某机械厂年度生产计划的编制

1 课程设计任务书 (1)

1.1 设计题目 (1)

1.2 设计任务 (1)

1.3 设计要求 (1)

1.4 设计具体内容 (1)

1.5 原始数据 (1)

2 综合生产计划的编制 (4)

2.1 综合生产计划概述 (4)

2.2某机械厂2018年度策略分析 (4)

2.3 综合生产计划的决策 (8)

2.4 综合生产计划的编制 (8)

3 设备组生产能力的测定 (12)

3.1 生产能力概述 (12)

3.2 生产能力测定(计算)分析 (12)

4 主生产计划的编制 (14)

4.1 主生产计划概述 (14)

4.2 主生产计划编制分析 (14)

5 十张订单在单台机器作业排序 (18)

5.1 作业排序概述 (18)

5.2 作业排序规则 (18)

5.3 十张订单作业分析 (18)

1 课程设计任务书

1.1 设计题目

某机械厂2018年度生产计划及生产作业计划的编制

1.2 设计任务

1、编制主流产品的综合生产计划与主生产计划(全年)；

2、编制机加工车间甲、乙、丙三种主要产品(零件)的生产作业排序。

1.3 设计要求

根据所提供的材料，按设计任务要求进行分析、计算和设计，并在2周内独立完成1份完整的课程设计报告。

1.4 设计具体内容

1、编制综合生产计划，运用三种策略进行分析比较，选择最优方案；

2、计算设备组的生产能力；

3、编制主生产计划；

4、计算1-12月每周的现有库存；

5、十张订单在单台机器作业顺序的安排。

1.5 原始数据

1、该公司主要产品主流型机械的有关资料：

⑴该产品2018年度各月出产计划见表1。

⑵该产品的投入批量为600，期初库存为400，设备组车床数15台。

2、机加工车间主要产品甲、乙、丙、丁四种零件的有关资料：

⑴四种零件结构、工业和劳动量构成差别较大，月产量分别为200，300，400和100件。

⑵四种零件在主要工序的加工时间见表2。

⑶每月工作天数见表1，每月份后面括号内为实际工作天数。

3、其他相关数据

⑴有关于成本的数据见表3。

⑵关于订货量的预测，见表4。

⑶十张订单情况见表5。

表1 主流型产品2018年度各月出产计划

表2 主要零件在车削工序上的加工时间

表3 相关数据

表5 十张订单加工情况

2 综合生产计划的编制

2.1 综合生产计划概述

1、综合生产计划的概念

综合生产计划也称生产大纲、年度生产计划或年度生产大纲。综合生产计划是企业根据市场预测和企业所拥有的生产资源，对企业计划期内生产的产品、产量以及为保证生产所需的劳动力水平、库存等措施的决策性描述。正常的制定总和生产计划指标，既可以满足社会和用户需求，又能充分发挥企业的人力、物力和财力，还可以在提高劳动生产率和降低成本的基础上增加利润。

2、综合生产计划编制步骤

⑴确定计划期生产产品的市场需求；

⑵分析外部约束条件和企业内部的生产条件；

⑶拟定生产指标方案，方案优化；

⑷综合平衡，编制计划草案；

⑸审核批准综合生产计划。

2.2某机械厂2018年度策略分析

1、综合生产计划编制策略

3种策略的特点：

追逐策略：通过调整员工的数量来达到满足生产要求，以适应变化的生产需求。

平准策略：保持工人数量不变，将超出能力之外的工作外包出去，以满足最小需求预测。

外包策略：通过改变库存量、订单积压和减少销售来消化缺货与剩余产品，保持稳定的劳动力数量和产品的生产量。

2、三种编制方案的分析

（2-1）

式中：——每月实际需求量；

——每月需求预测量；

——每月初期需求量；

——每月安全库存量；

每月的期末库存公式为：

（2-2）

式中：——每月月末库存量；

——每月实际需求量；

——每月初期需求量；

——每月需求预测量；

通过上述公式得出表6：

表6每月的实际需求量与库存量表

期初库存量400 235 240 210 220 225 230 210 215 240 200 205 需求预测量940 960 840 880 900 920 840 860 960 800 820 1000 安全库存量235 240 210 220 225 230 210 215 240 200 205 250 实际需求量755 965 810 890 905 925 820 865 985 760 825 1045 期末库存量235 240 210 220 225 230 210 215 240 200 205 250 策略一：追逐策略，即满足需求量变化，以改变工人数调节生产能力，假设每

班次工作8h。

安全库存量=需求预测量×25%

每人月工时=月工作天数×8h

满足需求所需时间=实际需求量×5小时/件

所需人数=满足需求所需生产时间/每人月工时

招聘成本=新招收的人员×200元/人

解聘成本=解聘人员×300元/人

自制材料成本=实际需求量×100元/每件

库存总成本=期末库存量×2元/件

正常人工总成本=满足需求所需时间×4元/小时

通过上述公式得出表7:

表7 追逐策略成本分析表

月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 实际需求量755 965 810 890 905 925 820 865 985 760 825 1045 满足需求所需时间3875 4825 4050 4450 4525 4625 4100 4325 4925 3800 4125 5225 每月工作天数22 18 23 23 20 22 22 21 21 20 23 23 每人每月工时176 144 184 184 160 176 176 168 168 160 184 184 所需人数23 35 23 25 29 27 24 26 30 24 23 29 招聘人数0 12 0 2 0 2 0 2 4 0 0 6 招聘成本0 2400 0 400 0 400 0 400 800 0 0 1200

续表月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 解聘人数0 0 12 0 0 0 3 0 0 6 1 0 解聘成本0 0 3600 0 0 0 900 0 0 1800 300 0 材料成本755009650081000 89000 90500 92500 82000 86500 98500 76000 82500 104500 库存成本470 480 420 440 450 460 420 430 480 400 410 500 正常人工成本15500 19300 16200 17800 18100 18500 16400 17300 19700 15200 16500 20900 总成本1283960

由表7得出，招聘成本为5600元，解聘成本为6600元，自制材料成本为1055000元，正常人工成本为211400元，总成本为1283960元。

策略二：平准策略，保持工人人数不变，变动库存，既不加班也不外包。固定工人人数。

人数=[5h×总预测量]/[258天×8h]=[5h×10500(总预测量)]/[258天×8h]=26人

可用生产时间=总人数×工作天数×工作时间

安全库存量=需求预测值×25%

月末库存量=实际生产量-需求预测量

多余库存成本=多余库存量×2元/件

自制材料成本=实际需求量×100元/件

正常人工总成本=可用生产时间×4元/小时

通过上述公式得到表8：

表8 平准策略成本分析表

月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月初库存量400 375 164 281 358 290 285 360 374 287 319 456 月工作天数22 18 23 23 20 22 22 21 21 20 23 23 可用生产时间4576 3744 4784 4784 4160 4576 4576 4368 4368 4160 4784 4784 实际生产量915 749 957 957 832 915 915 874 874 832 957 957 需求预测量940 960 840 880 900 920 840 860 960 800 820 1000

月末库存量375 164 281 358 290 285 360 374 287 319 456 413 缺货成本0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 安全库存量235 240 210 220 225 230 210 215 240 200 205 250 多余库存量140 0 71 138 65 55 150 159 47 119 251 163 自制材料成本91500 74900 95700 95700 83200 91500 91500 87400 87400 83200 95700 95700 多余库存成本280 0 142 276 130 110 300 318 94 238 502 326 正常人工成本18304 14976 19136 19136 16640 18304 18304 17472 17472 16640 19136 19136 总成本1194797

由表8得出，多余库存成本为2716元，自制材料成本为1073400元，正常人工成本为214656元，总成本为1194797元。

策略三：外包策略。保持工人人数不变，将超出能力之外的工作外包出去，以满足最小需求预测。

人数=[5h×最小预测量×12个月]/[258天×8h]=[5h×800件(最小预测量) ×12个月]/[258天×8h]=23人

可用生产时间=总人数×工作时间×工作天数

实际生产量=可用生产时间/单位产品加工时间

外包件数=需求预测值-实际生产量

外包总成本=外包件数×20元/件

自制材料成本=实际需求量×100元/件

正常人工总成本=可用生产时间×4元/小时

通过上市公式得出表9：

表9 外包策略分析表

月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 需求预测量940 960 840 880 900 920 840 860 960 800 820 1000 月工作天数22 18 23 23 20 22 22 21 21 20 23 23 可用生产时间4048 3312 4232 4232 3680 4048 4048 3864 3864 3680 4232 4232 实际生产量810 662 846 846 736 810 810 773 773 736 846 846 外包件数0 0 0 0 120 110 30 87 187 64 0 128 外包成本0 0 0 0 2400 2200 600 1740 3740 1280 0 2560 库存量2700 6 0 0 0 0 0 0 0 26 0 库存成本5400 12 0 0 0 0 0 0 0 52 0 自制材料成本81000 66200 84600 84600 73600 81000 81000 77300 77300 73600 84600 84600 正常人工成本1619213248 16928 16928 14720 16192 16192 15456 15456 14720 16928 16928 总成本1154988

由表9得出，外包成本为14520元，库存成本为1180元，自制材料成本为864800元，正常人工成本为189888元，总成本为1154988元。

2.3 综合生产计划的决策

将三种策略种花费的各种成本进行汇总，并对各成本进行比较得到表10：

表10 三种策略的比较分析表

成本项追逐策略平准策略外包策略正常人工成本211400 214656 189888 招聘成本5600 0 0

解聘成本6600 0 0

外包成本0 0 16520

库存成本5360 2716 604

材料成本1055000 1073400 949400

缺货成本0 0 0

总成本1283960 1194797 1154988

2.4 综合生产计划的编制

1、综合生产计划的编制

综合生产计划计划的编制方法：线性规划法、运输表法、动态分析法、模拟仿真法、试算法等。运输表法是应用普遍的生产计划优化方法。假定产量、成本等有关变量之间的关系是现行的，假定一个简单的生产系统有三种生产方式：正常班次生产、加班生产和外包生产，产品可在计划期储存，不允许缺货。

2、运输表法步骤

运输表法的基本假设是：每一单位计划期内正常生产能力以及外包均有一定限制；每一单位计划期的预测需求是已知的；全部成本都与产量呈线性关系。在这些假设之下图表法可算出整个计划中每一个单位最优生产计划。

检查方案是否可行原则：

⑴未使用的能力不能为负数；

⑵每一行的生产任务总额（包括未使用的能力）应等于该行的总生产能力；

⑶每一列生产任务总额等于该列需求。

通过对外包策略的分析得出表11：

表11 外包策略成本运输表

续表

需求940 960 840 880 900 920 840 860 960 800 820 1000 通过对运输成本分析表进行分析计算，编制总和生产计划表，得到表12：

表12 综合生产计划表

续表

3 设备组生产能力的测定

3.1 生产能力概述

1. 生产能力概述

生产能力是指企业的固定资产，在一定时期内和一定得技术组织条件下，经过综合生产平衡后所能生产的一定种类产品最大的量。工业企业的生产能力是指直接参与产品生产的固定资产的生产能力，在确定生产能力时，不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常的现象。

⑴企业的生产性固定资产；

⑵生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定的，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象；

⑶以实物指标为计量单位；

⑷一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。

2. 生产能力的种类

⑴设计能力是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。

⑵计划能力是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。

⑶实际能力是指企业固定资产、协作关系、和生产技术组织条件下所能达到的生产能力。

3.2 生产能力测定(计算)分析

1. 测定生产能力的程序

⑴确定企业的专业方向和生产大纲；

⑵做好测定生产能力的准备工作；

⑶计算（计算设备组、工段和车间的生产能力）；

⑷进行全厂生产能力的综合平衡。

2. 生产能力的计量单位

⑴具体产品：单品种的企业以其产量来核定生产能力。

⑵代表产品：多品种生产企业中，在结构、工艺和劳动量相近的产品中选择有代表性的产品的时间定额或者产量定额来计算生产能力。

⑶假定产品：产品品种较多时，结构、工艺差别较大时，采用假定产品来核定。

3.设备组生产能力的计算

⑴在单一品种生产情况下，采用设备组的生产能力来核定生产能力。

⑵在多品种生产，且加工对象在工艺、结构上相似时，采用代表产品核定生产能力。

⑶在多品种，结构、工艺差别较大时，采用假定产品计算产品的生产能力。

由于加工甲、乙、丙，丁四种产品的结构和工艺相差较大，故代表产品不能代表全部产品，所以采用假定产品计算单位进行设备组生产能力的计算。已知设备组有15台车床，每台车床全年有效工作时间为8×258=2064h，通过假定生产产品方法计算得出表13：

单位假定产品台时定额=单位产品台时定额×各产品占产量总数的比重；

假定产品表示的生产能力=258×8×(1－设备维修率)×15/单位假定产品台时定额；

设备维修率为10%。

表13 生产能力分析表

产品名称计划

产量

单位产品

台时定额

各产品占

产量的比

重

单位假定

产品台时

定额

假定产品

标识的生

产能力

具体产品

的生产能

力

①②③④=②×③⑤⑥

甲200 10 20% 2 206 乙300 25 30% 7.5 310 丙400 40 40% 16 413 丁100 15 10% 1.5 103 总计1000 90 1 27 1032 1032

4 主生产计划的编制

4.1 主生产计划概述

主生产计划是在综合生产计划的基础上确定各种产品的生产数量和时间进度，是综合生产计划的具体化的指标，是进一步编制生产作业计划的依据。主生产计划是以综合生产计划、市场需求预测和客户订单等作为输入，安排计划周期中的生产数量和生产时间，将生产计划转换成产品计划，是一个详细的进度计划。

4.2 主生产计划编制分析

1、主生产计划计算

主生产计划制定步骤：

⑴计算现有库存量。

⑵确定主生产计划的生产量和生产时间。

⑶主生产计划和生产时间应保证现有库存为非负，要及时为补充库存而启用主生产计划生产。为了使生产计划满足需求量而得出表14：

表14 主生产计划表

续表

月份

项目七月八月九月

周次 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 需求预测210 210 210 210 215 215 215 215 240 240 240 240 订货量130 120 150 150 120 250 150 180 160 150 160 250 毛需求210 210 210 210 215 215 215 215 240 240 240 240 现有库存量

90 480 270 60 445 230 15 400 160 520 280 40

(400)

主生产计划量600 600 600 600 月份

项目十月十一月十二月

周次 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 需求预测210 210 210 210 215 215 215 215 240 240 240 240 订货量130 120 150 150 120 250 150 180 160 150 160 250 毛需求210 210 210 210 215 215 215 215 240 240 240 240

现有库存量

90 480 270 60 445 230 15 400 160 520 280 40

(400)

主生产计划量600 600 600 600

现有库存量指每周的需求被满足之后剩余的可利用的库存量，其计算公式为：

(4-1) 式中：——t周末的现有库存

——t-1周末的现有库存

——t周的主生产计划量

——t周预测需求

——t周准备发货的订货量

通过上述公式并进行分析计算得到表15：

表15 现有库存表

待分配库存计算分两种情况：一是第一期的待分配库存量等于期初现有库存量加本期的主生产计划量减去直至主生产计划量到达前各期的全部订货量；二是以后各期只有主生产计划量时才存在待分配库存量，计算方法时该期的主生产计划量减去从该期至下一主生产计划量到期前各期全部订货量。如表16所示：

表16 待分配库存表

续表

5 十张订单在单台机器作业排序

5.1 作业排序概述

作业排序是指在多品种生产任务中，决定生产任务进入生产的顺序，以解决对关键设备或关键工作重心环节需求的矛盾。尽可能满足各种约束条件下做出最佳排序方案。

5.2 作业排序规则

作业排序九种规则：

⑴FCFS（先到优先）：按订单到达的先后顺序进行加工；

⑵SPT（最短工时时间优先）：优先选择最短加工时间的任务；

⑶EDD（交货期优先）：最早交货期最早加工；

⑷SST（最松弛时间）：松弛时间是指距交货期前所剩余时间所得差值，优先权给剩余时间最短的任务；

⑸MWKR(余下加工时间最长优先)：优先选择余下加工时间最长的任务；

⑹SCR(关键比最小优先)：优先选择关键比最小的任务；

⑺LWKR(余下加工时间最短优先)：优先选择余下时间最短的任务；

⑻MOPNK(余下工序最多优先)：优先选择余下工序最多的任务；

⑼RNDOM(随机挑选)：随机挑选任务。

5.3 十张订单作业分析

延迟大于0代表有延迟，小于0代表无延迟，总延迟时间为所有延迟的工位延迟时间之和。

平均流程时间=总流程时间/工位数

平均延迟时间=总延迟时间/工位数

根据以上公式并按照9种不同规则得到以下各排序表17~25。

表17 FCFS（先到优先）规则排序表

订单加工时间交货期开始时间结束时间延迟误期

A 2 15 0 2 -13 0

B 3 12 2 5 -7 0

C 4 10 5 9 -1 0

D 5 9 9 14 5 5

续表订单加工时间交货期开始时间结束时间延迟误期

E 2.5 7 14 16.5 9.5 9.5

F 3.5 6 16.5 20 14 14

G 1.5 11 20 21.5 10.5 10.5

H 4.5 5 21.5 26 21 21

I 2.2 19 26 28.2 9.2 9.2 173.6/10=17.36天；其中仅有A、B、C订单无延迟，其他订单均有延迟，总延迟时间为84.6天，平均延迟时间为84.6/10=8.46天。

表18 SPT(最短加工时间优先)规则排序表

订单加工时间交货期开始时间结束时间延迟误期

G 1.5 11 0 1.5 -9.5 0

A 2 15 1.5 3.5 -11.5 0

I 2.2 19 3.5 5.7 -13.3 0

E 2.5 7 5.7 8.2 1.2 1.2

B 3 12 8.2 11.2 -0.8 0

J 3.2 16 11.2 14.4 -1.6 0

F 3.5 6 14.4 17.9 11.9 11.9

C 4 10 17.9 21.9 11.9 11.9

H 4.5 5 21.9 26.4 21.4 21.4

D 5 9 26.4 31.4 22.4 22.4

根据表18可知，流程时间为结束时间总和为142.1天，平均流程时间为142.1/10=14.21天；其中仅有A、B、G、I、J订单无延迟，其他订单均有延迟，总延迟时间为68.8天，平均延迟时间为68.8/10=6.88天。

表19 EDD(交货期优先)规则排序表

订单加工时间交货期开始时间结束时间延迟误期

H 4.5 5 0 4.5 -0.5 0

F 3.5 6 4.5 8 2 2

E 2.5 7 8 10.5 3.5 3.5

D 5 9 10.5 15.5 3.5 3.5

C 4 10 15.5 19.5 9.5 9.5

G 1.5 11 19.5 21 10 10

B 3 12 21 24 12 12

生产计划管理制度 ()

第二十五章生产计划管理制度第一节总则第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。第二节分工与授权第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。（二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。（三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。（四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。第三节实施与执行（一）生产计划编制的依据第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。（二）生产计划工作的任务

第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。（三）生产计划的程序第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。第四节监督与检查第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。第五节附则第十四条本制度由生产计划部负责解释。

某机械厂年度生产计划的编制

目录 1 课程设计任务书 (1) 1.1 设计题目 (1) 1.2 设计任务 (1) 1.3 设计要求 (1) 1.4 设计具体内容 (1) 1.5 原始数据 (1) 2 综合生产计划的编制 (4) 2.1 综合生产计划概述 (4) 2.2某机械厂2018年度策略分析 (4) 2.3 综合生产计划的决策 (8) 2.4 综合生产计划的编制 (8) 3 设备组生产能力的测定 (12) 3.1 生产能力概述 (12) 3.2 生产能力测定(计算)分析 (12) 4 主生产计划的编制 (14) 4.1 主生产计划概述 (14) 4.2 主生产计划编制分析 (14) 5 十张订单在单台机器作业排序 (18) 5.1 作业排序概述 (18) 5.2 作业排序规则 (18) 5.3 十张订单作业分析 (18)

1 课程设计任务书 1.1 设计题目某机械厂2018年度生产计划及生产作业计划的编制 1.2 设计任务 1、编制主流产品的综合生产计划与主生产计划(全年)； 2、编制机加工车间甲、乙、丙三种主要产品(零件)的生产作业排序。 1.3 设计要求根据所提供的材料，按设计任务要求进行分析、计算和设计，并在2周内独立完成1份完整的课程设计报告。 1.4 设计具体内容 1、编制综合生产计划，运用三种策略进行分析比较，选择最优方案； 2、计算设备组的生产能力； 3、编制主生产计划； 4、计算1-12月每周的现有库存； 5、十张订单在单台机器作业顺序的安排。 1.5 原始数据 1、该公司主要产品主流型机械的有关资料： ⑴该产品2018年度各月出产计划见表1。 ⑵该产品的投入批量为600，期初库存为400，设备组车床数15台。 2、机加工车间主要产品甲、乙、丙、丁四种零件的有关资料： ⑴四种零件结构、工业和劳动量构成差别较大，月产量分别为200，300，400和100件。 ⑵四种零件在主要工序的加工时间见表2。 ⑶每月工作天数见表1，每月份后面括号内为实际工作天数。 3、其他相关数据 ⑴有关于成本的数据见表3。

主生产计划的编制

企业主生产计划的编制一、主生产计划 (一) 主生产计划的定义主生产计划，即Master Production Schedule，简称MPS。主生产计划(MPS)，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护,是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。因此，它是生产计划工作的一项重要内容。（二）主生产计划的作用主生产计划对于企业顺利生产运营起着至关重要的地位。在每个阶段做好相关的计划，企业才能正常的运营和发展。主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。（三）粗能力计划（RCCP）主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。粗能力计划是对关键工作重心的能

企业公司生产计划编制办法

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生产计划编制办法第一条为保证公司生产计划编制规范、准确、及时，特制定本办法。第二条生产技术部为生产计划的编制部门。第三条生产技术部应定期组织制作一/二部、物资部、设备工程一/二部、质量部等相关部门核定生产能力。核定的依据是：（一）总公司生产计划的历史数据；（二）设备的基本情况、人力资源情况及生产能力；（三）原料、零部件供应情况，动力、运输能力。第四条生产技术部应及时与总公司保持联系，尽早获悉总公司拟下达的生产计划。第五条生产技术部根据总公司的计划，组织召开生产计划协调会，与制作一/ 二部、物资部、设备工程一/二部、质量部共同协商制定年度生产计划及季度工作计划。第六条生产技术部制定的年度生产计划与季度生产计划须报公司经理办公会审批。第七条生产技术部将审批后的年度生产计划和季度生产计划报总公司进行审批，审批通过后以公司文件下发执行。第八条根据总公司审批通过的年度生产计划和季度生产计划，生产技术部组织相关部门制定月度生产计划。第九条月度生产计划应包括产量、进度、产品种类、质量、物资种类与数量等。第十条在月度生产计划中，应明确各制作部门生产计划管理控制要求。如生产计划完成的责任人、生产过程协调人、生产现场管理控制人等。第十一条月度生产计划制定须考虑：（一）年度生产任务；（二）本季度生产任务；（三）年度累计完成量；四）生产能力第十二条制作一部、制作二部根据月度生产计划、制定排产排班计划，将计

划落实到班组和个人。第十三条制作一部、制作二部是月度生产计划的具体执行部门，部门内部应建立相关的计划管理体系，每天记录与分析生产数据。如出现异常情况，应立即通知生产技术部。第十四条物资部根据生产计划制定物资需求与采购计划，以保障生产需要。第十五条设备工程一部、设备工程二部根据生产计划制定设备使用与维修计划，保障生产需要。第十六条规划财务部根据生产计划，安排有关的资金使用，保障生产需要。第十七条人力资源部根据生产计划安排员工招聘与培训，保障生产需要第十八条月度生产计划一经下发，一般情况不予更改。如出现问题与事故，在不更改计划的前提下，尽量解决。第十九条月度生产计划在下列情况下，方予更改：（一）总公司提出计划更改要求；（二）原材料供应出现重大问题；（三）出现重大生产事故或质量事故。第二十条如更改生产计划，应由经理办公会审批。第二十一条生产技术部负责生产计划的实施，为生产提供必要的保障。第二十二条生产技术部定期对生产进行检查，解决生产过程出现的问题，保障生产计划的完成。第二十三条生产技术部应于每月定期召开生产协调会，通报、协调、解决生产计划实施过程中的问题。第二十四条生产技术部有权要求物资部、制作一部、制作二部、设备工程一部、设备工程二部提供有关信息数据。第二十五条生产技术部应于次月的5日之前提交上月生产计划完成情况总结，报经理办公会，送有关部门。第二十六条本办法由生产技术部负责解释。第二十七条本办法自颁布之日起实施。

生产计划编制步骤

生产计划编制步骤生产计划，是对企业生产系统总体方面的计划。主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。生产计划的编制程序一般分为如下步骤： 1、了解生产状况、掌握市场信息。销售计划是生产计划的基础，但不等于生产计划，还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做修正；而生产计划于生产计划也有影响，初步制订的销售计划也要根据企业的能力和资源做进一步修改。销售计划与生产计划都是企业总体经营战略的具体体现。 2、结合生产状况和外部市场条件，分析研究，提出初步生产计划指标。生产计划是为生产处符合市场需要或顾客需求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。因此必须根据企业的经营目标和销售计划初步提出生产计划指标，包括品种、产量、质量水平和交货期等。 3、综合平衡，确定生产计划指标。将初步制定的生产计划指标与生产能力、劳动力、技术准备工作、物资供应和资金占用等企业内部条件进行综合平衡，确定生产计划指标。 4、编制生产计划大纲，组织实施生产作业目标。生产计划大纲的内容包括：生产计划的主要指导思想、生产计划指标、完成计划的难点及重点环节、采取的关键措施，以及生产计划表。在编制生产计划的过程中，要使编制计划具有合理性和可操作性，必须注意一下几点： ①要多方收集资料，掌握企业生产现状，要深入基层，掌握第一手资料，为编制计划提供可靠的依据。 ②要搞好预测，主要是市场预测、外部主要生产条件预测，这是非常重要的一个环节。在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求情况，制定切实可行的生产计划，才能生产适销对路的产品，提高企业效益。 ③要进行综合平衡，通过综合平衡，确定计划指标。综合平衡要从需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排。宏智瑞达企业生产管理咨询总结评论：生产计划的实施和控制，是调度工作的重点，调度要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成目标计划。生产计划统计与分析工作，属于生产的事后总结提高阶段。通过对计划的实施，要认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步计划拟定提供改进依据。生产计划管理是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。生产计划管理是企业管理的开始，当前，制造业企业所处的经济环境瞬息万变，企业面临的经营压力不断增大，唯有提升管理，方能在大浪淘沙般的市场竞争中，立于不败之地。对于制造业企业而言，客户订单变更、插单、改单等情况时有发生，是管理的重中之重，无疑成为制造企业提升竞争力的关键。生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售

生产计划部管理制度

生产计划部职责 1、负责编制集团公司年度、季度总计划及各子公司、各建设项目各阶段目标管理计划安排和重点控制环节的说明。 2、负责收受、索取、审查各子公司、各建设项目上报的各阶段目标管理计划安排和完成的实绩指标数据及说明。包括专业专项承包单位、施工单位、材料设备供应及本集团公司内部的其他资源需求的单位按期上报的各项计划和满足程度的说明文件。 3、必须保证生产要素和技术控制组织与个子公司、各项目总体计划实现有利，有利于合同关系的准确衔接并与集团总体计划实现相适应。 4、负责监督、指导各子公司、各项目的阶段性生产状况，包括质量、进度及其它目标计划执行和完成情况。 5、对生产过程的流程、操作规程管理、成本管理、财产管理及制度落实情况进行巡检或随机抽查，记录和汇总检查结果并提出处置意见或建议，及时上报、按上级审核结果和要求转达或公示。 6、负责对计划执行状况进行跟踪、识别、分析、鉴定，并进行数据统计，为绩效考核和提高效率及纠偏提供准确依据。 7、参与在生产组织、实施过程中对总体计划进行优化、调整，确保科学、缜密、专业、可行。 8、负责各类计划审核结果的申报和编制专项执行报告，负责月报汇总资料的编制、上报。

9、负责与各子公司、各项目的各专业生产管理人员机一线岗位工作人员充分沟通，使合同、计划和生产过程的管理实施与集团公司制定的原则、范围及目标保持一致。计划管理制度一、总则第一条计划管理工作的任务： 1、在科学预测的基础上，为公司的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过工作内容和时间计划分解组织实施。 2、根据市场需要和公司能力，已签订的各项经济合同和拓展经营的潜力，编制公司的年度、季度计划，使公司各合同项目的管理和市场经营活动及各项工作在公司统一的计划下协调进行。 3、充分挖掘及合理利用公司的一切知本、信息、人力、物力、财力等资源，明确各项计划技术经济指标，努力争取最佳的经济成果和管理提升。第二条公司各级领导和管理人员的主要工作，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。第三条公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则,各个职能部门，都分别是各种职责范围专业计划的归口部门。

编制生产计划的目的与意义

编制生产计划的目的与意义保证客户的订单产品顺利完成生产,按时出货,达成公司对客户的承诺. 合理调动公司各项资源,降低消耗,节约成本,实现公司利益最大化. 生产计划编制中的常见问题 1.订单量不足或后续无订单可排生产； 2.有订单但物料供应不上； 3.订单量过大，人力，物力及设备等资源不足； 4.生产线之间的产品类型订单量分布不均匀，造成各拉别生产任务不平衡； 5.前工序（如装配）的产能低于后工序（如包装）产能（产能不平衡）；前加工部门生产计划及进度的影响； 6.本周排程未能100%执行，下周排程如何衔接； 7.排程发出后信息（订单量，交货期，物料用料及返料，工艺，人员等）异常变动，造成排程修改频次过高； 8.订单变更频繁，紧急订单插入过多； 9.生产计划中出现重，错，漏的情况； 10.生产计划编制手法单一，不能视订单量的变化而变化； 11.排计划时不能综合考虑物料，工艺，设备，人员以及各部门间的衔接情况等； 12.计划与物料信息脱节； 13.生产计划与实际脱节，徒具形式； 14.验/出货计划与生产计划不同步； 15.生产中各种数据的收集与统计分析人力需求分析与计算 ◆ A 依据订单量，标准产量(每个人每个小时的产量)计算所需总工时=订单数÷人均标准产能； ◆DB：8888 TMO-52A-OS 数量;50K 标准产量:50PCS/人/H ◆需求总工时:50K÷50=1000H ◆ B 假定计划生产天数为10天,每天的工作时间:8H,则人员需求=总工时÷(每天工作时间X计划生产天数)X(1+10%) ◆时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% ◆人员需求=1000H÷(8HX10天)X(1+10%)=13.75 人 ◆将所有订单人力需求计算后汇总，如人数不够，则要求生产部提出人力需求申请。如人数满足仍不能保证生产及时完成，则应考虑其他方法安排生产。

1001生产计划编制规定

生产计划编制规定 1 范围本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。 2 管理职责 2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是； a) 负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系； b) 依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划； c) 指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度； d) 对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核； e）向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是： a) 根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组； b) 按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度； c) 当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈； d) 做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。 2.3 商务部提供年度、季度、月度和周要货计划。 2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。 2.5 设备部职责： a) 组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划； b) 负责生产能力不足时的装备添置计划； c) 负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。 2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划； 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等； 2.8 人力资源部根据年度生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。 3 管理内容与方法 3.1 商务部根据顾客提供的年度要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制年度要货计划和年度销售计划。 3.2 计划物流部以商务部的年度要货计划为基本依据，根据设备部年度维修保养计划和技术部年度新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制年度生产计划大纲和年度外协计划草案。

生产计划管理制度77398

生产计划管理制度发布时间：2018-01-12 发布部门：总裁办版本：PS-01-2014A 1 目的为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高；确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 2 范围本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层：负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心：负责录入订单；提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测；提供订单资料信息；协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部：负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划；组织订单评审；编制生产作业计划；协调处理生产异常事项；做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司：按照生产计划组织生产和落实；产能需求计划的实施；协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部：负责品质的归口管理，质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划

4.1.1销售预测 a)营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部； b)营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a)生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》，经各事业部审核后报公司高层进行审批； b)生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产能需求计划》，经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实； e)备产计划，业务方面根据市场情况可提出备产需求，经营销中心领导和生产中心领导批准后，生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2订单评审 a)业务员在接到客户订单产品的需求后，传递到生管部，生管部根据事业部提供的产能进行订单评审，从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期，确定后1天内回复业务员生产完成交期； b)订单变更的评审，涉及订单的变更业务员在OA中填写《订单修改单》，提交后交给各相关评审部门评审，评审完成后由业务员下发备案； c)订单评审通过后，业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单，生管部计划员在供应链平台中查找订单并确认，订单确认通过后系统直接导入ERP中，要求订单评审通过后2天内导入ERP系统。 4.3订单生成

生产计划编排原则

生产计划编排原则 1、紧急度原则：根据交货期的要求和产品的加工时间的长短决定产品的紧急程度，越紧急的排在前面； 2、饱满性原则：根据工作中心的工作时间，只要有产品可生产，当天的工作量要尽量饱满； 3、设备的多用途可能原则：系统考虑设备的多用途可能。但是当同一台设备有两个或多个工作中心使用时，设备的使用时间应该交错开，不能有冲突； 4、有限资源原则：编排以设备的产能和工作中心的工作时间为资源限制条件； 5、设备数量分配限制性原则：同一款产品（部件）在同一工序生产时所可以使用的设备数量应该加以限制，并以设定的数量为限制进行计划编排； 6、“准备时间”划分原则：同一款产品在同一台设备上同一天内连续生产时，只有第一个WO 需要“准备时间”，其余不需要该时间；但是如果中间有停产时间，则重新开始生产时仍然需要SETUP时间；虽然同一款产品在同一台设备上是连续生产，但是如果生产时间跨越了同一天，则第二天的生产时第一个WO仍然需要SETUP时间； 7、“处理时间”划分原则：在连续生产状态下产品对关键设备（瓶颈设备）占用的时间作为产品需要的处理时间； 8、“等待时间”划分原则：“准备时间”、“处理时间”系统设定为需要占用生产资源，而“等待时间”系统设定为不需要占用生产资源。因此，只要一个WO在某一工序完成了“处理时间”，则不管该工序是否还在上班，只要再经过规定的“等待时间”，该WO就被系统判定为可以交货给下一个工序（当然，如果下一个工序不在上班时间，则只能在第二天上班后才能实际交送该WO）； 9、周期式生产和非周期式生产的划分原则：通过具体实际例说明：如钻孔，如果一个6钻头的钻机，一次可以钻30PNL的产品，需要时间30分钟，这个30分钟就是生产的周期时间，钻孔作业则是属于周期式生产，而且无论你一次钻30PNL还是1个PNL，都需要固定的时间30分钟；同钻孔作业特点类似的生产作业应作为周期式生产，否则作为非周期式生； 10、工序生产负荷横向平衡原则：考虑各工序生产压力的横向平衡，即尽量使所有工序的生产都相对饱满，不能有的过于饱满，有的则严重不足；因此在编排生产时，当同一个工序存在有两个后工序时，如果一个后工序的产品积压比另外一个高出达到特定的工作量（由用户具体设定）时，应优先生产后一个后工序所需要的产品； 11、优先级原则：在其他条件都相同的情况下，系统优先编排优先级高的WO； 12、工序可重复经过原则：系统允许在同一产品部件的生产流程中两次或多次经过同一个工序，编排的生产计划中会清楚的加以标示是在第几个步骤经过的该工序以及对该步骤的作业编排；

生产计划管理规定

生产计划管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

（二）生产计划工作的任务第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。（三）生产计划的程序第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。第四节监督与检查第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。第五节附则第十四条本制度由生产计划部负责解释。

生产计划管理制度(2016)

为使公司的生产计划安排合理，生产目标顺利达成，特制定本制度。 2.0、适用范围：计划部根据销售订单安排生产计划及设定生产目标时适用本制度（整个公司）。 3.0、职责： 3.1、商务部接受客户订单，并审核及组织评审，以及协调订单变更的事宜； 3.2、生产部负责生产计划落实、生产进度控制、督导和执行生产计划管理； 3.3、采购部负责生产物料的采购及物料交期进度的控制； 3.4、仓库负责物料存储，提供收货报表及仓储数据； 3.5、开发部提供审核过的准确的产品明细、相关的图纸、加工模具、工艺流程以及保障生产流程条件的正确性； 3.6、车间负责本车间领用材料、生产指令安排、进度控制及品质保证； 3.7、计划部负责生产计划编制、下达及本制度编制、确认； 3.8、质量部负责产品生产过程的质量控制； 3.9、厂长负责本制度审核； 3.10、总经理负责本制度批准执行。 4.0、作业流程： 4.1、接收订单：商务部按《业务接单排产作业流程》规定，暂时接受客户订单，填写（销售订单），交给计划部进行交期评审。商务部每月月底整理销售预测计划交给计划部做生产排程依据。 4.2、生产预测排程作业： 4.2.1、接受销售订单或销售预测计划进行统筹，结合公司产能负荷、物料存货等因素作为生产计划编排依据，模拟安排生产主计划。 4.3、生产负荷评估： 4.3.1、生产能力评估：每季度各车间主任根据人员配置、设备配置、工装夹具、新产品、淡旺季等进行提供《车间产能分析表》，经部门经理审核，厂长审批后，一式四联：一联存根、二联部门经理、三联计划部、四联厂长； 4.3.2、计划部经理依据销售提供的（销售订单）做生产计划，生产计划员根据《车间产能分析表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估； 4.3.3、如评估确认生产能力与交期无冲突，则计划员与采购人员确认物料是否可以满足生产。如不能满足，计划员填写（物料需求计划表）通知采购人员，具体参照《物料需求分析及请购作业流程》； 4.3.4、采购人员根据（物料需求计划表）询问有关供应商是否能满足交期，将供应商回复的结果反馈至计划部经理或者计划员； 4.3.5、计划部经理收到（销售订单）后，如生产工艺流程、产能负荷表、请购到料前置时间及（销售订单）的交期、交量等等要求可以满足，则编制（生产计划表）；如不能够满足要求，则与商务部进行沟通。 4.4、产销协调实施规定： 4.4.1、生产部依据各车间设备、人力等状况作车间产能分析，具体参照（车间产能分析表）； 4.4.2、每周六09:00由计划部经理组织召开产销协调会。展开报告或讨论的内容有交期、完成日期、品质状况、工艺要求、生产能力状况等。并现场就生产计划与商务部的订单进行协商，以利于双方确定合

《公司生产计划管理制度》

《公司生产计划管理制度》为了更好地组织、协调产品生产，保证产品在生产过程中有序进行，使生产计划得到实施，建立计划体系，以计划引领生产，进一步体现生产计划的科学性、合理性、严肃性，结合我公司生产经营状况，特制定本制度。第一条适用范围该制度适用于公司内部与生产相关的各职能部门及各生产分厂。第二条职责（一）生产部生产部负责编制年度生产预算计划、月度生产作业计划、各项目生产制作进度计划及一类材料采购计划、外委、外协件生产计划。（二）安装部安装部负责编制年度现场安装预算计划、各项目现场安装进度计划及各项目周现场制作安装计划。（三）物资计划部物资计划部负责编制年度物资采购计划、月度物资采购计划及周物资采购计划。（四）技术部技术部负责编制月度设计出图计划。（五）各分厂各分厂负责编制本分厂周生产作业计划。第三条主要计划编制的内容及要求

（一）月度生产计划的编制月度生产计划由生产部计划员，依据顾客服务中心转来的合同，根据合同交货期不同而编制的。该计划按产品结构及产值分解到各生产分厂，体现本月应完成的产成品及半成品。该计划因时间较长，线条比较粗，是个笼统计划，需要由周生产作业计划来调整补充。该计划编制后下发到公司领导、各职能部门及各生产分厂。该计划要求每月二十八日从oa生产计划中下发。（二）各项目生产制作进度计划的编制项目生产制作进度计划由生产部计划员，根据每项合同交货期而编制的.该计划按每项产品的大部件编制，体现每个部件的主要材料、外购件、外协件构成及材料进厂要求，为保证每项产品的制作进度，每个部件具体制作计划要求。该计划要求在项目产品图纸全部投产之后二日内从公司局域网上下发。（三）周生产作业计划的编制周生产作业计划是各分厂生产计划员根据月度生产计划、项目生产制作进度计划及物资采购计划，结合各分厂制作部分、外协加工部分而编制的，反映本周各分厂按部件详细的生产计划，要求每周六下班前报生产部。生产部于下周一上午到各分厂进行实地落实，结合材料到厂情况、合同交货期等情况由生产部计划员统一编制。该计划比较详细，调整、补充月计划，是个动态计划，视生产状况可随时调整。该计划每周一下班前在oa生产计划中下发。（四）月度设计出图计划的编制月度设计出图计划由技术部调度

如何制定生产计划

如何制定生产计划一，制定生产计划的原则 1.最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 2.独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

6.适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。二．生产计划的基本原理和基本流程生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

生产计划管理制度

第一节总则第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。第二节分工与授权第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。（二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。（三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。（四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。第三节实施与执行（一）生产计划编制的依据第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标

准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。（二）生产计划工作的任务第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。（三）生产计划的程序第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。第四节监督与检查第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。

生产计划的制定原则

生产计划的制定原则生产计划是根据销售计划和利润计划编制的，规定了企业在计划期内根据企业的能力生产产品的品种、数量、质量要求以及投入产出日期等计划安排。生产计划既是企业生产管理的重要组成部分，又是经营计划的重要组成部分，对生产系统的产能配置、物料管理起到统领作用，对于发挥生产能力、组织均衡生产、满足市场需要、全面完成生产任务和提高企业经济效益具有十分重要的意义。在编制生产计划时，应遵循这样一些基本原则。 1. 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据企业制造环境，选取合适的产品结构，进行主生产计划的编制。 2. 独立具体原则：列出实际的、具体的生产项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则: 留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。 6.适当稳定原则: 在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。（重庆诚文咨询）

生产计划编制流程

生产计划编制流程 1、准备工作 1）、对生产计划模板（或公司所使用的ERP系统\SAP系统）日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护； 2）、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一； 3）、每日产品进出存数据确认； 4）、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量（调整按市场需求优紧缓松）； 5）、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。 2、生产计划编制 1）、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量； 2）、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态（现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。），确定可生产的品种及数量；3）、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求； 4）、结合市场部、销售部信息及生产建议； 5）、各生产车间《标准产能表》。生产计划的编制主要依据以上5点完成。 3、计划编制原则： 1）、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用；2）、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本； 3）、设备开机需求量集中连续生产，减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。

生产计划管理制度有哪些

生产计划管理制度一、生产计划管理制度之一般日程计划第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。第二条每月制造实施生产计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算： 1．采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。 2．接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。第三条完成报告 1．在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。 2．企划部要每月汇总工厂、各车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。二、生产计划管理制度之中间日程计划第四条中间日程计划界定 1．中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。 2．中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。第五条基准日程表 1．意义所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项

工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。 2．设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容：（1）制造过程所需开动的机器台数。（2）材料的下料时间。（3）主要工程的开始与完成的时间。（4）试验的时间。（5）完成与入库的时间。第六条能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。保有劳动力=（1-无效作业率）×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明： 1．单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之。 2．作业效率＝〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗 3．出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数，有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。本文来自生管物控网 4．无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。5．所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力：所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)（注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。）第七条标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。第八条每月实行生产计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。第九条期限 1．本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。 2．订货日程按照能办调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。三、生产计划管理制度之生产分配规定第十条材料零部件的数量确定 1．仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。（1）每月制造实行生产计划表。（2)库存余额表。（3）其他。 2．本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量：（1）半成品余额表。