组织成长中的演变与变革(中文版)

组织成长中的演变与变革L.E. 葛雷纳原编者按：这篇文章最初发表在1972年7-8月的《哈佛商业评论》.为了使这篇文章能被作为经典再出版，作者删除了原文开头部分中一些过时的资料。

同时，作者还写了一篇说明《改革势在必行》，以此来更新自己的观点。

Larry E. Greiner是南加州大学马歇尔商学院研究管理和组织的教授。

一个零售连锁店的经理权力来源于组织结构，这种结构长时间有效，负责人不会轻易改变它，因为这样的一种结构是他们维持领导力的根本方式。

最终公司走向破产。

当集权程序已经成为阻止开拓新市场的潜在因素时，一家大型银行惩戒了一位因不满该死的控制问题而被视为“反叛”的经理。

随后，许多年轻的经理也离开了该银行。

同时，行业竞争加剧，企业利润下降。

这些公司的问题，来自于过去所做的一系列决策，而非当下的事件或市场的变动所致。

管理者在公司的快速发展过程中，往往忽略了那些关键性的问题。

如：我们的组织曾经在哪里？现在在哪里？回答这些问题对组织的发展前景有什么样的意义？反过来，管理者却往往把目光集中在外部环境和未来上，似乎只有更精确地向市场投入，就能让组织焕然一新。

欧洲心理学家主张，个人行为主要是由过去的实践和经历而不是由未来状况决定的，我从这一遗产中得到启示，强调历史对组织的影响力。

当我们将这一理论深化到组织发展的问题中来，可以根据公司成长中可能的经历来划分出几个发展的阶段。

每一个阶段都将从一些演变开始，伴随着持续、稳定的发展成长，最终会以一场彻底的革命性的组织混乱和变革结束。

例如，高度集权将会导致对分权的需求。

而每一段变革的结果都决定了公司是否能顺利过渡到下一发展阶段。

组织发展的模型迄今，组织发展的研究大多数是经验性的，学者们尚未从整体发展进程入手建立一个完整模型。

在我们分析相关研究的时候，归纳出五个关键的因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和工业的成长率。

“公司如何成长”这张图表明了这些要素如何相互影响并作用于组织的发展。

组织的年龄。

对于任何发展模型而言，最显而易见和最本质的方面，就是一个组织的寿命（图中的横轴代表年龄）。

历史表明，在一个长的生命周期里，组织实践不会一成不变。

这就论证了一个最基本的观点：管理问题和管理原则都是由时间造成的。

例如，分权的概念，在某一个时期符合公司实际，但在另一个时期就不符合了。

时间的推移也会导致管理态度的制度化。

当这些态度变得僵化并最终过时后，雇员的行为不仅变得更可预测，也变得更难改变。

组织的规模。

图中的竖轴说明了这一维度。

一个公司对于所出现的问题和采取的解决方法随着雇员人数和销售额的增加而发生显著的变化。

规模放大了协调与交流问题，产生了新的职能，接着管理层级增加，工作变得更加相互关联。

因此，时间并非决定组织结构的唯一因素。

事实上，规模不扩大的组织，可以在相当长的一段时间内，保留许多稳定的管理模式和实践。

演变的阶段。

随着组织的成长，出现了另一种现象，即我们称之为“进化时期”的顺延式成长。

大多数成长中的组织不是扩展两年而后收缩一年，而是那些在危机中生存下来，通常经历四到八年的持续成长，此间没有重大的经济挫折或严重的内部混乱。

演变一词用来描述这种平静时期似乎是适当的，因为要在不变的整体管理模型下保持成长，似乎仅需要做些适度的调整就够了。

变革的阶段。

平静的演变不是必然发生和无限持续的，不能假设组织的成长是直线式的。

例如，《财富》杂志的“500强”名单，在过去的五十年中就发生了重大的变化。

事实上，从许多历史案例中可以看到一种迹象，在较为平静的演变阶段之间存在着巨大的动荡。

我们把这些动荡时期称为变革时期，因为它们典型地显示了管理实践上的剧变。

适合于较小规模和较早时期的传统管理实践不再起作用，并被受到挫折的上层管理人员和幻想破灭的低层管理人员拿来进行详尽的研究。

在这些危机时期，一些公司失败了，那些不能放弃过去的实践并进行组织上重大改变的公司，很可能不是倒闭就是停止成长。

在每一个变革时期，管理的关键任务在于寻找一套新的组织实践，这套实践将成为管理成长演变下一个阶段的基础。

有趣的是，这些新实践会埋下使自身腐朽的种子，从而导致另一个变革时期。

所以，管理人员会遇到一种反讽——在一个时期看来是主要的解决办法，在以后的时期却成为一个重大问题。

工业的成长率。

一个组织在演变和变革阶段的成长速度，与它所在产业的市场环境密切相关。

例如，一个处在急速扩大的市场中的公司必须快速地增加雇员，因此迫切需要新的组织结构，以容纳大幅度增加的雇员。

在迅速成长的行业中，演变时期比较短，但在成熟的或缓慢成长的行业中，演变时期要长得多。

如果利润来得容易，演变可以延长，变革可以推迟。

例如，在一个繁荣的行业中，一些公司虽犯了严重的错误，但从其营业损益表上看，仍然是良好的；因此，它们可以在一个较长的时间内不改变管理实践。

航天工业在它高利润的童年期就是一个例子。

然而，变革时期仍会发生，航天工业中就发生过一次——当利润机会开始消失时。

相反地，如果市场环境恶劣，变革似乎会更严重，而且难以解决。

成长的阶段记住上述的结构，现在我们来深入地研究演变和变革的五个特殊阶段。

如“成长的五个阶段”这一图表所示，每一个演变时期的特点，是用支配型管理风格来实现成长；每一个变革时期的特点，是必须解决支配型管理风格造成的问题进而使成长得以继续。

对于长时期处于稳健成长行业中的公司而言，图中的模型似乎是典型的；处于较快成长行业中的公司，会较为迅速地体验到所有的五个阶段；然而那些处在成长较慢行业中的公司，在许多年中只能遇到两三个阶段。

需要注意的是，每一个阶段是前一阶段的结果，同时也是下一个阶段的原因。

例如，第三个阶段的演变管理风格是授权，它出现并且成为先前第二阶段的变革中要求更多自治权的解决方法。

然而，在第三阶段中所使用的授权风格，最终会引起重大的变革危机，其特点是企图重新控制由授权而引起的多样性。

对于每一个阶段，如果成长突然发生，管理者所能采取的行动是有限的。

例如，一家公司在第二阶段遭遇自主危机，便不能再采取指导式的管理作为解决办法——为了前进，它必须采取授权这种的新方式。

第一阶段：创业。

在一个组织的产生阶段，着重点是既要创造产品，又要创造市场。

以下是创业时期演变的特点：●公司的创始人通常具有新技术或企业家精神，他们常常轻视管理活动；他们的体力和脑力完全用在制造和销售新产品上。

●雇员之间的交流频繁并且是非正式的。

●长时间工作的报酬是中等的工资加上约定的业主利益分成。

●所做的决策及所持的动机对市场反馈较为敏感，管理部门随着顾客的反应行动。

上述这种个人主义的、创造性地活动都是公司起步不可或缺的。

但是随着公司的成长，这些活动恰恰成为问题。

较大规模的生产需要懂得制造效率：增加的雇员不能仅靠非正式的交流而进行管理；新雇员还没有被对产品或组织的强烈奉献精神激励起来；必须取得额外的资本：为了财务管理还需要新的会计手段。

公司的创始人发现自己肩负着一些多余的管理责任。

所以他们渴望“往日的美好时光”，并且仍像过去那样采取行动。

受折磨的领导人之间出现冲突并且日益激化。

这样，一场领导危机爆发，这就是第一次变革的开始。

谁将会领导公司摆脱混乱，并解决面临的管理问题呢？很显然，需要一位强有力的管理者，他具有引进新的商业技术所必需的知识和技能。

但是，寻找一位这样的管理者，说起来容易做起来难。

创始人即使在性格上不适合管理工作，也常常不愿意被架空。

所以这是组织发展中的第一个关键性选择——寻找并委任一位出色的业务经理，而且能被创始人所接受，并能够使组织齐心协力。

第二阶段：指导。

在第一阶段中生存下来的那些公司，通过委任一位出色的业务经理，在有力的、指导式的领导下，通常可以进入一个持久的成长时期。

这一演变时期的特点如下：●一个职能组织结构被引进，将制造活动和销售活动分开；工作分工变得日益专门化。

●引进了库存和采购的会计系统。

●采用了激励、预算和工作标准。

●伴随着等级头衔和职位体系的成长，信息交流变得更加正式，并且不带个人色彩。

●新经理和他的主要的高级管理人员负起大部分指导责任，而较低层的管理人员被看作是职能专家，而不是自主的决策制定者。

虽然新的指导技术更有效地把雇员的精力引向公司的成长，但这种技术最终变得不适用于控制一个更加多样化的和复杂的组织。

较下层的雇员们发现他们自己被一个笨重的、中央集权的等级制度给束缚住了。

尽管他们比上层领导掌握了更多的有关市场和机械方面的直接知识，但结果是他们常在遵循程序和采取主动二者之间深感困扰。

因此，在自治危机中出现了第二次变革。

多数公司所采取的解决办法是转向更多的授权。

然而，上层管理人员由于以前的指导是成功的，现在他们难以向低层管理者放弃职责。

再者，较低层的管理人员也不习惯于自己作出决定。

结果，在这个变革时期许多公司的创始人坚持中央集权的方法，较低层的雇员变得清醒并且离开了组织。

第三阶段：授权。

下一个成长时期是在成功地应用了分权组织结构之后演化而来的。

它展现了以下的特点：●更多的职责被赋予分厂经理和区域市场经理。

●使用利润中心和奖金制度以激励雇员。

●总公司的上层经理只限于根据分厂的定期报告做例外的管理。

●高层管理常常集中精力去并购与其他分权单位相并列的外部公司。

●来自上层的交流并不频繁，通常通过函件、电话或简短的现场视察来进行。

授权阶段通过提高下层管理者的能动性以取得公司的发展。

在分权制度之下，经理有了较大的权威和动机，他们能渗入较大的市场、较快地对顾客作出反应并发展新产品。

然而，一个严重的问题最终会出现，上层经理会感到，对于这种高度多样化的经营，他们失去了控制。

自主的工厂经理喜欢自己作主，同组织的其余部分不发生计划协调、金钱、技术和人力等关系。

自由导致了眼界狭隘，限于一隅。

很快，组织陷入控制危机。

当上层管理部门想重新控制整个公司时，第三阶段的变革就发生了。

一些上层管理人员寻求回归到中央集权的管理方法，但由于组织的经营范围太大，他们的愿望常常落空。

那些向前推进的公司找到一个新的解决办法，就是使用特殊协调技术。

第四阶段：协调。

在这一阶段的演变时期，其特点是采用正规的制度来取得更大程度的协调，由高层经理负责建立和实行这些新制度。

例如：●使分散的单位联姻合并成产品组。

●建立并集中审查正式的计划程序。

●增加许多总部级别的雇员，创建公司范围内的全面控制程序，并考察一线管理人员。

●小心谨慎地权衡资本运作费用，分割打包给组织各部分。

●将每个产品组视为一个投资中心，投资回收率是分配资金时的重要标准。

●当营运工作决策仍采用分权方法时，某些技术职能，例如数据处理，其权力仍然集中在总部。

●在企业中使用股份选择权和分享利润等办法，以鼓励个人与企业的一体化。

所有新的协调制度都显示出是有用的，能通过更有效地分配公司的有限资源而使公司发展，这些制度促使一线经理注意他们本部门以外的事情。