全面预算管理在商业银行的应用分析
内容摘要
目前，随着国内银行业“黄金十年”接近尾声，商业银行都面临着如何继续提升盈利的巨大压力。若要实现企业效益的持续增长，其中一个重要的手段就是强化企业的预算管理。从目前国内研究状况来看，我国商业银行的全面预算管理相对落后。尤其对我国众多的地方商业银行，仍处于初级阶段。本文结合了我国商业银行全面预算管理的相关资料，分析了我国商业银行现阶段预算管理现状。研究了平衡计分卡，经济附加值（EVA）等预算管理方法，通过实际应用案例，分析它们对商业银行的影响。总结出预算管理中存在的问题，并提出完善的措施。通过对预算管理的构成和其运行环境的分析，建立了包含战略、预算、考核为一体的管理系统。通过对财务指标和非财务指标的分析，形成基于企业战略导向的管理框架。通过平衡计分卡将预算与战略及多种非财务指标关联起来，完善与预算体系相对应的考核系统。本文使用了比较分析的方法，结合研究与具体情况。利用理论知识与实际案例应用现状的分析，例证全面预算管理体系的实际操作性，提高银行的预算管理水平。
关键词
预算管理；商业银行；平衡计分卡
目录
一、绪论............................................... - 1 -
(一) 选题背景........................................ - 1 -
(二) 国内外研究现状.................................. - 1 - 二、全面预算管理的概述................................. - 2 -
(一) 全面预算管理的定义.............................. - 2 -
(二) 商业银行实施全面预算管理的意义.................. - 2 -
(三) 商业银行实施全面预算管理的现状.................. - 3 - 三、商业银行全面预算管理应用分析：..................... - 5 -
(一) 企业发展战略.................................... - 5 -
(二) 全面预算管理的编制.............................. - 6 - 四、商业银行全面预算管理方法应用分析................... - 6 -
(一) 经济附加值（EVA）核心指标应用分析............... - 6 -
(二) 平衡计分卡的绩效考核应用分析.................... - 6 -
(三) 在商业银行中实施超越预算的探讨.................. - 7 - 五、商业银行全面预算管理问题分析....................... - 8 -
(一) 全面预算管理的局限性............................ - 8 -
(二) 商业银行预算管理面临的挑战...................... - 9 - 六、应对商业银行全面预算管理的措施.................... - 10 -
(一)从战略高度树立预算意识.......................... - 10 -
(二)完善基于经济附加值和平衡计分卡体系.............. - 10 -
(三)做好预算执行分析和滚动预测...................... - 10 -
(四)逐步吸取“超越预算”思想........................ - 11 - 致谢......................................... 错误!未定义书签。参考文献：................................... 错误!未定义书签。
一、绪论
(一)选题背景
全面预算管理诞生于19世纪末期英国，最先由政府机构使用，后来逐渐深入到企业管理当中。起先是作为一种调整工具引入企业，主要针对为预算的预测和计划。随着预算管理理论的发展，采用预算制度的企业越来越多，成为目前国际上最广泛使用的企业管理方法之一。是企业保持持续、健康发展的保证，是企业科学管理体系的重要一环，更反映了企业拥有者对委托管理者基于利益的要求。通过实施全面预算管理，落实管理人员的目标和责任，完善内部管理结构，并将其作为重要的考核依据。
21世纪初，财政部、国资委联合推动我国企业实施全面预算管理以来，企业全面预算管理在我国已得到广泛的认可和实施。但是，从现有的结果反馈来看，我国的商业银行在运用全面预算的过程中仍然存在着很多问题。
(二)国内外研究现状
有关预算的研究一直是学术界中的热点问题，卡普兰等(1991)把预算与战略、非财务指标通过平衡记分卡连接起来，形成了卡普兰预算模式。刘忠,郭文胜,简洁(2004)将战略和整体资源作为全面预算管理体系核心，并建立起预算运作计划、分析评估和调整体系。刘艳(2014)对企业全面预算管理与内部控制的联系进行了分析，对全面预算管理实用效果、企业的内部控制水平提升进行了探讨。张继德,王伟(2014)分析了全面预算管理的环境框架、发展现状以及效果。田钰（2012）在结合国内
外全面预算管理以及经济附加值的研究结论上，根据促进企业利益最大化的目的，提出构建起加入经济附加值概念的预算管理体系。王慧聪（2014）通过国美的案例，结合了平衡计分卡与全面预算管理，对其在预算管理流程中的应用提出了构思。
针对我国商业银行全面预算管理的现状，肖文东,陈盛光(2011)分析了改进的方法。孙剑平,邓钦,张峥(2012)在吸收了海外先进银行经验够，对比针对我国银行管理中管理意识、编制流程、结构形式等存在的若干问题提出了建议。胡挺,易雪飞,余馥佳(2014) 构建了一个借助平衡计分卡，超越预算等思想的全面预算管理框架。
二、全面预算管理的概述
(一)全面预算管理的定义
企业全面预算管理是指在企业整体的经营中，以利润为主导方向，对所有活动实施全方位的预算管理。通过编制涉及多方面的如销售预算、生产预算、成本预算、采购预算、费用预算等，从而为企业提供全面预算的管理控制、预算追踪及结果分析。有效地建立起以成本、利润和投资为主体考评框架的管理控制的体系，使企业的各类经营活动能在企业科学有效的全面预算管理架构下顺利的实施【1】。
(二)商业银行实施全面预算管理的意义
我国商业银行面临利率市场化的加速推进以及互联网金融的兴起，竞争压力越来越大。传统商业银行的管理时常是重在结果的考核，而轻视过程的有效管理【2】。通常，商业银行会把量化后的目标制定成计划指标下发给各支行，而各支行再进一步将指标进行细化分解。然而局部的
利益最大化与整体的利益最大化在一定程度上是有所不同的，并不代表一定能够使银行的战略得以实施。商业银行推行全面预算管理，可以解决商业银行预算管理的缺失，促使商业银行分支机构不会出现为了短期利益而忽视长期利益的情况，加强银行对于业务流程控制与绩效结果考核的统一性。
其次，商业银行通过加强流程的控制和管理，围绕发展战略，不断的进行自我修正，最终实现各种业务和财务的目标需要。通过细化银行的战略方案和营业计划，从而实现长期目标与短期目标之间的有机结合，进一步提高银行自身的管理能力。海外推行全面预算管理的成功经验说明，其能够有效提高银行的管理和决策能力，监督控制好银行的各类经营活动，合理评测各项成果，能够有效提高商业银行经营效率。
(三)商业银行实施全面预算管理的现状
因为商业银行自身业务与传统企业有较大的不同，二者的应用不能简单地复制过来。目前，我国商业银行主要是以分支机构为基础的全面预算管理体系【3】。与此同时，部分银行尝试部门或条线为基础的探索性应用。然而这种部门“预算”与全面预算管理还是有着一定的区别。主要有以下几个方面：
1.预算体系：国内商业银行一直以来实行的主要是分支机构的预算，其他如部门，产品等预算作为辅助。【4】以中国农业银行的资料为例：中国农业银行的预算因主体不同，而划分为多种结构，主要有：机构预算、机关预算和部门预算。其中机构预算是农业银行各级分支行所汇总的预算。各级分支行机关以及直属单位的汇总预算为机关预算。至于部门预
算，是各分支行机关所设立的部门或者所辖的直属单位的预算。另外在责任管理时，银行各预算单位的首要负责人同时也是费用预算运行的直接责任人。可以发现，这种模式下预算的战略目的分解、银行资源分配以及业务成绩考核等，都是以各分支行为主。
除此以外，随着国内银行业发展，有些商业银行开始探寻多种的预算管理方法，试图解决银行专业化条线预算管理与分支行预算管理相对独立的问题。如成都农商行就要求其下属各分支机构，要根据自身业务需要，结合实际需求编制分支机构的草案。之后总行相关业务条线部门则根据全行业务需要，对分支机构报送的草案进行审查核实、汇集总和并协调平衡后，制作出各业务条线的预算草案。然后交付总行负责预算管理的最终部门，财务会计部汇总审核。但是，此类部门预算的编制，相比于以财务会计为基础的分支机构预算，还需要适当的管理会计要素参与建立。其需要科学平衡的资源配置体制，对业务或条线进行成本的分摊，很多商业银行目前并不是完全具备所需要的条件，所以如今能发挥主要作用的还是分支机构预算。
2.编制与执行：通常以年度的非动态预算为主，部分少量加入了滚动预算，进行监测和调整。如成都农商行，就是以年度作为预算期间编制预算。预算目标确定后，银行在本年度一般是不予调整的。而对于国内部分大型的商业银行：如中国农业银行，针对常规的小额项目，多采取弹性的预算编制方法，根据业务量和耗费量给予编制；对于大额的或非常规性的支出，则依据详细的评估测试依据，使用零基预算来编制。同时，这些银行在预算的执行过程时，也会要求对实际运行情况进行监
督和观测，分析预算周围环境对目标可能的影响。少数情况下，当遇到环境或编制的基础发生重大变化时，适当在年度过半后对目标进行适量的调整。
3.预算指标：除少数中小型商业银行还在使用净利润等较为传统的指标外。多数商业银行都在逐步建立起能涵盖资本成本、财务成本、风险成本的经济附加值为预算指标核心的体系。充分反映银行自身利益创造能力，准确评价资本约束与企业风险把控，指导全行各部门与分支机构，围绕企业利益创造开展业务。
4.评价与绩效：大多数银行如郑州银行，正在尝试引入平衡计分卡构建考核评价思想，进行资源配置时将各部门与分支机构的预算执行结果作为重要依据，打造了业务费用预算（包含经营费用和人力资源费用）与战略完成效果的关联方案，对业务绩效考核给予了一定的支持。然而这其中，预算的评价与资源配置也同样存在可能的预算松弛等问题。
三、商业银行全面预算管理应用分析
(一)企业发展战略：企业战略应该是预算管理建立的重要基础，实施与企业战略相协调的全面预算管理，对企业总体发展有着巨大的作用【5】。在我国大多商业银行的预算管理方法中都提出：以持续经营和价值最大为目标，保证企业的战略和业务发展。通过完善预算配置、优化预算结构，合理规划和控制各项支出，充分发挥预算管理对企业战略和业务经营的各项积极作用。然而企业对于预算和战略的具体关系并没有更加深入的强调。对于一个企业，不同时期的发展重心并不相同,所以预算管理的中心也应随时与企业发展保持同步。
(二)全面预算管理的编制：我国商业银行预算的编制基本上是在考虑成本和收益的基础上，适当加入一定的弹性预算、零基预算、滚动预算等方法进行编制，并且在固定期间内对预算的指标进行审核【6】。分支机构预算在银行预算编制过程中使用十分常见。分支机构预算有力的结合责任主体的权利和利益，使预算体系更贴近实际运营状态。同时，相同分支机构或部门内部便捷，有效的提高了预算编制效率。分支机构预算体系，能够让银行在各部门集体参与的基础上进行预算编制。强化了总体和各分行以及部门的高度连接，提高了预算编制范围的宽度，加强了预算目标和结果的落实。
四、商业银行全面预算管理方法应用分析
(一)经济附加值（EVA）核心指标应用分析
1.基于经济附加值指标确定银行的发展战略：有少数银行把经济附加值作为制定企业整体发展战略的重要核心部分。在全面预算管理的体系中，将经济附加值指标作为评价机构经营成效的重要方法。在战略的制定上，利用经济附加值来进行战略发展的预测。而对于总体战略的分解，围绕经济附加值来确定企业短、中期的阶段性目标。
2.基于经济附加值的企业预算考评：对于经济附加值的应用，更多银行尝试将其与考评进行结合。在坚持以股东利益最大化为中心的原则下,将经济附加值的评价属性与质量指标和数量指标有机结合，并且引入平衡计分卡,从多个方面对银行各个部门机构的经营业绩进行全面考评。
(二)平衡计分卡的绩效考核应用分析
1.平衡计分卡与战略：以郑州银行为例，其将平衡计分卡引入到全
面预算管理当中。在银行战略和预算目标之间构建了桥梁。实施以Kaplan 为蓝本平衡计分卡思想，根据银行确切的战略目标，逐级建立平衡计分卡结构。将银行战略目标转化为平衡计分卡的四个维度指标，各个预算单元则根据平衡计分卡的四个维度来设定自身的预算目标。最后企业依据现状，建立总体预算目标，测算出目标实施所需要的资源，从而进行资源的计划配置。以此实现了战略目标和预算目标的桥接。
2.引入平衡计分卡的编制原则：根据郑州银行预算管理的相关制度，预算管理委员会会在企业战略目标明确后，会下发预算编制草案的编制原则的要求文件，要求各级分支机构和预算部门引入平衡计分卡的编制原则制定出预算草案。这些预算编制原则的提出，确立了预算编制的基本要求，为各级分支机构和预算部门预算编制提供了指导。
3.建立分级平衡计分卡体系：在银行战略目标明确之后，管理层会根据平衡计分卡相关要求，将银行的战略目标转化为企业的战略地图，根据企业的战略目标所确定各个子目标，找出关键要素，确定指标值。
当银行战略目标和四个维度的子目标确定之后，接下来的工作就是将其导入企业预算管理系统中。同传统的预算管理系统一样，各分支机构和部门根据各种业务的战略制定各自的平衡计分卡，明确各级单位的预算编制范围，分别确定自己的总体战略目标和业务战略目标。预算责任人对基于平衡计分卡设定的战略目标进行落实。根据自己的平衡计分卡来确定所采取的支持总体目标的实现的行动。
(三)在商业银行中实施超越预算的探讨
在现行银行中，传统的全面预算管理仍具有其局限性, 缺乏对企业
战略的高度连接,过多强调垂直的控制管理。分支机构和部门参与预算编制，在解决预算目标不符合基层实际情况、员工积极性差等问题的同时，也还会带来预算松弛等问题。
针对预算松弛，有学者提出将超越预算引入商业银行的预算管理【7】。作为一种全新的,与现下新经济形式相适应的管理模式。银行可以通过整合多种预算方法和绩效管理工具与技术,分离目标的设立与考评奖励,以此来实现预算管理的职能。
超越预算以彻底分权和相对业绩评价为主要特征，虽然大多商业银行并不具备完全的推行条件，但是这在企业改进预算中给与了启发，在克服预算松弛等问题方面，银行可以部分的加入“超越预算”，使超越预算与现有预算管理有机结合。不以强调预算管理为中心的企业控制将逐渐形成，使预算管理的预算计划和业绩评价功能分离，在实务中并存。
五、商业银行全面预算管理问题分析
(一)全面预算管理的局限性
1.战略引导不足：虽然全面预算管理十分强调关注企业战略,但是只重视短期的经营活动业绩的状况依旧经常出现。尤其是伴随着预算目标的逐层分解,企业尤其是其基层单元容易出现忽略长期战略的规划，而只关注短期预算目标的情形,使企业的预算管理产生了与战略发展的不一致。
2.过多强调控制：企业在全面预算管理中多习惯性采取大量的垂直化控制。这样过于集中地控制管理，可能会导致企业的预算管理显得过分集权，让基层管理者承受了巨大的压力。
3.预算松弛问题：在预算编制过程中，可能出现下级机构或部门，故意的低估经营收入或高估营业成本，对实际预算进行虚报，从而使收入或成本的预算编制与真实数字之间出现不应当的误差。预算松弛在商业企业中并不罕见。
(二)商业银行预算管理面临的挑战
1.预算编制死板不合理：科学合理的预算编制体系，是全面预算管理的基本。商业银行为确定具体成本费用，需要根据自身的实际运营情况和对环境的合理推测得出，并以此为基础计算出预计所需要的盈利目标。目前，国内商业银行的预算编制基本上是基于上一年度执行的情况，来确定本年度的相关指标【8】。以此为基础的预算编制缺乏一定的合理性，不能有效的反映出所产生成本的根本原因。另外因为忽略了各职能部门之间对于预算流程的相互制约，反而会妨碍银行业务流程的不断改进。
2.组织架构体系不健全：全面完善的组织结构，是银行实现全面预算管理的关键要素，否则银行的预算管理将难以得到足够重视和贯彻，最终变得流于形式。目前，预算管理的组织机构缺失、机构之间职责定位模糊等问题一直困扰着我国商业银行。其组织管理都基本上处于一种相对松散的状态下。再加上现阶段我国商业银行全面预算管理的深度与宽度并不深入广泛，全面预算管理未能产生充分的效用，使得具体的管理成效只停留在表面【9】。
3.预算目标与绩效考核联系不紧密：在银行预算管理中，有时会出现预算目标有偏差的现象，直接影响到预算管理的实际落实。这主要是由于银行缺乏行之有效的方法结合考核与预算管理机制。商业银行分支
机构的经营管理绩效考评中，存在着“经营”与“管理”二者考评指标的内在冲突、考评分配预测性不强、考核与费用分配挂钩困难、考评方式连续性较差。
六、应对商业银行全面预算管理的措施
(一)从战略高度树立预算意识
根据银行发展战略制定具体的预算管理体系。依据各阶段发展战略的迫切性、风险的大小，将其化解为不同层次、不同时期的形态进行管理。应密切连接战略地图和绩效考核，并充分结合管理会计相关方法，进行持续滚动式的管理。同时在全行内部建立并不断提升全面预算管理的思想，要明确全面预算管理作为银行控制管理的有效手段之一，还要让全行充分地意识到全面预算管理对于商业银行收获更好经营效益、达到银行战略目标的重要性。管理层和预算负责人要全力避免全面预算管理只浮于表面的状况发生。
(二)完善基于经济附加值和平衡计分卡体系
建立以经济附加值为重要指标的全面预算管理，所有的经营活动都应从创造利益的角度出发,围绕企业的战略指引,对现有的资源进行合理的配置【10】。在管理流程中要引入以Kaplan的平衡计分卡为蓝本的维度模型，强化预算管理与银行战略，绩效考核的联系【11】。根据银行总体战略目标确定各个维度的目标，各分支机构和部门分别确立自身的平衡计分卡，完善考核机制【12】。全方面综合分析银行全面预算管理的最终效果，对管理情况作出具体客观的评价。
(三)做好预算执行分析和滚动预测
银行要实现预算精细化管理，需要做好预算的执行分析和滚动预测。要结合预算目标的具体运行分析展开监测和把控，对可能影响银行发展产生重大偏离的外部环境和内部决策进行足够关注。对于预算执行可以逐步尝试滚动性的预测，利用实时数据对不同的状况进行调整，对银行及行业长期宏观经济状况进行妥善的评估，发现多种可能的预测。执行中要根据商业银行所处的经营环境变化而及时调整预算，为管理层提供全面的预测视野。
(四)逐步吸取“超越预算”思想
预算考评方面，可以逐步吸取“超越预算”思想的要点，减少强制性的考核指标，采用相对业绩考核方式，分层次建立健全的价值创造导向预算管理指标体系，环节和克服“预算松弛”问题。通过与自身和市场的博弈，逐渐实现预算自律性管理。建立以客户为中心的，充分授权和合理激励的管理机制，强化企业文化的潜移默化作用。
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浅谈企业全面预算管理-论文
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
预算汇报
变革目标：建立以业务预算为驱动，全面、全方位、全员参与的全面预算管理体系。以全面预算管理为手段实现中海油的战略目标。 方案总的设计原则：产业协同的积极预算；战略、预算与绩效互动 中海油全面预算管理架构如下： 一、预算组织 1、 目标：在总公司、二级责任单元层面分别建立与中海油战略目标和全面预算管理相适应的组织结构 2、 主要调整：为将现有以财务预算为主的预算体系提升到全面预算管理的高度，进行有关组织结构的调整，保证全面预算管理实施的权威性。在预算各组织结构中调整各责任单元的职责，保证责任、流程清晰和预算执行的有序 中海油全面预算管理咨询方案 预算组织 预算目标体系 预算编制 预算执行 预算考评 总公司战略 方法、时间、责任 责任预 算报表 预算执行状态数据 平衡计分卡 考核方法 目标修正 总公司经营计划 信息反馈与分析 制 定年度 目标 预算
性。 3、 中华咨询关于中海油全面预算管理的组织架构为： 3.1、总公司在全面预算管理体系中的主要职责： 1)战略目标及保障体系的制定 2)二级责任单元的划分以及定位 3)预算目标的分解和二级责任单元核心指标的确定 4)二级责任单元预算执行的监控与考评 5)参与二级核心责任单元全面预算管理 6)进行资本性支出的决策与授权 7)进行资金的集中管理 8)实施产业协同 3.2、二级责任单元的划分 按照以下参考标准划分二级责任单元： 管理委员会 实施预算管理的专业委员会 预算管理办公室 财务部 战略规划部 资金部 其他部门 二级责任单元 ?负责总公司整体战略目标的确认及战略目标考核管理工作。 ?在管理委员会领导下负责总公司预算目标的制定、编制、执行与控制及考核管理工作。 ?管理各业务单元预算执行组织。 ?对总公司预算管理委员会负责，执行各项决策。 ?总公司预算编制、控制及工作协调； ?预算执行报告的汇总、分析及监督反馈； ?二级责任单元业绩评价与考核。
(全面预算管理)案例分析
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
(全面预算管理制度)案例分析
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
建筑工程全面预算管理应用研究
建筑工程全面预算管理应用研究 摘要：本文将全面预算管理理论与建筑工程管理对接起来，构建建筑工程全面预算管理系统。文章以某建筑工程为对象，分析论述了构建建筑工程全面预算管理的基础工作、全面预算管理制度设计等内容，并给出了在建筑工程中全面预算管理的具体编制方法。 关键词：建筑工程；全面预算管理；应用研究 abstract: this paper integrates the theory of mbm (master budgetary management) to construction project and designs mbm system in construction project. targeted to a construction enterprise, analyzes the basis business of mbm in construction project management, the design of comprehensive mbm. specific methods are given mbm in construction project management. key words: construction project; mbm; applied research. 中图分类号：tu198文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2013）1 引言 近年来，国内企业逐步引入全面预算管理(master budgeting management，mbm) [1]，但是，将全面预算管理引入建筑行业还处于初始阶段。长期以来，我国建筑工程受计划经济影响，同其他许多企业一样，存在“企业老，包袱重，困难多”等特点，但如此同时，我国建筑市场又面临面向世界开放的挑战。在内外因素影响下，我国建筑市场竞争越来越激烈，利润空间越来越小。因而，探讨、
浅析企业全面预算管理
浅析企业全面预算管理 发表时间：2018-06-19T14:02:57.860Z 来源：《防护工程》2018年第4期作者：李海霞[导读] 为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。 河北誉龙圣世房地产开发有限公司 摘要：新时期，企业要想在市场中赢得一席之地就必须要做好全面预算管理工作。全面预算管理涉及的方面较多，在管理与运营中的存在很多不可控、不可知的因素，对企业健康运营造成一定影响。为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。 关键词：全面预算；预算管理；战略管理 1全面预算管理的概念 全面预算管理是企业下一年度经营预算的总称，是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。相比与单纯的财务管理，全面预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算)并扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，由此可以看出，全面预算管理是控制公司运行，真正实现经营目标的管理机制。 2企业全面预算管理的重要性 2.1全面预算管理能够强化企业内部管控工作 全面预算管理是对企业全体员工、各个部门的综合化管理，要求企业所有员工参与到预算管理活动中来，通过预算促进各部门、各岗位之间的密切联系，严格在规定范围内进行预算支出，始终将预算作为基本标准，对企业成本支出实施全方位有效管理和控制，对于高出预算的支出应第一时间告知专业预算管理委员会，经过委员会的深入商讨审批后方可实际进行，防止因舞弊行为导致资金被私自挪用，一套完善可行的全面预算管理制度有助于促进部门与部门之间的协调，明确各部门应担负的具体职责和权限。 2.2全面预算管理能对企业资源优化分配，落实战略发展目标 企业开展预算管理的最终目的是通过合理的预算对企业的决策目标、资源分配进行一番量化处理，从而保证企业资源的正确分配与有效使用，不断强化企业整体生产效率，实现企业预期的经营目标。随着全面预算管理的广泛应用，企业在已定的发展战略目标基础上制定各项预算指标，内部各部门根据相对应的预算指标对各项资源进行优化配置，并将企业的发展战略目标落实到实处。在全面预算管理的作用下，使得企业发展战略执行全过程得到了有效控制，同时积极应对千变万化的市场环境，经过持续性调整和改进，形成一套理想的资源配置方案。 2.3全面预算管理能够防范企业经营风险 全面预算管理有助于促进企业整体工作正常有序运行，不断强化企业内控执行力度，为企业提供和谐优质的经营氛围。通常情况下，在检查预算决策、预算执行情况时都会运用集体决策及审批的方式进行，以防止由于投资随意性而造成严重的经营损失。通过不断强化财务预算，能够对企业今后的现金流情况实施科学预测，事先做好相关筹划工作，保证现金链条的正常性，认真分析企业各生产经营环节受财务风险的影响程度，通过科学合理的预算确保资金的有效使用，在预算控制中应涉及企业整体资金支出。比如通过了解应收账款回收信息，并采用匹配的应付账款的付款方式来确立具体的付款期限以及今后企业的现金流情况，适当减少企业的速动资产，缓解企业的负债压力，从而避免利益费用的过多支出，降低资金链断裂带来的不利影响，提高企业的财务风险防范能力和效益水平。 3我国企业全面预算管理存在的问题 3.1战略频繁调整影响预算体系 我国企业在短时间内完成战略目标转换次数较多，导致企业组织架构的频繁调整，没有一个长期统一的组织架构严重影响了全面预算管理的效果。 3.2信息不对称 我国企业下级管理者和员工考虑自身的利益，没有将预算有关的信息全部公开化，使上级管理者充分了解相关信息。尽管采用了现代化的信息平台，但是由于某些信息的难以表达，造成信息没有完全共享，预算形成松弛。 3.3考评制度造成员工压力过大 我国企业将预算的实现与否及实现程度作为管理者业绩的考核标准，在预算执行过程中造成了管理者及员工的很大压力，产生了一定的负面影响。 3.4预算部分数据失真 我国企业内外部收入项目的预算与实际存在较大差异，收入没有达到相应的预算标准。损益表营业收入增幅与预算的指标存在差异。此种现象的产生，说明了在进行预算的时候有时会发生预算失真的问题，该问题影响企业生产经营活动的顺利进行，并影响未来企业战略目标的规划确定，也会对资源的分配产生一定的影响。 4企业全面预算管理的有效措施 4.1完善企业全面预算管理体系 企业要想做好全面预算管理工作，就必须要设置全面预算管理的专职部门，重视全面预算管理在企业中的作用，明确管理部门的有关权利和具体职能，同时在企业将管理职能严格执行下去。企业通过建立健全的全面预算管理体系，监督各部门科学发展，在完善预算管理机制的建构下，有效实施预算的合理设置和优化配置。所以，企业要构建全面预算管理的委员会，直接受董事会管理，成为企业预算管理决策性机构。全面预算管理的委员会组成成员是担任各重要职能的部门经理，委员会主席是企业的高层领导，确立企业全面预算的管理目标，审核及修改全面预算管理的方案，在审核通过后予以有效实施。 4.2吸纳专业人才，加强现有人员培训
浅谈企业全面预算管理的实施 论文
摘要 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分，从预算管理的相关定义入手，对全面预算管理进行探讨与分析，针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义，阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析，从认识上的误区，预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理，即从设置完善的全面预算管理机构，构建完善的全面预算管理流程，建立完善的考核体系和实行预算激励，根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
全面预算管理论文
浅谈全面预算管理 一、全面预算管理定义 全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。 二、全面预算管理流程图 三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。 四、全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。
北京欣和投资管理有限责任公司管理咨询报告欣和公司财务预算管理
北京欣和投资管理有限公司 财务预算管理制度 一、总则 第一条以计划的形式具体、系统地反映公司未来各项经营业务的现金流入与流出，有效地组织、协调、控制、考核公司的全部生产经营活动,提高经济效益,顺利完成公司既定目标，特制定本制度。 二、财务预算编制原则 第二条在充分了解欣和公司的整体战略发展规划的基础上,对公司所有部门实行全面预算管理,并遵循以下编制财务预算的主要原则: １. 在公司发展与需求的基础上,进行货币资金的总体平衡原则； 2．以经济效益为中心,控制成本、费用支出原则； 3. 考虑公司发展战略的投资原则； 三、预算编制方法 第三条年度财务预算编制方法为:滚动预算与零基预算相结合。年度预算的编制应当结合公司的总体规划与近期目标，对以后的预算不断进行调整与平衡,实际客观情况相吻合,发挥财务预算的控制作用。 第四条季度与月度财务预算采用滚动预算编制方法，即上期已经列入计划而未完成或未执行项目（停止执行项目除外），由财务部门滚动列入下期计划,各个职能部门和业务部门不再新报计划; 第五条年度财务预算采用零基预算编制方法,即上年已列计划而未完或未执行项目,编制新年度计划时,各职能部门和业务部门应将需继续执行的上年未完成或未执行
项目列入新年度专业计划,经重新审批后有效。 四、各职能部门、业务部门职责 第六条财务部门是财务预算工作的主管部门，负责组织、平衡、编制、执行、控制全过程，对各职能部门和业务部门有指导、检查、考核、监控权。 第七条各职能部门和业务部门负责编制财务预算的各种专业计划，不得虚报。 第八条财务部门负责对各职能部门和业务部门预算执行情况进行考核，并及时将考核结果上报主管领导。 五、财务预算具体内容 第九条财务部门负责年度财务预算的内容与所涉及的具体专业计划的统筹安排，并提前将具体要求下发至各职能部门和业务部门。 第十条财务预算具体内容： 1 预计资产负债表 2 预计损益表 3 预计现金流量表 4 融资预算表 5 投资预算表(含项目投资预算) 第十一条财务预算编制的主要基础工作内容: 财务预算编制所涉及的工作面较宽,需要公司各个职能部门和业务部门的积极配合，及时提供各部门专业计划,具体如下: 开发部：提供预计项目经济寿命期内的现金流量计划，项目投资可行性分析报告、借款利息测算，项目期内人员需求计划、项目期内场所及设备计划等; 经营部：提供业务收入计划(现阶段主要是托管业务）、相关费用计划，人员需求计划等； 公司总经理办公室承担多个职能,各业务主管应根据分工分别提供专业计划，汇总至总经办主任处统一报送财务部门。其中具体分工如下;
全面预算管理的目的作用和意义
全面预算管理的目的作用和意义 全面预算管理的目的作用 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。 一、全面预算管理的概念与特点 全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。 预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：
1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。 2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。 3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。 4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 二、企业推行全面预算管理的目的和意义 预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程
浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策
浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词：全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭
(全面预算管理)案例分析
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
全面预算管理开题报告
毕业设计(论文)开题报告
公司费用预算的编制。 (2) WeitZman(1976)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型， 他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择对未来真实预期的业绩标准作为预 算。 (3) Birnberg等(1990)对权变理论下的预算研究进行总结，对影响企业预算模式选择的因素归纳为以下三方面因素：组织特征、个体特征以及经济激励。 (4) Shields和Young(1993)根据代理理论，假定引起参与程度不同的重要因 素是从下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处，这即意味着参与制定预算成功的关键就在于委托人如何引导代理人披露自己的私人信 息，并从中获益，进而达到双赢的目的。 (5) 1998年，欧洲学者杰瑞米?霍普和罗宾?弗莱泽组建了“超越预算圆桌会议” (Beyond Budgeting Round Table)来研究以怎样的系统来替代传统预算管理,并通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈，根据企业实践总结出一套不依靠预算管理而对企业进行管理控制的“超越预算”原则和方法。 (6) Kaplan、Norton(2001)在保留原有预算方法的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。 (7) R.阿兰?维伯(R. Alan Webb)( 2002)考虑了预算编制环境中对产生预算 松弛现象的两个因素：声誉和预算差异调查。通过实证研究，结果表明不论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原因，两者都将导致较低水平的预算松弛现象的产生。 参考文献 [1] 张长胜.企业全面预算管理?北京：北京大学出版社，2008 [2] 郑爱华，张亚杰.管理会计.北京：机械工业出版社，2008 [3] 于增彪，梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨?会计研究，2009, 20(12)： 35-37 [4] 官小春，梁莱散.基于层次分析法的行业研发预算管理效果实证研究.科技管 理研究，2008，(7)：165-169 [5] 陈昌霞.施工企业如何加强全面预算管理制度.财会研究，2008, (8)：48-49 [6] 谢获宝，秦照金.市场导向观下预算管理的本质与实施路径研究.财会通讯， 2009，(8)：63-66 [7] 陈祥星.全面预算管理要素框架及其基本目标.会计之友,2009，(4)：41-42
全面预算管理概述
一、全面预算管理概述 全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 ▲预算发展史 “预算”是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 ▲全面预算的构成 全面预算的构成包括业务预算、经营预算和特种决策预算三大内容。 1 业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的销售、生产、材料采购、制造业务的各种预算。 2 经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，通常与企业利润表的计算有关，主要包括：销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售与管理费用预算等。 3 特种决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算最能直接地体现决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。 二、全面预算的作用 全面预算的作用主要表现在： 1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行； 2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同； 3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”； 4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险； 5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。 ▲全面预算在企事业单位中的地位 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工
浅谈企业全面预算管理的问题与建议
浅谈企业全面预算管理的问题与建议 全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，近几年已经形成国内企业主体意识和管理思想，但是企业在实施全面预算管理过程中，仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善，本文针对这些存在的问题进行分析，提出建议，为全面预算管理的有效实施提供参考。 标签：全面预算管理问题建议 当前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，集团企业应对复杂的国际竞争环境，追求做大、做优、做强。企业不断探索科学有序和规范的内部管理制度，以建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、保证总部的驾驭能力，使企业的各经营单位围绕集团的总体目标运行，最终实现集团的战略目标。全面预算管理是健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业自身综合管理水平，增强企业核心竞争力重要的管理工具，已被广泛应用到企业管理中。 1 全面预算管理的基本概念 全面预算是以企业的战略目标为起点，以市场需求为导向，全员参与，全过程控制，覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。全面预算管理是利用预算对企业内的所有经济资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。 传统的预算管理被看成是控制支出的工具，全面预算管理是在战略引领与价值导向基础上，使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。 2 企业实施全面预算管理中存在的主要问题 我国大多数企业虽然认识到全面预算的重要性，但全面预算管理工作中仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。 2.1 预算目标短期化，预算编制不科学不少的企业管理者对于全面预算的重要作用有着比较深刻的认识，也想要采用全面预算管理来不断的加强企业的管理力度。但是在实践操作之中，很多的管理者都片面的认为全面预算管理就是以年度目标利润为导向的预算管理，这样一来将预算的工作重心放在扩大收入、降低成本，目光仅仅锁定在短期利润之上，完全没有和现实的发展战略联系起来，无法发挥它对发展战略的支撑作用。 2.2 预算编制方法模式化，不能反映市场变化我国的很大一部分企业都使用的是增量或减量的预算编制措施，换句话说就是按照上一年的数据为基本参照，然后再综合考虑各因素的具体变化来制定预算。虽然说增量或减量拥有着比较简易的编制，而且对相关的非正常因素也充分的考虑在内，但是它存在着很多的不足之处：由于确立增量或减量的范围大小大部分都是没有客观的依据，主观性过强，在千变万化的竞争市场上，成功的企业采用的预算方法就不能太过于依赖自身历史数据来当做控制基础，这样的预算方法是无法满足市场的需要，无法满足寻找行业内定位的需求。长远来看，这样的预算方法对企业建立长期的竞争优势有阻碍作用，会使得企业资源出现浪费，无法将发展战略落到实处。 2.3 预算信息缺乏整合，预算实用性差传统的预算管理模式的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏信息整合，从而本位零乱。例如：为了实现预算管理控制职能，这种专业部门的本能行为会加大预
发挥管理会计在企业中的作用文献综述
发挥管理会计在企业中的作用文献综述 本文从管理会计的职能作用、管理会计的起源、管理会计在当前企业中的应用现状、管理会计在企业中应用不足的原因、发挥管理会计职能的建议五个方面展开综述。 标签：管理会计企业作用 《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》财会〔2014〕27号文件指出“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位，下同）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计工作是会计工作的重要组成部分。……党的十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署，建立现代财政制度、推进国家治理体系和治理能力现代化已经成为财政改革的重要方向；建立和完善现代企业制度，增强价值创造力已经成为企业的内在需要；推进预算绩效管理、建立事业单位法人治理结构，已经成为行政事业单位的内在要求。这就要求财政部门顺时应势，大力发展管理会计。……推动会计人才上水平、会计工作上层次、会计事业上台阶。” 现代企业的发展离不开会计的辅助核算与监督，财务会计和管理会计对企业的发展有重要影响，财务会计是“外部报告会计”，而管理会计是被称为“内部报告会计”，是指以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，它是以现代管理科学为基础，以提高经济效益为目的，运用一系列专门的方式、方法，通过确认、计量、归集、编制与解释，传递一系列工作，对企业的各项经营活动进行规划、决策和控制、考核的一种管理活动。现代企业的发展离不开这两大分支，它们既相互协调统一，又相互制约发展。据了解，在美国90%以上财务岗位是管理会计，而在中国恰恰相反，管理会计岗位不到10%，专家预言，未来十年中国传统会计岗位削减80%，管理会计岗位上升至2/3以上比例。管理会计在我国几十年的发展过程已经为它在企业中的应用打好了一定的基础，人才素质的普遍提高更是为中小企业运用管理会计架起了桥梁。 一、管理会计的职能作用 管理会计在企业的财务管理活动中正在起到越来越重要的作用。在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。管理会计的对象是以使用价值为基础的价值管理。从实質上讲，管理会计的对象是企业的生产经营活动；从管理体现经济效益角度看，管理会计的对象是企业生产经营活动中的价值运动；从实践角度看，管理会计的对象是作业管理和价值管理的复合。现代管理会计的职能作用，从财务会计单纯的核算扩展到解析过去、控制现在、筹划未来有机地结合起来。管理会计的预测、决策、规划（预算）、控制、评价职能在解析过去、控制现在、筹划未来中发挥作用，管理会计的具体目标是参与企业的经营管理，为管理和决策提供信息，最终提高企业的经济效益。