精品关键岗位人才盘点演示文档PPT课件
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2024版年度人才盘点工作报告PPT课件
•报告背景与目的•人才盘点方法与流程•人才结构与特点分析•人才绩效与潜力评估目•人才发展建议与措施•总结与展望录人才盘点定义人才盘点内容人才盘点方法030201人才盘点工作概述报告编制背景及原因企业发展战略需要随着企业规模扩大和业务拓展，对人才的需求越来越迫切，需要进行全面的人才盘点以支撑企业发展战略。
人力资源管理需要通过对人才的盘点，可以发现企业内部人才的优势和不足，为人力资源管理提供决策依据。
提高企业核心竞争力优化人才配置，发掘人才潜力，可以提高企业的核心竞争力和市场竞争力。
报告目的与意义01020304了解人才现状发掘人才潜力优化人才配置提升企业管理水平报告范围及对象报告范围报告对象报告主要面向企业高层管理者、人力资源部门负责人、各部门经理等相关人员。
同时，也可以作为企业内部员工了解企业人才状况的重要参考。
人才盘点方法介绍360度反馈法人才九宫格胜任力模型盘点流程梳理与优化优化流程设计梳理现有流程针对现有流程中存在的问题，进行优化设计，提高流程的效率和准确性。
制定实施计划把控关键环节对人才盘点的关键环节进行严格把控，如数据收集、评估标准制定等。
明确盘点目的在进行人才盘点前，明确盘点的目的和意义，确保各项工作围绕目的展开。
实施盘点工作按照计划实施人才盘点工作，确保各项任务按时完成。
关键环节把控与实施数据采集、整理与校验数据采集01数据整理02数据校验03整体人才结构概述全公司人才总量与结构比例人才队伍发展趋势人才结构与公司战略匹配度各部门人才配置情况各部门人才数量与结构关键部门人才配置分析部门间人才配置差异比较1 2 3关键岗位识别与定义关键岗位人才储备现状关键岗位人才储备计划关键岗位人才储备情况人才队伍特点与优势人才队伍整体特点人才队伍优势分析人才队伍与公司文化契合度绩效评估方法与标准关键绩效指标（KPI）评估01360度反馈评价02目标管理（MBO）评估03潜力评估模型构建胜任力模型基于岗位要求，构建胜任力模型，评估员工在知识、技能、素质等方面的潜力。
(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
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13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
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一、为什么要进行人才盘点
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二、人才盘点的方法、路径
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1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
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用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
人才盘点企业关键人才管理体系关键岗位人才盘点 ppt课件
超出管理任务方面的要求； 显示出一定的领导力； 经常通过建立和维系建设性的工作关系 完成任务； 偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升； 偶尔被安排从事额外的工作； 被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。 注意：这类型人 员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平。
成果： 个人测评报告
22
人才盘点
企业关键 人才管理 体系可持关续发键展 岗位人才
盘点
从此进入
发现优势
股票增值
实际利润增长 忠实客户
1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
评名单
人才 2、实施网上测评 管理 3、制定个人测评报
告
体系 4、完善个人档案 关键 岗位
3周 上级评价
3周 人才盘点
周期为1年
实施人才 培养
1、根据HR提供的 工具表格完成对下 级的评价
2、把下级放入九 格图，并进行综合 排序
3、对下级的职业 发展提供书面建议
1、每位总监与HR专 家、公司领导讨论 自己的业务规划、 人才状况、人才培 养建议
2、由公司领导参加 的对总监的盘点会 议
3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划
成果： 个人测评报告
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人才盘点
企业关键 人才管理 体系可持关续发键展 岗位人才
盘点
从此进入
发现优势
股票增值
实际利润增长 忠实客户
1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
评名单
人才 2、实施网上测评 管理 3、制定个人测评报
告
体系 4、完善个人档案 关键 岗位
3周 上级评价
3周 人才盘点
周期为1年
实施人才 培养
1、根据HR提供的 工具表格完成对下 级的评价
2、把下级放入九 格图，并进行综合 排序
3、对下级的职业 发展提供书面建议
1、每位总监与HR专 家、公司领导讨论 自己的业务规划、 人才状况、人才培 养建议
2、由公司领导参加 的对总监的盘点会 议
3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划
人才盘点PPT(干货分享)
04
行业人才盘点
行业人才供需状况分析
1 2 3
人才需求
随着行业快速发展，对高素质、专业化人才的需 求持续增长，尤其在新技术、新业态领域表现尤 为突出。
人才供给 高校、职业培训机构等人才培养渠道不断拓宽， 为行业输送了大量新鲜血液，但人才供给与需求 之间仍存在一定差距。
供需矛盾
行业人才供需矛盾主要表现为结构性矛盾，即高 素质、专业化人才供不应求，而一般劳动力供过 于求。
竞争对手人才发展策略
人才引进策略
研究竞争对手在人才引进方面的 策略，如校园招聘、社会招聘、 猎头推荐等，分析其人才引进的
侧重点和有效性。
人才培养与晋升
了解竞争对手在人才培养、内部 晋升和激励机制方面的措施，揭
示其对人才成长的重视程度。
人才保留措施
分析竞争对手在员工福利、企业 文化、工作环境等方面的人才保 留措施，评估其对人才的吸引力。
02
企业人才现状盘点
企业人才结构分析
年龄结构
分析企业各年龄段员工比例，了解员工年龄分布情况。
学历结构
统计企业各学历层次员工数量，评估员工整体受教育水平。
职称结构
梳理企业各级职称员工占比，反映员工专业技能水平。
企业人才素质评估
01
02
03
绩效评估
根据员工工作表现，评估 其绩效水平，了解员工实 际工作能力。
同时也有利于推动行业技术创新和产业升级。
行业人才发展挑战与机遇
挑战
行业人才发展面临的挑战主要包括人才培养机制不健全、人才评价标准不完善、人 才激励机制不灵活等问题，这些问题制约了人才的成长和发展。
机遇
随着国家政策的支持和市场需求的拉动，行业人才发展将迎来前所未有的机遇。企 业需要抓住机遇，加强人才培养和引进力度，打造高素质、专业化的人才队伍，为 企业的可持续发展提供强有力的人才保障。
人才盘点PPT(干货)
人才盘点PPT(干货) THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR目录•人才盘点概述•企业人才现状分析•企业人才需求预测•人才盘点结果展示•人才盘点应用与举措•总结与展望01人才盘点概述定义与目的定义人才盘点是对企业现有人力资源状况进行全面、系统评估的过程。
目的通过人才盘点，企业可以了解自身人力资源的数量、质量、结构和分布情况，为制定人力资源规划、优化人力资源配置、提高人力资源管理水平提供依据。
盘点对象及范围盘点对象包括企业全体员工，从高层管理人员到基层员工。
盘点范围涵盖员工的年龄、性别、学历、工作年限、职位、绩效等多个方面。
盘点方法与流程方法采用问卷调查、访谈、资料分析等多种方法进行人才盘点。
流程制定盘点计划、收集数据、分析数据、制定改进措施、跟踪评估。
01企业人才现状分析分析企业人才年龄分布情况，了解不同年龄层次员工占比。
年龄结构学历结构职称结构统计员工学历水平，包括本科、硕士、博士等学历员工比例。
梳理企业员工职称等级，如初级、中级、高级等职称员工数量。
030201人才结构分析评估员工在各自岗位所需的专业技能掌握情况。
专业技能考察员工的沟通能力、团队协作、创新能力等综合素质。
综合素质预测员工未来发展潜力，为企业选拔培养后备人才提供参考。
潜力评估统计员工过去一年的工作业绩，包括完成任务数量、质量等方面。
工作业绩评估员工在工作中提出创新性想法或解决方案的能力。
创新能力考察员工在团队中的协作精神和贡献程度。
团队协作01企业人才需求预测业务发展趋势分析行业趋势分析所在行业的发展趋势，包括市场规模、增长率、竞争格局等，以预测未来业务发展方向。
企业战略解读企业战略规划和目标，了解企业在未来一段时间内的业务重点和发展方向。
业务发展计划详细了解企业各部门的业务发展计划，包括新产品开发、市场拓展、组织变革等，以预测人才需求变化。
岗位需求调查通过调查问卷、访谈等方式，收集各部门对岗位需求的意见和建议，以更全面地了解岗位需求情况。
人才盘点分享(PPT37页).pptx
40%
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
√
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
√
√
√
来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
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经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
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项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
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来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
人员盘点方案-PPT
调查阶段
l 制定工作分析的时间推进表 l 选择收集信息的方法和对象：工作者本人，上级，领导 l 搜集职位的相关信息
分析评价阶段
l 撰写职位说明书 l 根据职位说明书，对所有岗位进行评价 l 获得职位地图
15
盘点步骤-人员评价阶段
构建素质模型
l 根据职位说明书，提取各岗位关键素质 l 根据关键素质绘制雷达图
胜任素质模型-人员
个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备 的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识 技能、形象与社会角色等几个方面
4
组织现状
5
组织现状
人员及岗位的增加
流程及标准的模糊
随着公司业务快速发展，组织成员和岗位一直处于快速增长的情况， 但对于新进人员和新增岗位并没有行成统一的评价标准
员工培训
员工激励
绩效考核
基于胜任特征的选拔正是帮助 企业找到具有核心的动机和特 质的员工，既避免了由于人员 挑选失误所带来的不良影响， 也减少了企业的培训支出。
针对岗位要求结合现有人员的 素质状况，为员工量身定做培 训计划，帮助员工弥补自身 “短木板”的不足，有的放矢 突出培训的重点
全面掌握员工的需求，有针对 性地采取员工激励措施
胜任特征模型的前提就是找到 区分优秀与普通的指标，以它 为基础而确立的绩效考核指标， 是经过科学论证并且系统化的 考核体系，正是体现了绩效考 核的精髓，真实地反映员工的 综合工作表现。
12
盘点步骤
13
盘点方法-人才盘点步骤与内容
第一阶段
人才管理平台 •人才履历 •岗位职责梳理 •建立岗位说明书
业绩 能力 潜力
什么是工作分析
一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清 晰的界定；二是确定各职位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、 技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。 工作分析是人员盘点工作的基础
2024年人才盘点干货分享PPT课件
员工培训与发展规划制定
分析培训需求
根据员工能力评估结果和岗位要 求，分析员工的培训需求，确定
培训目标和内容。
制定培训计划
结合企业发展战略和员工个人发展 规划，制定具体的培训计划，包括 培训课程、时间、方式等。
跟踪培训效果
建立培训效果跟踪机制，对培训效 果进行评估和反馈，及时调整培训 计划和内容。
激励机制设计及实施效果评估
组织结构优化与调整方案
组织结构现状分析及诊断方法
现有组织结构梳理
对目前公司的组织结构进行全面梳理，包括部门设置、岗位职责、 人员配置等。
存在问题诊断
通过调研、访谈等方式，深入了解现有组织结构存在的问题，如部 门壁垒、职责不清、沟通不畅等。
数据分析与对比
运用数据分析工具，对组织结构相关数据进行深入分析，与行业标准、 优秀企业进行对比，找出差距。
优化调整原则和目标设定
战略导向原则 确保组织结构优化调整符合公司战略 发展方向，支持业务目标实现。
精简高效原则
去除冗余部门和岗位，提高组织运行 效率。
权责利对等原则
明确各部门和岗位的职责、权力和利 益，确保三者对等。
目标设定
设定具体的优化调整目标，如降低管 理成本、提高员工满意度、增强企业 竞争力等。
评估人才发展趋势，为战略决策提供支持。
目的
发现潜在人才，制定培养计划。
识别关键人才，优化人才配置。
企业发展战略与人才需求
01
02
03
企业发展战略
明确企业的发展方向和目 标，包括市场定位、产品 策略、扩张计划等。
人才需求
根据企业发展战略，分析 不同阶段对人才的需求， 包括数量、质量、结构和 专业背景等。
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注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3年。
.
16
（2）全面绩效： 持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求； 持续达
到或超出管理任务方面的要求； 显示出一定的领导力； 经常通过建立和维系建设性的工 作关系完成任务； 偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升； 偶尔被安排从事额外 的工作； 被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。 注意：这类型 人员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平。
6、 工作单位有人鼓励我的发展。
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。
8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
9. 我的同事们致力于高质量的工作。
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。
11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进
步。
12. 过去一年里，我在工作Q中1有2机调会研学习和成长。
养 与发展 依据人才盘点 选出核心人 才（大约占 上述干部总数 的15%-20% 左右），设计 针对性的 培养计划并实施。 对基 层和新任管理者实施 《核心管理四任务培训》
4
.
4
人才盘点模 型
.
5
1 为什么要进行人才盘点 ？
2 人才盘点的方法、路 径
目
3
录
怎样实施人才盘点 ？
4 人才盘点的结果及运 用
2
.
2
在人才管理方面，
公司的年度核心任
务是： 四大任务： 1、根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能
力进行摸底，找出 未来重点培养高潜力人才（High
Potential）。 2、对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反
馈，明确个人可提 升的领域。 3、完善干部选拔和评价制度，
进一步明晰干部的责任和胜任要求， 完善干部档案。 4、明 晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有
•上级评价
在HR协助下填写评价表， 准备人才盘点会议的资 料
岗位
人际关系 20%
培训 10%
1
晋升
导师制/模仿
阅读
2
轮岗
学习模仿 课堂培训
3盘点会议
能力
高
中 对张三的盘点 张三 低
低中 高
业绩
2
0
20
实施步
骤
4
3
3
周期为1
周
网上领导力测 评
周 上级评 价
周 人才盘 点
年实 施人才
关键岗位人才盘点
.
1
用一个常见的案例来开始吧
A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务 发 展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各 业务部门 和HR共同关心的话题。
HR推动高层管理者在人才管理上达成共识，大家都认为，在当前情况 下 要想保留关键岗位上的人才，需要：
1、建立具有激励性的分配机制； 2、清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次； 3、开展有针对性的培养活动，加速人才成长。
培养
1、准备测评者和测 1、根据HR提供的 1、每位总监与HR专 1、由直接上级对
下
评名单
工具表格完成对下 家、公司领导讨论 属人员进行“发展
反
级的评价
自己的业务规划、 馈”
2、实施网上测评
人才状况、人才培
2、把下级放入九 养建议
2、HR协助业务部
门
3、制定个人测评报 格图，并进行综合
领导实施高潜力人
.
6
一、为什么要进行人才盘 点
.
7
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8
二、人才盘点的方法、路 径
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1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越
管理任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极 力保留此人。
才
告
排序
2、由公司领导参加 的个人发展计划。
的对总监的盘点会
4、完善个人档案 3、对下级的职业 议
发展提供书面建议
3、对20%左右的高
潜力人才制定个人 2
. 发展计划
1
21
步骤一：实施领导力测评
主要策略： 1、基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施 360度评 估。 2、组织氛围调查或Q12员工敬业度测评 3、完善干部履历表
.
17
3）非全面绩效： 低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求； 偶尔显
示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点； 很少通过建立和维系建设性的工 作关系完成任务； 较少参与社区活动； 需要老板花很多时间来指导； 他的离职不会引起老板的关注。 注意：这一类型的人员人短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低。
敬业员
或组
工
织氛围
360
度
领导力素质 A 评
公司领导力模型 估
+ 核心价值观
2
.
3
23
1、360度测评报告样例—能力方面
.
24
2、360度测评报告样例—组织氛围调查
2
.
5
25
3、360度测评报告样例—敬业 度
也可以选择用Q12来替代
2015年7月1日得分表（供应链管理中心） 问题项
Q01 我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06 工作单位有人鼓励我的发展
成果： 个人测评报告
2
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2
22
领导力测评标准：
可持续发 展
从此进 入
发现优 势
股票增值
实际利润增 长
忠实客 户
因才适 用
1. 我知道对我的工作要求 。
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
.
18
三、怎样实施人才盘 点
.
19
方案
实施
流程： 公司领导力模
型
发展人才 激励团队
塑造团队效能 跨团队合作
输入
•平时行为表现 •业绩表现 •360度测评
•组织氛围调研
落地 培养 措施
个人发展计
姓名
划 部门
职业目标 （3—4年）
能力优势 1
2
希望在一年内提 岗位实践
升的能力
70%
战略思维 商业意识
针对性地制定加速培养计划，并开始实施。
分成两个子项目来开展： 1、子项目一：
人才盘点（上述前3条）
2、子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条） 3
.
3
领 导 力 标 准 与 关键岗测位要 求评
业绩要 求
能力要 求
高潜力人 才
子项目一：人才盘点
所有经理级以上人员， 以 及关键核心技术骨 干。
子项目二：关键人才培
.
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（2）全面绩效： 持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求； 持续达
到或超出管理任务方面的要求； 显示出一定的领导力； 经常通过建立和维系建设性的工 作关系完成任务； 偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升； 偶尔被安排从事额外 的工作； 被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。 注意：这类型 人员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平。
6、 工作单位有人鼓励我的发展。
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。
8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
9. 我的同事们致力于高质量的工作。
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。
11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进
步。
12. 过去一年里，我在工作Q中1有2机调会研学习和成长。
养 与发展 依据人才盘点 选出核心人 才（大约占 上述干部总数 的15%-20% 左右），设计 针对性的 培养计划并实施。 对基 层和新任管理者实施 《核心管理四任务培训》
4
.
4
人才盘点模 型
.
5
1 为什么要进行人才盘点 ？
2 人才盘点的方法、路 径
目
3
录
怎样实施人才盘点 ？
4 人才盘点的结果及运 用
2
.
2
在人才管理方面，
公司的年度核心任
务是： 四大任务： 1、根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能
力进行摸底，找出 未来重点培养高潜力人才（High
Potential）。 2、对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反
馈，明确个人可提 升的领域。 3、完善干部选拔和评价制度，
进一步明晰干部的责任和胜任要求， 完善干部档案。 4、明 晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有
•上级评价
在HR协助下填写评价表， 准备人才盘点会议的资 料
岗位
人际关系 20%
培训 10%
1
晋升
导师制/模仿
阅读
2
轮岗
学习模仿 课堂培训
3盘点会议
能力
高
中 对张三的盘点 张三 低
低中 高
业绩
2
0
20
实施步
骤
4
3
3
周期为1
周
网上领导力测 评
周 上级评 价
周 人才盘 点
年实 施人才
关键岗位人才盘点
.
1
用一个常见的案例来开始吧
A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务 发 展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各 业务部门 和HR共同关心的话题。
HR推动高层管理者在人才管理上达成共识，大家都认为，在当前情况 下 要想保留关键岗位上的人才，需要：
1、建立具有激励性的分配机制； 2、清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次； 3、开展有针对性的培养活动，加速人才成长。
培养
1、准备测评者和测 1、根据HR提供的 1、每位总监与HR专 1、由直接上级对
下
评名单
工具表格完成对下 家、公司领导讨论 属人员进行“发展
反
级的评价
自己的业务规划、 馈”
2、实施网上测评
人才状况、人才培
2、把下级放入九 养建议
2、HR协助业务部
门
3、制定个人测评报 格图，并进行综合
领导实施高潜力人
.
6
一、为什么要进行人才盘 点
.
7
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二、人才盘点的方法、路 径
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1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越
管理任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极 力保留此人。
才
告
排序
2、由公司领导参加 的个人发展计划。
的对总监的盘点会
4、完善个人档案 3、对下级的职业 议
发展提供书面建议
3、对20%左右的高
潜力人才制定个人 2
. 发展计划
1
21
步骤一：实施领导力测评
主要策略： 1、基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施 360度评 估。 2、组织氛围调查或Q12员工敬业度测评 3、完善干部履历表
.
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3）非全面绩效： 低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求； 偶尔显
示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点； 很少通过建立和维系建设性的工 作关系完成任务； 较少参与社区活动； 需要老板花很多时间来指导； 他的离职不会引起老板的关注。 注意：这一类型的人员人短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低。
敬业员
或组
工
织氛围
360
度
领导力素质 A 评
公司领导力模型 估
+ 核心价值观
2
.
3
23
1、360度测评报告样例—能力方面
.
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2、360度测评报告样例—组织氛围调查
2
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5
25
3、360度测评报告样例—敬业 度
也可以选择用Q12来替代
2015年7月1日得分表（供应链管理中心） 问题项
Q01 我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06 工作单位有人鼓励我的发展
成果： 个人测评报告
2
.
2
22
领导力测评标准：
可持续发 展
从此进 入
发现优 势
股票增值
实际利润增 长
忠实客 户
因才适 用
1. 我知道对我的工作要求 。
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
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三、怎样实施人才盘 点
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方案
实施
流程： 公司领导力模
型
发展人才 激励团队
塑造团队效能 跨团队合作
输入
•平时行为表现 •业绩表现 •360度测评
•组织氛围调研
落地 培养 措施
个人发展计
姓名
划 部门
职业目标 （3—4年）
能力优势 1
2
希望在一年内提 岗位实践
升的能力
70%
战略思维 商业意识
针对性地制定加速培养计划，并开始实施。
分成两个子项目来开展： 1、子项目一：
人才盘点（上述前3条）
2、子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条） 3
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领 导 力 标 准 与 关键岗测位要 求评
业绩要 求
能力要 求
高潜力人 才
子项目一：人才盘点
所有经理级以上人员， 以 及关键核心技术骨 干。
子项目二：关键人才培