如期完成，生产部通过《工作联络单》，至少在计划出货前一周将信息反馈给计划采购部，由计划采购部将信息反馈给客户部，由客户部与顾客协商处理。
产品质量控制程序
×××产品质量控制程序 一、目的 通过对质量检验部门基本责权范围的规定，明确质量检验部门负责人及检验员的工作职责范围和工作程序，规范部门管理，严格把好采购、制造过程质量关，确保出厂的每件/台产品都达到合格的要求。 二、适用范围 适用于①质量检验部门工作人员的工作职责管理；②采购进厂的原材料、外购件、配套件、外协件的质量控制；③仓库管理人员在收、发货时质量控制；④定型产品的图纸、明细及工艺的质量控制；⑤产品 在生产加工装配和调试的质量控制；○6产品出厂检验的质量控制；○7安装或指导安装过程的质量控制。 产品的设计、结构优化质量考核另行规定。 贴牌产品的质量纳入采购质量控制。 用户退回改用产品及零件质量的检验程序比照本办法相关条款执行。 三、职责 1、检验员在产品检验过程中必须遵守“三按、四知、五不准”原则，“三按”即：按图纸、按工艺和按质量标准；“四会”即：会识图、会分析废品原因、会使用保养工量夹具、会正确评定产品质量；“五不准”
即：不合格的原料不准投入、不合格的毛坯不准加工、不合格的零件不准装配、不合格的产品（成品）不准出厂、不合格的产品（成品）不准计算产值产量。 2、检验员要熟悉产品的主要性能和特点、技术标准，了解零件加工的工艺流程，重点加强对关键零件的形位公差及部件、组件、整机的装配质量检查，督促加工人员使用工装夹具，全面掌握产品的质量要求和岗位中所使用的技术资料。 3、合理维护、正确使用通用计量器具，以及专用验具、夹具、试验仪器或装置。预防检验器具在检验过程中发生锈蚀、碰伤、形变等现象。 4、为确保检验人员的正常检验工作，检验员原则上不被抽调到供方进行质量检验，或被安排到厂外处理其它业务。如有特殊情况需抽调检验员到厂外处理其它业务，须经质量部经理批准并做好人员调配工作，此时段出现的质量差错应由接替人员负责。 5、上道工序的零件在工序转移前须经检验员检验确认合格后方可转入下道工序的车间，同时提供详细的调度单（包括图号、数量等）。下道工序的车间有权退回无检验合格标识和详细调度单的零件，若接收了不合格或没有调度单的零件，则由接收的车间承担不合格零件的质量责任。 6、检查过程中检验员应按规定填写检验记录等质量证明凭据，做好检验标识。各部门负责人是产品质量的第一责任人，检验员无权对不合格品提出降级意见，均由产生不合格品的车间（部门）提出处置申
生产物流控制程序
生产物流控制程序
————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期：
1.?目的 为使本公司的生产物料在计划、采购和生产的各个环节流程线接与流转使用得到有效控制、统计、追溯等。特制定本程序。 2.范围 适用于本公司所有生产物料。 3.定义 无。 4.职责 4.1生产部经理:是本程序的所有人。 4.2仓管员：负责按生产计划所需的物料发放、监督及统计。 4.3物控员:负责生产过程的物料跟踪及移转。 4.4生产部:负责生产计划的执行、监督与追踪。 4．５品管部:负责生产过程中的品质监控、不合格品判定及处理，品质数据统计。 5.流程图 5.1物料计划程序流程图 步骤动作责任单位/人结果（表单） 0１业务部《业务需求单》 02 生产计划员 0３生产计划员《生产物料申购单》《生产计划单》 业务需核查库物料申购
0４ 生产经理 05 生产经理 副总经理 06 采购部 生产部 07 品管部 《检验报表》 0８ 采购部 生产部 《入库单》 0９ 生产经理 5.2物料计划程序流程图描述 5.２.1 业务需求单: 以产定销：业务部根据调查市场情况,做出年度、半年度、季度销售预测需求，填写《业务需求单》交给生产计划员。 以销定产：业务跟单员将客户已经确认的订单转化为《业务需求单》交给生产计划员。 研发试产：项目负责人将《小批量试产申请单》交给业务部，由业务跟单员填写《业务需求单》交给生产计划员。 5.2．2 核查库存: 生产计划员接到业务需求单进行核对库存,整理出需申购的物料数量和需生产的产品数量。 NO YE YE 评审交 任务执 程序评 品质检验 审 NO 入 库
21产品实现过程控制程序
产品生产实现过程控制程序 1 目的 对生产过程实施管理控制，确保产品质量符合设计、标准和规范要求，使顾客满意。 2 适用范围 本程序适用于公司认证范围内的产品生产过程控制。 3 职责 3.1 生产部 是本程序的主管部门，负责对本程序的实施情况进行检查、监督、指导。负责公司产品生产管理的全面协调工作。负责本程序中的新技术、新设备、新工艺、新材料的开发和应用。负责对公司产品质量的监督、检查、指导。负责公司生产车间所用的原材料、半成品、生产设备的管理和使用的监督、检查、指导、协调工作。负责下达年度生产计划、编制生产统计报表，随时了解和掌握生产进度、生产中存在的问题等情况及时向公司领导报告和通报有关部门。 3.2 生产车间 负责执行生产过程管理，并结合生产特点，编制生产工艺设计、作业指导书，并组织实施；负责生产过程管理的具体实施；认真填写生产过程中产品质量和生产安全、环保的监督、检查、指导。 3.3 研究所、物流部、仓储部、质量部 研究所提供产品实现所需的技术支持；物流部负责采购生产原材料等；仓储部负责保管原材料、成品等；质量部负责对生产过程进行监测，并对购进材料，产成品进行检验。 4 工作程序 4.1 生产过程管理流程图（见下页） 4.2 生产准备 4.2.1 研究所组织技术部门及有关业务人员根据合同设计文件进行图纸设计，设计绘制出技术图纸，列出合同工程的材料表。为生产组织设计提供依据。
生产过程管理流程图 4.2.2材料表交物流部、仓储部、质量部、生产车间各一份，仓储部对材料表进行再确认。所有图纸的发放、传递和保存依照《文件控制程序》进行实施。 4.2.3 对一般工程由生产部总监批准实施；对工期紧、技术含量高、生产难度大、被公司列为重难点工程的合同，报分管副总批准后，根据批准意见组织生产。 4.2.4 生产车间要根据工程特点和需要编制作业指导书，配备必需的生产规范、生产工艺图纸等技术性文件和管理办法。 4.2.5 按生产设计要求，执行《设备管理办法》，使生产设备始终保持完好状态。生产工具的使用执行《工具管理规定》。执行《模具管理办法》，保证模具的精度，满足生产需要。 4.2.6 物流部依照《采购控制程序》的规定组织原材料、成品和半成品的采购。 4.2.7 材料检验 4.2.7.1 质量部检验人员应对所有原材料、成品和半成品进行进货检
07组织变更管理控制程序
组织变更管理控制程序 1、目的 为了对人员、管理、工艺、技术、设备、设施等永久性或暂时性的变化进行有计划的控制，从源头控制和削减在一定条件下产生的变更对企业管理体系的有害影响，对各类变更情况采取相应有效的控制措施，确保变更过程符合管理体系要求。 2、适用范围 适用于管理体系运行过程中对变更的管理，包括：管理、新扩改基建、新增环境安全设施、新作业环境、新人员、新设备设施、新工艺、新材料、新产品、设备用途更改等。 3、定义 3.1新扩改基建：指用于生产、储存、生活、办公等，新增加建筑，或对原有建筑扩建、改造结 构或规模的项目。 3.2新设备设施、安全设施：指新增机械设备或安全设施、消耗一定能资源，产生一定废物、带 来一定的作业风险，或需定期维护点检、更换零部件、追加安全防护的机器。 3.3新材料：指新增原材料，包装材料中可能含有新的化学成分，并具有一定职业危害的材料。 3.4新产品：指新产品生产过程中，需要增加新材料、新设备、新技术、新作业环境、作业场所、 作业人员、作业操作规程、体系管理或包装材料等。 3.5设备更改：是指对设备、工具等进行改造，例:生产线设备改造、手动工具等改造。 3.6用途更改：是指由一般用途该做特殊用途，例：储藏室改为易燃化学品库或油库等。 3.7管理变更：政策法规和标准的变更，企业机构和人员的变更、管理体系的变更等 4、职责 4.1管理部 （1）负责协助各部门对变更过程环境和职业健康安全的调查、策划、实施控制、验证、文件建立和完善、人员的培训等。 （2）负责办理新改扩建项目的申报手续。 （3）负责管理体系变更时的文件建立及修订，并将变更内容传达到各部门人员。 （4）负责法律、法规、标准变更时的及时更新，并将最新法规、标准传达到各部门人员。 （5）组织对应急计划变更的沟通，协助各部门将应急修订内容传达与员工。 （6）对新扩改建中环境、职业健康安全风险的控制、办理竣工验收、三同时验收、消防验收等工作；
生产过程质量控制程序
生产过程质量控制程序 1.目的 对生产过程中影响产品质量的各种因素进行控制，确保生产出合格的产品。 2. 适用范围 本公司所有产品生产过程的控制。 3. 职责 3.1 版房负责拼版。 3.2 生产技术部负责制定生产计划、下达生产任务，保质、保量、按时完成生产任务。 3.3 各工序生产人员必须严格按产品的工艺要求、《安全生产制度》、《生产现场管理制度》及相关要求进行生产。 3.4 品管部对生产过程中每道工序所需物资或产品的合格性负责。 3.5 技术部负责制定所生产产品的工艺规程、并保证产品工艺规程的符合性与有效性。 3.6 设备部应确保生产设备及相关的辅助实施的正常运行和对生产环境的监控。 3.7 总经办负责组织相关部门对相关人员进行培训、考核及资格的确认工作。 3.8 仓储部负责对生产所需物资的采购。
4. 作业程序 4.1 生产计划的制定 4.1.1 生产技术部根据市场营销部下发的《生产订单（合同）评审表》制定《生产计划》，经过审批的《生产计划》需于每天下午4点前递交总经理、生产技术副总、市场营销部、仓库、品管部、和仓库。 4.1.2 生产技术对生产计划的实施情况必须进行跟踪，对各个工序的完成情况进行考核，并将经生产部经理审批的《生产计划跟踪表》交总经理、市场营销部与生产副总。 4.1.3 生产技术部根据评审后的《生产计划》制定《生产工单》。 4.1.4 《生产工单》经生产部经理审核后，下发至所有相关部门,各部门按《生产工单》的要求组织生产与物料统计。 4.1.5 《生产工单》的内容应包括:产品名称、型号、规格、数量、各工序的质量控制点等，详见《生产工单》。 4.2 试生产 4.2.1 每种产品或不同规格的相同产品在正式投入生产之前应进行试生产。 4.2.2 生产人员在生产作业之前，应对设备使用操作、维护、保养等事宜进行培训、考核，经考核合格后，生产人员方可单独进行设备操作。 4.2.3 生产人员应熟悉所生产产品的工艺规程，知道其所涉
组织知识控制程序
组织知识控制程序 1.依据；本程序文件根据ISO9001∶2015中“7.1； 2.目的和适用范围；为了对知识实行统一、有效的控制和管理，特制订本程；该管理制度不应与《文件控制程序》发生冲突，如在执； 3.职责；3.1总经理与管理中心负责公司知识管理的协调工作；3.2管理中心负责公司所有制度文件和资料、无形资；3.3所有制度文件和资料应在管理中心归档；3.4所有研发与技术文档由技 1.依据 本程序文件根据ISO9001∶2015中“7.1.6”条款和公司质量手册 “7.1.6”节编制。 2.目的和适用范围 为了对知识实行统一、有效的控制和管理，特制订本程序。本程序适用于本公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理。 该管理制度不应与《文件控制程序》发生冲突，如在执行中发生冲突，应以《文件控制程序》为准则。 3.职责 3.1总经理与管理中心负责公司知识管理的协调工作。知识管理的总责任人为总经理。 3.2管理中心负责公司所有制度文件和资料、无形资产、信息系统的建设与管理的管理。 3.3所有制度文件和资料应在管理中心归档。涉及专业性较强的资料在当年由该专业部门归档保存，年度终了应统一移交管理中心保管。以后可根据文件借阅权限借阅或使用。 3.4所有研发与技术文档由技术中心负责管理，技术中心应定期将文档目录交管理中心备案。 3.5法律法规和各级标准由品管中心归口管理，并确保其有效。 4.内部知识管理信息系统的建设 4.1建立内部信息网以便于员工进行知识交流。
4.2利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流。 4.3内部知识系统分为不同的数据库模块，并指派人员进行维护。 5.内部知识的积累与交流 5.1内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。 ——公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功能的运作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现集团经营目标开展各项工作的程 序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地。 ——专业技术包括自动化技术知识与工程应用的经验教训积累。 ——项目积累指各项目进程中的经验教训积累。 5.2公司信息由管理中心负责收集、整理与发布。 5.3专业技术知识分为研发、技术知识与工程应用知识两类，其中研发、技术知识由技术中心负责收集、整理与发布，每个技术人员都有责任主动完善该信息库，工程应用知识由制造中心负责收集、整理与发布，每个项目参与工程师都有责任主动完善该信息库。 5.4项目积累由制造中心负责收集、整理与发布，每个项目参与人员都有责任主动完善该信息库。 6.外部知识的积累与交流 6.1外部知识可分为外来资料、市场信息两大类。 ——外来资料包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾客意见的采集，技术动态的跟踪，行业领先者的最佳实践调查等。 ——市场信息包括国家有关宏观信息、行业信息、市场动态、客户信息等。 6.2外来资料应与内部资料相融合，由公司内部信息系统负责管理传递。 6.3外来资料由营销中心负责收集、整理与发布。相关部门有责任主动完善该信息库。 6.4外来引用资料为公司直接引用国际、国家或行业标准及其他有关法规性文件。其引用资料文字版应加盖“受控”章，列入受控范围。 6.5所有外来资料均需标明出处。
物流质量管理
物流质量(Logistics Quality)物流质量是指物流商品质量、服务质量、工作质量和工程质量的总称。物流质量应该是一个双重概念，它不仅仅是现代企业根据物流运作规律所确定的物流工作的量化标准，而且更应该体现物流服务的顾客期望满足程度的高低。主要分为商品质量、物流服务质量、物流工作质量、物流工程质量等类别。如何衡量物流质量是物流管理的重点。物流质量的保证首先建立在准确有效的质量衡量上主要从物流时间、物流成本、物流效率三个方面来衡量。 基本信息 ?中文名称 物流质量 ?外文名称 Logistics Quality ?衡量 物流时间物流成本物流效率三方面 ?类型 一个双重概念 目录1构成 2分类 3衡量方式 4指标体系 5影响因素 构成 物流质量应该是一个双重概念，它不仅仅是现代企业根据物流运作规律所确定的物流工作的量化标准，而且更应该体现物流服务的顾客期望满足程度的高低。全面的物流质量包括以下两个方面的主要内容: 折叠物流对象的质量保证 物流的对象是具有一定质量的实体，具有合乎要求的等级、尺 寸、规格、性质、外观质量特性。这些质量是在生产过程中形成的，物流过程在于转移和保护这些质量，以此来实现对用户的质量保证。
但是现代物流过程所追求的不仅仅是单纯地保护好物流对象，实现物流对象的空间位移，还可以采用流通加工等手段改善和提高商品的质量，增加商品附加值，例如在流通加工中心或者配送中心，将钢材、木材切割成板材、方材，将整块玻璃按照顾客的多样化需求开片成不同规格的小面积玻璃等等。流通加工属于物流活动中一项重要的子活动，它可以提高装卸搬运以及运输的效率，可以适应顾客的多样化需求，可以弥补生产过程中的加工不足，实现供需双方更好的衔接，实现物品使用价值的顺利让渡。由此，在一定程度上，物流过程就是商品质量的"形成过程"。 折叠物流服务质量 物流活动具有极强的服务特性，既服务于现代企业生产经营过程，也要为享受企业的产品和服务的顾客提供全面的物流服务。顾客衡量物流质量的好坏程度，一般会 物流运输受到以下因素的影响，而企业就必须根据顾客对这些因素的感受，以这些因素作为物流服务质量的标准: (1)人员沟通质量 人员沟通质量指负责沟通的物流企业服务人员是否能通过与顾客的良好接触提供个性化的服务。一般来说，服务人员相关知识丰富与否、是否体谅顾客处境、帮助解决顾客的问题会影响顾客对物流服务质量的评价。这种评价形成于服务过程之中。因此，加强服务人员与顾客的沟通是提升物流服务质量的重要方面。 (2)存货可得性 存货可得性是指当顾客下定单(要货)时，物流企业或物流部门所拥有库存的能力(库存物品数量)，它能反映周转库存和安全库存的控制水平，一般又用缺货率、供应比例二个指标来进行衡量。 (3)物流任务的完成情况 物流任务的完成情况是衡量服务质量的主要指标。又可细分为速度、一致性、快速反应能力、误差处理四个二级指标。其中快速反应能力是指当客户的需求随时发生变化时企业必需具备处理突发事件的快速反应能力;误差处理是指订单执行出现错误后的处理。如果顾客收到错误的货品，或货品的质量有问题，都会向物
生产过程质量控制程序文件
生产过程质量控制程序 文件 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
生产过程质量控制程序 1.目的 对生产过程中影响产品质量的各种因素进行控制，确保生产出合格的产品。 2. 适用范围 本公司所有产品生产过程的控制。 3. 职责 版房负责拼版。 生产技术部负责制定生产计划、下达生产任务，保质、保量、按时完成生产任务。 各工序生产人员必须严格按产品的工艺要求、《安全生产制度》、《生产现场管理制度》及相关要求进行生产。 品管部对生产过程中每道工序所需物资或产品的合格 性负责。 技术部负责制定所生产产品的工艺规程、并保证产品 工艺规程的符合性与有效性。 设备部应确保生产设备及相关的辅助实施的正常运行 和对生产环境的监控。 总经办负责组织相关部门对相关人员进行培训、考核 及资格的确认工作。 仓储部负责对生产所需物资的采购。
4. 作业程序 生产计划的制定 生产技术部根据市场营销部下发的《生产订单（合同）评审表》制定《生产计划》，经过审批的《生产计划》需于 每天下午4点前递交总经理、生产技术副总、市场营销部、仓库、品管部、和仓库。 生产技术对生产计划的实施情况必须进行跟踪，对各 个工序的完成情况进行考核，并将经生产部经理审批的《生 产计划跟踪表》交总经理、市场营销部与生产副总。 生产技术部根据评审后的《生产计划》制定《生产工单》。 《生产工单》经生产部经理审核后，下发至所有相关 部门,各部门按《生产工单》的要求组织生产与物料统计。《生产工单》的内容应包括:产品名称、型号、规格、 数量、各工序的质量控制点等，详见《生产工单》。 试生产 每种产品或不同规格的相同产品在正式投入生产之前应进行试生产。 生产人员在生产作业之前，应对设备使用操作、维护、
人力资源管理控制程序
XXXX-QP-01 人力资源管理控制程序 1 目的 对我站质量管理体系内的人员任职、能力、培训教育、考核等要求进行规定，不断提高全员综合素质和职业能力。 2 适用范围 适用于我站为加强人力资源管理所进行的所有活动。 3 职责 3.1 法定代表人 3.1.1 负责人力资源的配置决策和满足需求； 3.1.2 负责站级《年度培训计划》的批准； 3.1.3 培训者评估者的能力评估组组长。 3.1.4 负责 3.2 业务主管 3.2.1 负责审核站级《年度培训计划》； 3.2.2 负责批准各部门《年度培训计划》； 3.2.3 参与人力资源配置决策。 3.3 质量主管 3.3.1 负责人员能力的考核评估，负责站级培训计划的落实； 3.3.2 培训者能力评估组组长。 3.4 办公室 3.4.1 根据血站及部门需求，编制《人员需求计划表》，交站办公会讨论决策。 3.4.2 负责站级《年度培训计划》的组织实施。 3.4.3 配合站领导对做好站员工的招聘、录用、考核、调动和离职工作。 3.4.4 负责培训资料的收集、整理，负责人事档案的管理。 3.5 质控科 3.5.1 负责站级《年度培训计划》的制定。 3.5.2 负责新进人员岗前质量培训。 3.5.2 负责对各部门内年度培训计划落实情况的监督。 3.5.3 负责对培训及考核评估中未合格人员的再培训。
3.6 各部门 3.6.1 负责新进员工的轮岗培训，在职员工转岗的部门培训和部门内员工的年度培训，负责部门培训计划的制定和落实。 3.6.2 科主任负责审核部门内《年度培训计划》。 3.3.2 参与科室员工资格、能力、业绩与质量的考核评估工作。 4 定义 4.1 组织结构：是反映组织内部构成和各个部门间所确定的关系的形式。 4.2 组织结构设计：是一个组织变革的过程，是把组织的任务、流程、权利和责任重新进行有效的组合和协调的一种活动，其目的是通过组织结构设计大幅度提高组织的运行效率。 4.3 岗位：也称职位，在组织中一定的时间内，当由一名员工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限时，就构成一个岗位。 5 管理程序 5.1 人员配置管理 5.1.1 岗位人员配置应符合《血站质量管理规范》、《血站实验室质量管理规范》中对组织人员的要求。应满足与岗位相适应的学历、技术职称或职业资格、教育培训经历等。 5.1.2 新增人员的资质必须符合《血站关键岗位工作人员资质要求》。 5.1.3 人员聘用 1)根据国家规定，我站实施全员聘用制。 2)各部门根据科室及血站业务需求，填写《人员需求计划表》，交站办公会讨论， 报上级主管部门及人社局批准，按照相关程序以“公开招聘、择优录取”的原则进行招聘。 5.1.4 人员任职要求 1)我站人员按照入职年限及岗位设置分为： 新进员工（进站工作不满一年人员）； 在岗员工（经培训考核合格，在固定岗位工作满一年人员）； 转岗人员（岗位调整后不满一年人员）； 再入岗人员（因各种原因连续休假达6个月以上，或考核评估为“不合格” 后的重新入岗人员）。 2)新进员工必须取得采供血机构上岗合格证和相关专业技术任职资格。未取得采 供血机构上岗合格证和相关专业技术任职资格之前，无签字权。
产品放行控制程序
产品放行控制程序 1 目的 使产品质量控制的各环节进一步细化，确保出厂产品安全有效。 2 适用范围 本程序包括原材料放行、生产过程产品放行、成品检验放行及成品放行。 3 职责与权限 3.1 主管生产销售的副总经理担任总质量受权人； 3.2 原材料检验人担任原材料质量受权人； 3.3 过程控制负责人担任生产过程质量受权人； 3.4 质量管理部负责人担任产品检验质量受权人； 3.5 总质量受权人担任成品放行质量受权人； 3.6 总质量受权人可决定增设部门二级质量受权人，提名部门主要负责人或另设专人，报公司批准受权后生效； 3.7 总质量受权人可决定不增设部门二级质量受权人，其职责由总质量受权人兼任。 4 产品放行控制程序 4.1 原材料质量放行程序： 4.1.1 采购部门将采购原材料送质检部检验。原材料质量受权人在对原材料实施放行时，应审核下列过程是否符合要求，若其中一项不合格则不予放行： a）采购过程是否符合《采购控制程序》； b）原材料的供方是否发生变化，是否在合格供方目录内；
c）原材料的材料组成是否发生变化； d）原材料是否具有进货检验报告； e）进货检验过程是否满足《进货检验控制程序》及检验操作规程； f）检验设备是否在检定周期内； g）检验人员是否经培训上岗； h）检验环境是否符合要求。 以上符合要求后原材料质量受权人在《原材料放行证书》签字放行，采购的原材料不合格按不合格品控制程序执行。 4.1.2 原材料质量放行流程图 4.2 生产过程产品质量放行控制程序： 4.2.1 生产过程质量受权人根据相应的生产工艺文件及管理要求全面对生产过程进行监控，监控的内容包括原材料状态、设备状态、生产环境状态、工艺参数及生产人员的培训；
物流服务质量管理
四、影响物流服务质量的相关因素分析 4。１影响物流服务的质量因素分析 影响质量的因素称之为质量因素。影响质量的五大因素为:人（Man）、(Ｍachine）、料(Ma ｔerial)、法(Ｍeｔhｏd）、环（Eｎvironmeｎt)，即4Ｍ1Ｅ： （1）人：人的思想素质、责任心、质量观、业务能力、技术水平等均直接影响质量。 （2）机:所采用的机械设备应在生产上适用、性能可靠、使用安全、操作和维修方便.合理使用机械设备，正确地进行操作,是保证质量的重要环节。 （3）料:材料、零部件、构配件的质量要符合有关标准和设计的要求，要加强检查、验收，严把质量关。 （4)法：工艺流程、技术方案、检测手段、操作方法均应符合标准、规范、规程要求,并有利于质量控制。 （5）环:影响项目质量的环境因素很多，有技术环境、劳动环境和自然环境等.除此以外,测量、计算机软件、辅助材料、水、电等公用设施也会对质量产生影响。 4.2 作业流程中各功能模块对物流服务质量的影响分析 客户服务是物流系统的产出，但只有当物流企业在所有环节要素方面都做得很好时，才能产生客户满意的结果，因此，客户服务贯穿于整个物流系统的所有活动。无论是存储、装卸、搬运还是包装，流通加工，甚至配送,都是通过物流服务来实现流通商品的增值。只有将物流看成是一个集成的系统,通过系统地调整客户服务的各种要素,才能实现物流企业有效的质量管理:企业可以提高服务水平，并降低物流的总成本,从而达到提升整个企业物流质量水平的目的[34］. 一般来说，德邦物流企业业务流程包括订单处理、仓储管理、调度管理、运输管理、客户关系管理、财务管理等，主要作业是订单处理、采购、仓储、运输、配送等。 一、订单处理环节对物流质量的影响。 ?订单处理是客户与企业组织接口的关键领域，它会对客户对于服务的感知和由此产生的满意度产生很大的影响.如何快速准确、有效的取得订货资料,如何追踪、掌握订单的进度以提升客户服务水准，以及如何支持、配合相关作业等都是订单处理应面对的课题。 ?二、仓储管理对物流服务质量的影响分析 仓储是用来在物流过程中的所有阶段存储库存的。为了满足顾客对商品快捷、廉价的需求，物流企业管理人员注重对仓储过程中的劳动生产率及成本进行考察.通过设计仓库，以
质量控制方法和控制流程图
质量控制方法和控制流程 为了严把质量关，保证产品质量，冀州市****玻璃钢防爆电器设备有限公司经过实践摸索，创造了一整套严格有效的质量控制方法和控制流程，形成一个质量控制体系。为了让大家对我公司质量工作有更全面的了解，我把这套体系介绍大家。 一、质量控制方法： 为了保证质量控制的有效性和及时性，我们采取两种方法进行质量控制，一是通过实时质量检测控制产品质量，二是通过质量报表进行质量分析和质量管理监督。 我公司制订了完善、详尽的质量管理制度，制度中对相关质量检测要素进行了规定，简介如下： 1、对原材料的检测。常言道，巧妇难为无米之炊，没有好的原材料，难以生产 质量过硬的产品。我公司为保证生产出高质量的产品，对所进原材料严格把 关，由技检部质检员、生产部质检员、采购员、库管员组成验收小组，对所 进材料进行联合检测，确保材料质量满足生产要求。 2、对生产工序半成品、成品的质量检测。生产过程是一个前后连接的过程，整个 过程中的任一个环节出现问题，都会直接或间接影响到最终产品的质量。为此，我们公司对每一个生产工序都进行了严格的质量把关。对于生产过程中的各个工序我们采取四级质量检验制度，一级检验是由本工序工作人员对本工序产品进行产品检验，我们称为自检。自检不通过的产品不能流入下道工序。自检合格的半成品，进入下道工序前由下道工序进行二级检验，再次把住质量关，我们称为互检。互检制度即可以避免自检过程中出现的自觉不自觉的自私行为，又可以增加产品质量检测的准确性和全面性。在整个生产过程进行中，生产部设有专门的序检员，对整个生产过程进行质量跟踪检测，保证整个生产全局的质量稳定，这是第三级检验。第四级检验是在产品入库前由技检部质检员对产
组织知识管理控制程序
1、目的 为了实现企业知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高企业的创新能力，特制定本程序。 2、适用范围 适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理与控制。 3、定义 3.1知识管理：组织对显性和隐性知识进行收集和整合、积累保存、有序传递、共享交流和提供 应用的一系列规范的活动。 3.2内部知识：是在企业经营过程中产生的、经过归纳整理、符合企业发展方向，有利于企业技 术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。内部知识主要包括，但不限于：企业管理知 识、专业技术知识、市场营销知识、成功经验总结、失败教训案例、培训心得体会等。 3.3 外部知识：是企业从公司外部（国内/国外、各行/各业）搜集，经过归纳整理，符合企业发 展方向，有利于技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。外部知识主要包括，但不 限于：外来技术资料、市场信息、学术交流、专业会议、从顾客或外部供方处收集来的知识等。 4、职责 4.1 综合部负责公司知识管理的协调工作。知识管理的总责任人为总经理。 4.2 综合部负责公司所有制度文件和资料的管理。 4.3 综合部负责公司无形资产的管理。（实物可放在总经办机要室保管）。 4.4 综合部负责信息系统的建设与管理。 4.5 绿化部与消杀部负责各自技术文件、各级标准及专利的管理与控制。 4.6 综合部部负责市场信息的收集及顾客相关方信息的收集与管理控制； 4.7 各部门负责各自领域范围内的知识的收集、整理和发布。 5、工作程序 5.1内部知识管理信息系统的建设 5.1.1建立内部信息网以便于员工进行知识交流 5.1.2利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、 交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流 5.2内部知识的积累与交流
车间物流管理
车间物流管理 车间物流管理实质是对物料从原料进厂到成品出库的管理，每一 生产环节都有详细的记录。其包括三个部分： 一、原料管理控制框架图 所需文件：1、原料检验控制程序文件。用于规范原料的检测、检测结果的 提交等。 供应商来料 检验 入库区 待检区 退货或让步接收 合格 不合格 原料管理控制 生产过程管理控制 成品过程控制 车间物流管理
二、生产过程管理控制框架图 所需文件：1、各工段操作培训文件。用于指导生产，安全操作。 2、生产过程控制文件。用于生产过程监控，要如实填写汇报工 艺执行单，现场工艺检验记录表等。 3、生产过程首件检验规范，巡检作业文件。用于规范抽检作业，可 有效控制不良品率，必须如实填写汇报现场工艺检验记录表。 4、返工作业指导书。用于指导不良品的再加工，如实填写不合格品 处置评审单。 5、产品包装标准文件。用于确定产品包装材料及包装方式等。 生产领料 挤出成型 混料 产品抽检 待检区 产品包装 合格 不合格 根据生产记录查找原因
三、成品过程控制 所需文件：1、成品检验控制文件。用于规范成品检测及最终检测报告的提交等。 2、不合格品控制文件。用于规范出现不良品的处理流程及方法。 浅议汽车制造企业的精益物流管理 摘要:从供应、运输、生产设施规划、仓储和生产物流管理等几个方面系统全面地论述了“精益思想”在汽车企业物流中的应用,阐述了应用精益物流规划后对企业产生的成效。 1 物流分析 一辆汽车由上万个零部件组成,组织生产需要上百家直接供应商和几千种外协零件(或总成),其物流系统十分复杂。随着汽车销售向按照订单生产转变,这就要求汽车公司的物流系统和生产系统具有更高的柔性。汽车制造企业的物流系统主要包括4个大的方面:1)原材料、零部件供给的供应物流;2)生产过程中的生产物流;3)将所生产的商品运送给分销商或直接运送给最终用户的销售物流;3)废弃物处理物流。精益生产系统是由日本的丰田汽车公司发展起来的。经过40多年的改善与发展已形成了一种完整的管理哲学和方法体系,可以应用于企业的整个物流体系中。它定义为:为了实现企业对员工、社会和产品成品检验 入库 合格 不合格 根据过程记录查找原因
《产品质量控制程序》
《产品质量控制程序》 1.目的:确保不符合产品要求的产品得到识别及控制，以防止其非预期的使用或交付，确保达成和增强顾客满意。 2.适用范围:公司产品之制造过程，包括：进料、委外加工、生产制造、出货、产品的防护等过程均适用。 3.定义： 3.1不合格产品:与产品标准不符合的产品、零部件、原材料，包括模冶具。 3.2可疑产品:制程中及贮存、运输状态中不能辨识出其质量状态的产品、零件或原材料。或测试设备失效时已作出检测结果的产品。 3.3不合格品处置:由授权人员对不合格品进行评审，以决定其处理方法的过程。 3.4返工:为使不合格品符合要求而对其所采取的措施。 3.5返修:为使不合格品符合满足预期用途而对其所采取的措施。 3.7偏离许可:产品实现前，偏离原规定要求的许可。 3.8报废:为避免不合格产品原有的预期用途而对其所采取的措施。如：回收、销毁。 4.职责 4.2处置责任 4.2.1在进厂检验阶段发现不合格，由品保部、研发部、行政部、生产部主管或相关技术人员进行处置，品保部组织。具体作法详见本文第 5.2.1条规定。 4.2.2在制造过程检验阶段发现不合格，由品保部、研发部、生产部主管或相关技术人员进行处置，品保部组织。具体作法详见本文 5.3条。 4.2.3在入库检验阶段发现不合格，由品保部、研发部、生产部、业务部主管或相关技术人员进行处置，品保部组织。具体作法详见本文第 5.3条规定。 4.2.4在出货检验阶段发现不合格，由品保部和生产部主管和相关技术人员进行处置，品保部组织。详见本文 5.4条。 4.2.5不合格品未经责权人员处置或处置尚无结果时，任何人不得擅自动用。 5.作业内容 5.1不合格品处置流程见（附件一）
组织环境和相关方要求管理控制程序
组织环境和相关方要求 管理控制程序 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
1目的 为保证公司质量管理体系的策划能实现预期的结果，识别、监视并评审与公司的宗旨、战略方向相关的内外部环境；识别、监视并评审与公司质量管理体系有关的相关方期望或要求；根据内外部因素与相关方期望或要求，结合本公司已有的优势和劣势，识别出风险和机会；针对识别的风险和机会，策划应对措施。 2适用范围 适用质量管理体系所有相关的部门与过程。 3职责 策划部：确定内外部环境因素和相关方期望或要求。 管理者代表：组织各部门进行内外部环境因素和相关方期望或要求的识别评价、并拟定应对措施，对结果进行审核整理。 总经理：批准风险和机会的应对措施。 各部门：配合进行内外部环境因素和相关方期望或要求的识别评价、并拟定应对措施。4定义 组织环境：经营环境对组织的产品、服务、投资及相关方产生影响的内部和外部因素和状况的总和。 相关方：对组织的决定或行为能够施加影响、或受其影响、或者自身感觉到受其影响的个人或者组织。 5工作程序 组织环境管理 a)行政部：内部（公司价值观、企业文化、人员能力、体系运行、过程能力等），外部（地理位置、现存污染、法律、竞争、市场、文化、社会和经济环境等）。 b)技术部：内部（产品、人员能力、知识、业绩表现等），外部（法律、技术、竞争、社会和经济环境等）。 c)业务部、采购部：内部（产品、活动、服务、业绩表现等），外部（法律、技术、竞争、市场、文化、社会和经济环境等）。 d)策划部：内部（战略、知识、人员能力、业绩表现等），外部（社会和经济环境等）文件、内部管理制度、信息公告、经营计划方案、经营运行数据统计信息、顾客调查和分析报告、外部国家法律法规、行业法规、标准等。 a)与组织相关的法律规范; b)国家司法机关和执法机关:工商、税务、技术监督、环境保护、安监等部门;