第6章 业务流程再造
业务流程再造的概念及过程
业务流程再造的概念及过程业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对组织内部的业务流程进行重构和重新设计，通过重新思考和重新组织工作流程，以实现对业务流程的显著改进和优化。
业务流程再造的过程通常包括以下几个阶段：1.明确目标与范围：确定业务流程再造的目标和范围，明确希望实现的改进结果。
这可能涉及降低成本、提升效率、改善质量或加强客户体验等方面。
2.现有流程分析：对当前的业务流程进行全面的分析和评估，了解业务流程的问题、瓶颈和改善潜力。
这包括收集数据、观察操作流程、进行访谈和统计分析等。
3.设计新流程：基于对现有流程的分析，重新设计和规划优化的业务流程。
这可能涉及简化、重新组织、自动化或引入新的技术和工具等方面，以实现更高效、更灵活和更适应变化的流程。
4.实施改变：将重新设计的业务流程付诸实施。
这包括进行必要的培训、沟通和变革管理工作，以确保组织成员理解和接受新的流程，并能够顺利地适应和遵循新的工作方式。
5.监测和优化：通过对新流程的监测和度量，定期评估业务流程改进的效果，并进行必要的调整和优化。
这可以通过收集和分析关键绩效指标（KPIs）来实现，以确保目标的达成和持续改进。
业务流程再造需要整体的组织支持和参与，包括管理层、业务部门以及相关的技术支持团队。
它旨在通过根本性的业务流程改变来实现战略目标，推动组织的转型和更新。
需要注意的是，业务流程再造是一项复杂的任务，涉及到组织结构、文化、技术等多个方面的变革。
因此，在进行业务流程再造时，应充分考虑各种因素，并与相关利益相关者进行密切合作，以确保成功实施和可持续的改进效果。
业务流程再造
业务流程再造在现代商业环境中，企业需要不断改进和优化其业务流程，以提高效率和适应市场变化。
业务流程再造就是一种重塑和重组企业流程的方法，旨在找到并消除效率低下、浪费资源的步骤，并引入新的技术和方法来实现更高的生产力和创新能力。
第一部分：业务流程再造的概述1. 什么是业务流程再造？业务流程再造是通过对企业流程进行全面审视和重新设计，以提高效率、降低成本并增加价值。
它不仅仅是简单的流程改进，而是彻底的重新构思和重塑。
2. 为什么需要业务流程再造？随着时代的变化和市场竞争的加剧，企业需要不断适应新的挑战和机遇。
业务流程再造可以使企业更加灵活、高效地响应变化，并提供更好的客户体验。
3. 业务流程再造的原则- 创新和重新设计：不局限于传统的做法，积极采用新的技术和方法。
- 简化和集成：消除不必要的步骤和冗余的流程，简化流程并促进部门之间的协作。
- 客户导向：以客户为中心，满足客户的需求和期望。
- 全面优化：不仅仅关注单个流程，而是整体上提高效率和质量。
第二部分：业务流程再造的实施步骤1. 识别和分析业务流程首先，需要对现有的业务流程进行全面的识别和分析。
这包括了解每个流程的目标、环节和参与者，以及与其他流程的关联。
2. 设定目标和指标基于分析结果，制定业务流程再造的目标和指标。
这些目标可以是降低成本、加快生产周期或提高客户满意度等。
3. 重新设计流程根据设定的目标，重新设计业务流程。
这可能涉及到流程步骤的重新排序、自动化和外包，以及引入新的技术支持。
4. 实施和测试在实施之前，需要对重新设计的流程进行测试和评估。
这有助于发现潜在的问题并进行合理的调整。
5. 培训和沟通在实施新流程之前，需要对员工进行培训，以确保他们理解和适应新的工作方式。
此外，沟通也是至关重要的，以便员工理解和支持变革。
6. 监控和改进一旦新流程实施，需要建立监控机制和反馈循环，及时发现问题并进行改进。
业务流程再造是一个持续不断的过程，需要不断优化和改进。
业务流程再造
业务流程再造企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。
业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。
本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。
一、定义和目的业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。
其目的主要有以下几点：1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。
2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。
3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
二、流程再造的具体步骤为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。
2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。
3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。
4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。
5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。
三、成功案例业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。
业务流程再造概念及过程
业务流程再造概念及过程业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指通过重新设计和重新思考组织的业务流程，以提高运营效率和企业绩效的管理方法。
BPR的目标是通过彻底的改变和改进现有的业务流程来创造更高的价值，从而促进组织的持续发展和创新。
BPR的过程通常包括以下几个步骤：1. 识别与评估：在业务流程再造开始之前，必须首先识别和评估组织目前的流程。
这包括明确流程中的各个环节、所需的资源和参与者，以及当前的流程效率和问题所在。
通过对流程的全面审查和数据分析，可以确定哪些流程需要进行重组和改进。
2. 设定目标：一旦发现了业务流程中的问题，接下来就需要设定明确的目标和规划。
这些目标应该符合组织的战略和愿景，并与利益相关者的期望保持一致。
例如，目标可能是提高生产效率、减少成本、缩短交付周期或提升客户满意度等。
3. 重新设计流程：在这一步骤中，需要重新设计业务流程，以达到设定的目标。
重新设计流程的关键是从根本上思考和重新定义工作方式和流程。
可以采用各种方法，如流程创新、精简流程、自动化流程等。
重要的是要确保重新设计的流程能够更加高效、简化和灵活。
4. 实施和测试：重新设计后的流程需要在实践中进行测试和实施。
此阶段需要引导参与者理解和接受新的流程，并提供培训和支持。
同时，需要建立监控机制和反馈渠道，以便及时发现和解决问题。
在测试阶段，可以逐步实施新的流程，并根据反馈进行调整和改进。
5. 绩效评估和持续改进：业务流程再造的最终目标是实现持续的改进和优化。
可以通过制定指标和绩效评估来监控流程变化带来的影响，并进行持续的改进。
这可以包括定期的回顾和反思，以及采用新技术和创新方法继续提高流程效率和质量。
业务流程再造可以带来多方面的效益。
首先，它可以大幅度提高组织的效率和生产力。
通过重新设计流程，消除冗余和浪费，优化资源配置，可以大幅度缩短交付周期、减少成本和提高质量。
其次，BPR也可以促进组织的创新和竞争力。
业务流程再造
业务流程再造一、引言在当今高速发展的商业环境中，企业面临着日益激烈的竞争和快速变化的市场需求。
为了保持竞争优势并提高效率，许多企业开始采用业务流程再造的方法来重新设计和优化其业务流程。
本文将探讨业务流程再造的概念、目的以及实施的关键步骤。
二、业务流程再造的概念业务流程再造是指将传统的组织建构和运作方式进行根本性的改变，以实现企业重组、流程优化和工作标准化的目标。
通过消除冗余流程、简化操作和提高资源利用率，企业可以实现更高的效率和效益。
三、业务流程再造的目的1. 提高效率：通过重新设计业务流程，企业可以减少工作环节、避免重复劳动，从而提高工作效率，节省时间和成本。
2. 优化资源利用：业务流程再造可以使企业更好地利用现有资源，实现资源的最大化利用，从而提高企业的竞争力。
3. 加强客户关系：通过重新设计业务流程，企业可以更好地满足客户需求，提供更高质量的产品和服务，从而增强客户忠诚度。
4. 促进创新：业务流程再造可以打破传统思维定势，鼓励员工创新思考，推动企业的创新发展。
5. 提升组织适应性：面对日新月异的市场变化，业务流程再造可以使企业更具适应性和灵活性，迅速应对市场挑战。
四、业务流程再造的关键步骤1. 制定目标：明确业务流程再造的目标，例如提高客户满意度、降低成本等，并确保目标与企业战略的一致性。
2. 流程分析：对现有业务流程进行全面的分析和评估，确定存在的问题和瓶颈，找出改进的空间。
3. 重新设计：基于流程分析的结果，重新设计业务流程，优化流程环节和资源配置，确保实现目标。
4. 推动变革：将重新设计的业务流程引入组织中，培训员工，提供必要的技术支持，并注重组织文化的转变。
5. 持续改进：业务流程再造不是一次性的工作，应该持续进行改进和优化，与不断变化的市场需求保持一致。
五、业务流程再造的案例分析以传统零售行业为例，许多传统零售商由于落后的业务流程无法满足消费者日益增长的需求，因此决定进行业务流程再造。
业务流程再造是什么
业务流程再造是什么概述业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对组织内部的业务流程进行全面的重新设计与优化，以实现业务流程的效率提升和业务结果的优化。
通过对业务流程的再造，组织可以消除冗余、简化流程、优化资源配置，从而提升整体业务运作的效率和质量。
业务流程再造的目标业务流程再造的主要目标是通过对业务流程的重新设计与优化来实现组织的战略目标和业务目标，具体包括：1.提高效率：通过去除冗余、简化流程、减少环节和步骤等方式，提高业务流程的执行效率，降低成本和时间消耗。
2.提高质量：通过重新设计业务流程，优化资源配置，减少错误和问题的发生，提高业务执行的准确性和一致性。
3.增加灵活性：通过优化业务流程，使得组织能够更好地适应市场变化和需求变化，提升对外部环境的适应能力。
4.提升客户满意度：通过优化业务流程，提高服务质量和响应速度，满足客户需求，增强客户对组织的满意度和忠诚度。
5.实现创新：通过重新设计和优化业务流程，引入新的技术和方法，推动组织的创新和变革。
业务流程再造的流程业务流程再造通常包括以下几个关键步骤：1. 确定再造目标和范围在业务流程再造之前，需要明确确定再造的目标和范围，明确希望达到的效果和影响的业务区域，以便有针对性地进行后续工作。
2. 分析当前业务流程对当前的业务流程进行全面分析和评估，包括流程的输入、输出、环节、流程时间、资源投入等方面的详细情况。
通过分析，可以发现流程中存在的问题和瓶颈，并为后续的再造工作提供依据。
3. 设计优化的业务流程基于对当前业务流程的分析，设计出优化的业务流程，在设计过程中应该考虑如何提高效率、优化资源配置、简化流程、降低成本等因素。
设计过程中可以借鉴其他组织的最佳实践和先进经验，也可以引入新的技术和方法。
4. 实施再造方案根据设计的业务流程再造方案，逐步推进实施，包括制定实施计划、组织实施团队、培训人员、建立监测和评估机制等。
业务流程再造
业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。
本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。
它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。
业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。
4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
业务流程再造计划
业务流程再造计划一、背景在当今竞争激烈的商业环境下，企业必须不断改进其业务流程以提高效率、降低成本并满足客户需求。
本文将介绍一项业务流程再造计划，以改进公司的运营效率并提升客户满意度。
二、目标1. 提高运营效率：通过消除冗余步骤、简化流程和引入自动化技术，减少时间和资源浪费。
2. 降低成本：通过优化流程，减少人力和物力资源的浪费，并避免错误和重复工作导致的损失。
3. 提升客户满意度：通过更快的响应时间、准确的服务和个性化的解决方案，满足客户的期望并提高客户满意度。
三、计划步骤1. 识别现有流程：通过与各个部门的合作，了解并记录当前的业务流程及其问题和痛点。
2. 分析流程瓶颈：评估现有流程中的瓶颈和问题，并确定其对运营效率和客户满意度的影响。
3. 设计新流程：基于对现有流程的分析，重新设计流程以解决问题和优化效率。
确保新流程的合规性和可操作性。
4. 引入自动化技术：根据新流程的要求，选择和引入适当的自动化技术和系统，提高效率和准确性。
5. 优化资源配置：重新分配资源，确保每个步骤都有适当的资源支持，并且避免资源的浪费和闲置。
6. 培训和沟通：为员工提供必要的培训，使其了解并适应新的业务流程。
确保他们能够正确地执行新流程并发挥最佳水平。
7. 监控和调整：建立监控机制，定期评估新流程的效果，并根据反馈进行调整和改进。
四、预期成果1. 提高运营效率：通过消除瓶颈和冗余步骤，预计可以节省10%的时间和资源成本。
2. 降低成本：通过优化资源配置和避免错误和重复工作，预计可以降低20%的成本。
3. 提升客户满意度：通过更快的响应时间和个性化的解决方案，预计可以提高客户满意度至少15%。
五、实施计划1. 指定项目负责人：选派一位有经验和领导才能的员工担任项目负责人，负责整个业务流程再造计划的执行和监督。
2. 成立项目团队：由各个部门的代表组成项目团队，以确保全面了解和考虑各个部门的需求和限制。
3. 制定详细计划：在项目负责人的指导下，制定一个详细的实施计划，包括时间表、任务分配和里程碑。
名词解释业务流程再造
名词解释业务流程再造业务流程再造(Business Process Re再造)是指通过对现有业务流程进行分析和重构,以优化业务流程的效率和效益,实现企业资源的优化配置和业务流程的重新设计。
它是现代企业管理的一种重要方法,旨在提高组织的效率和竞争力。
业务流程再造通常包括以下几个步骤:1. 分析现有业务流程:通过对现有业务流程进行全面深入的分析,找出其中存在的问题和瓶颈,包括流程中的冗余环节、效率低下的环节、信息传递不畅的环节等等。
2. 识别需求:根据分析结果,识别出新的需求和改进目标,包括流程速度、流程准确性、流程可靠性、流程成本控制等等。
3. 设计新流程:根据识别的需求和改进目标,设计新的业务流程,包括流程的各个环节、流程中的节点和转折点、信息传递的方式等等。
4. 实施新流程:将设计的新流程实施到实际业务中,并进行监控和评估,以确定新流程的效率和效益。
5. 改进和优化:根据评估结果,对现有业务流程进行改进和优化,以实现更高效、更优化的业务流程。
业务流程再造不仅可以帮助企业优化业务流程,提高组织的效率和竞争力,还可以帮助企业更好地应对市场变化和挑战。
因此,业务流程再造已经成为现代企业管理的一种重要方法,被广泛应用于企业战略制定、人员培训、信息系统建设等方面。
拓展:除了以上步骤,业务流程再造还有一些其他需要注意的因素,例如:1. 流程的重新设计需要考虑不同部门之间的利益关系,确保各部门之间的利益平衡。
2. 业务流程再造需要建立有效的反馈机制,及时发现和解决问题,以保证业务流程的顺畅实施。
3. 业务流程再造需要结合信息技术,采用先进的管理工具和技术手段,以提高业务流程的效率和效益。
4. 业务流程再造需要持续评估和优化,以适应不断变化的市场环境和客户需求。
业务流程再造
业务流程再造随着时代的不断发展和企业市场的不断变化，业务流程再造已经成为企业发展的必然选择。
业务流程再造是指企业对自身的业务流程进行全面的重新设计和调整，以适应市场的需求和企业自身的发展。
通过业务流程再造，企业可以提高工作效率，降低成本，提升竞争力，实现可持续发展。
首先，业务流程再造需要对企业现有的业务流程进行全面的分析和评估。
通过对现有业务流程的分析，可以发现其中存在的问题和不足，为下一步的再造工作提供依据。
在分析的过程中，需要充分了解企业的业务特点和市场需求，找出业务流程中的瓶颈和低效环节，为后续的再造工作奠定基础。
其次，业务流程再造需要进行全面的规划和设计。
在规划和设计阶段，需要充分考虑企业的发展战略和市场需求，设计出符合企业实际情况的新业务流程。
在设计过程中，需要充分考虑各个环节之间的协同和配合，确保新业务流程能够实现高效运作。
然后，业务流程再造需要全员参与和配合。
在实施阶段，需要充分调动全员的积极性和创造力，让每个员工都能够理解和接受新的业务流程，并且能够积极参与其中。
只有全员的配合和参与，才能够确保新业务流程的顺利实施和运行。
最后，业务流程再造需要进行持续的监控和改进。
在新业务流程实施后，需要对其进行持续的监控和评估，及时发现存在的问题和不足，并进行及时的改进和调整。
只有不断地进行改进和优化，才能够确保新业务流程能够不断适应市场的需求和企业的发展。
总之，业务流程再造是企业发展的必然选择，通过对现有业务流程的分析和评估，全面的规划和设计，全员的参与和配合，以及持续的监控和改进，可以实现企业的可持续发展，提高竞争力，适应市场的需求。
希望企业能够重视业务流程再造，不断完善和优化自身的业务流程，实现更好的发展和成长。
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2011-1-2
2011-1-2 DMKD Sides By MAO
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BPR实施的六个自我测验
在BPR实施中，一要明确实施的领导委员会，明确成 员分工，将责任层层分解到具体责任人，并与绩效考 核挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，自身成为第 一监控人； 二要建立定期会议机制和确定与会人员，明确项目进 度、每一阶段的具体目标的量化值和围绕目标所要开 展的具体工作，根据每一阶段的目标值检查工作完成 情况，再采取相应手段推进或改进工作；三要制定定 期汇报材料的模板，使每一位具体责任人都能按模板 中所需要的内容规范的向上级领导汇报工作进展；四 要借助“第三只眼”，也就是借助咨询公司或研究机 构从第三方的角度深入了解企业内部领导所不易察觉 或基层不愿反映的问题并客观的加以分析，及时反馈 给企业的领导，有助于提升改革的成效。
2011-1-2 DMKD Sides By MAO
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BPR实施的六个自我测验
五：有无借力培训实现观念转变、技能转移？ 由于BPR改革很大程度上是人员思想观念的转变， 改革成功与否首先也在于从领导到普通员工的观念 是否成功转变，因此实现思想转变最为行之有效的 方法就是培训。培训必须有系统、分层次的进行。 首先企业的领导层应向全体员工做改革动员，表明 改革的势在必行，领导层的决心和光明的前景； BPR方案设计小组应分层次向员工传播BPR设计理念 和思路，努力使员工从思想上接受先进的理念；
2011-1-2
DMKD Sides By MAO
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BPR实施的六个自我测验
因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而 上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综 合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会 更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显示， 沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只 有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分 信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、 不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能 使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同 时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思 想统一、行动一致。
2011-1-2
DMKD Sides By MAO
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中国的企业的流程管理
企业的进步大致可以分为两种，一种是剧烈的， 本质的(radical)，另一种是细小的，持续不断的 (continual)，重大的进步总是要借助外力的推动， 譬如工业革命的兴起，相比而言，持续的进步是 企业更易于追求的，也更容易达到的。然而两种 进步并不能绝对地分隔开来，理想的状态是重大 的进步之后辅之以持续的改进。流程管理也是同 样的，如果把大规模的流程重组比作是剧烈的改 进的话，那么重组了之后的工作就应该朝着持续 改进的目标前进。
2011-1-2
DMKD Sides By MAO
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BPR实施的六个自我测验
六：CEO是否真心实意地推动BPR实施？ 如上所述，BPR改革很大程度上是一项“一把手工 程”，也就是说企业的最高领导人必须全力支持改 革 的进行。在改革过程中自然会遇到来自人情、制度 、利益等各方面的阻力和压力，尤其在国有企业， 各种矛盾很容易就反映到一把手面前，这时企业的 最高领导必须要当机立断做出明确的决策，他们的 改革决心和态度对于整场改革的士气都是至关重要 的。
2011-1-2
DMKD Sides By MAO
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正确认识BPR与ERP
有的企业结合各种原因，最终没有实施BPR，而直 接实施了ERP，因为他们认为ERP只是管理软件， 并不需要企业流程重组，事实证明，这又是一个 认知的误区。到底应该如何理解ERP和BPR的关系 呢？其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化 的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化， 它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本 性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅 度地提高企业的经营效益。这就需要在实施ERP前 将企业流程重组，使之符合需求，尤其是国内的 绝大部分企业的流程并没有完全自动化。
2011-1-2
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BPR实施的六个自我测验
二：我们有无设计全员沟通方案？ 企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是 否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往 忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要 素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、 再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一 途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手 段。以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多 的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基 层的声音。
2011-1-2
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BPR实施的六个自我测验
四：实施BPR的监控手段是哪些？ BPR设计方案的实施实际上是一种变革管理，也是BPR改革 成败与否的关键阶段，它要求项目执行者采取各种及时有效 的监控手段推动项目沿着既定的轨道按部就班的实施。如果 缺乏行之有效的监控手段，就容易造成执行力度弱、应付差 事，监控松散、缺乏督导，最终导致改革流于形式，达不到 预期效果或彻底宣告失败。在以往的国内企业BPR改革中， 这样的失败案例已经屡见不鲜，究其原因，很多企业的失败 都是由于没有在实施过程中步步严格监控改革进程，及时发 现方案执行过程中的问题并加以解决或微调设计方案，往往 重设计、轻实施，使理想的设计方案得不到有效执行，结果 与成功失之交臂。
2011-1-2 DMKD Sides By MAO
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正确认识BPR
电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说:流 程重组如果成功，可为企业带来相当高的竞争优 势。如AT&T，该公司通过重组客户订单处理流程， 在缩减了35%人员的同时，将交货时间从“月” 单位减少到“天”单位。 但是，一旦流程重组失败，那么大量投入就会打 了水漂。 怎样才能掌握实施BPR的契机呢？相关专家认为， 如果不掌握流程管理的内涵，就无法探讨BPR；如 果企业缺少流程管理基础，贸然实施BPR，必然会 造成更大的混乱。
2011-1-2 DMKD Sides By MAO
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正确认识BPR
相当一部分咨询机构和管理顾问在为企业提供管 理咨询的过程中，把BPR当作了向顾客推行解决方 案的“利器”，是企业重整业务、提升战略地位 的制胜法宝，更是实现企业信息化的必经之路。 在其长期的推崇之下，令相关企业人士对BPR的认 知产生误区，这个导向也致使企业对BPR期望过大。 有人曾经统计过，70%的企业在实施BPR项目5年 后宣布项目失败或者成败参半。“企业流程重组 本质上是一场革命。革命就是要改变现存的东西， 包括习惯、地位、观念、行为方式乃至利益分配。 革命使很多东西变得不确定，而不确定会使人们 变得焦虑和痛苦。” 。
业务流程重组
BPR(企业流程重组)是20世纪90年代由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出的。
实施BPR的初衷是：为企业营造一个适应市场竞 争机制的良性空间，使企业能够在激烈的竞争中占 据先机。 从其诞生之初，关于它的争议就从未间断过，而实 施后的高失败率，更是让很多企业在其面前踌躇不 前。哈默博士1990年发表的论文《业务流程再造— ——不要自动化，而要推倒重来》，在后来经过专 家实践证明，只是一种管理思想，而非可行的方 法； 在实际运用当中过于简单，太片面了。
2011-1-2 DMKD Sides By MAO
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BPR实施的六个自我测验
因此可以想见BPR改革很大程度上是一项一把手工 程，如果企业的最高领导没有切身感受到企业的病 痛和改革的紧迫性，没有背水一战的必胜决心，很 难将BPR改革坚持到底，那么改革的成果就会大打 折扣，变成虎头蛇尾。当然，光有变革的主观能动 性还不够，在BPR实施过程中应把工作层层分解到 每个流程负责人的绩效考核指标上，并与激励机制 相挂钩，做到不仅是企业的一把手，要让企业中的 每一个人都把变革作为己任，并通过约束机制推动 改革更加深入的实施。
2011-1-2
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正确认识BPR与ERP
光明乳业信息总监赵春雨在实施ERP的过程中深有 感触：由于ERP的实施，极大地改变了企业业务的 现状，新的运作工具的使用，对生产力有很大的 促进，原有的业务流程必然需要进行优化调整， 也就是需要进行BPR。他认为，必要的步骤是不能 省略的，试图跨越将会产生巨大的风险。
2011-1-2
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中国的企业的流程管理
流程重组的概念出现在中国已经近8年了。这8年 中，有数不清的企业在进行着流程重组，流程优化 等等关于流程的各种动作。从BPR是ERP必须的前 奏，到BPR的单独出列，再到流程管理，纷纷攘攘。 那么企业的流程到底管得怎么样了？是不是只要上 了ERP，重组了一遍流程以后，就万事皆休了？是 有了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画了流程 图，束之高阁？流程与绩效考核挂钩了么？…… 。
2011-1-2
DMKD Sides By MAO
பைடு நூலகம்
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BPR实施的六个自我测验
三、参与实施BPR的部门领导有无切肤之痛？ 人们常说“痛定思痛”，只有企业自身真正感受到 现 在的痛苦，才会形成变革的强烈愿望，也才会痛下 决心实施变革。BPR改革非常强调企业最高领导人 的全力支持和强力贯彻，因为在改革过程中会出现 一系列的阻力，例如由岗位调整带来的部门精简、 人员下岗，由绩效考核指标带来的工作压力和收入 减少，以及新业务流程在磨合过程中出现的部门冲 突和不适应等等，这些改革过程中的问题都需要通 过企业一把手的强力推进，顶住来自各方面的压 力，把改革实施下去。
2011-1-2
DMKD Sides By MAO
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正确认识BPR与ERP
业内的人士在说到业务流程重组的时候，总是将 ERP与之牵扯在一起。姑且不去论BPR与ERP之间 的关系的是非曲折，我们能够确定的是，国内乃 至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流 程的重组，尤其是那些已经上ERP的企业。事实上， 笔者以为如果撇开ERP，撇开重组这些比较让人敏 感的词汇，大概没有人会否认，流程化管理模式 是一种重要的管理思想。