万科地产集团 项目总培训 运营管理-地产项目运营管理(POM)课程-
房地产培训 -地产项目运营管理(POM)课程
工程开工后的关键节 点计划，在项目开工
会上正式确定。
项目主项计划
项目开工前主项计划
在项目启动会上正式 确定
项目开工后主项计划
在项目开工会上正式 确定
各专业三级 网络图计划
策划与设计 网络图计划 工程网络图计划
营销网络图计划
在主项计划确定后一 周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
4、新公司：新成立的公司，成立未满一年内，当年如无项目结算，可在新公司全体 12月份岗位薪金总额X倍以内计提年终奖金。 如成立慢一年是，仍位实现项目开盘，此后不得按照以上计提任何奖金。
考核激励
非承诺 性收入
可预见 收入
年终 奖金
绩效 工作
固定 工资
①基于项目提成的激励；适用于少项目， 暂不以利润和投资回报的城市型和关键点 操作型的母子公司 ②基于公司利润提成的激励：适用于运营 监控型集团，或对经营层有项目利润回报 要求的公司 ③基于公司利润和投资回报率提成的激励： 适用于战略管控型集团，或对经营层有投 资回报要求的公司
业务流程效率的量化考核
集团在城市的各项业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。 例如金科集团在“地产ERP项目”实施中，对一般的审批工作流程设置 了通用的、严格的，细化至每个审批步骤的时间限制，审核、会签的审 批时限为16个工作小时，最终审批步骤的时限为24各工作小时。
运营管理部门的职能定位
部门职责 战略管理 计划管理
三令
三令 签发时机
筹备令 策划之前
开发令 启动会之后
开工令 开工会之后
开盘交楼入伙 项目入伙会 在项目交楼入伙前45天
交楼入伙后
项目后评估会
在完成首批集中交房 3-6个月内
万科集团项目整体开发经营计划管理办法
万科集团项目整体开发经营计划管理办法（MHKG-JH-ZD-002）项目开发整体计划制定流程项目公司综合管理部B总部其他部门E项目公司分管副总/总经理C总裁F总部经营管理部D 项目公司其他部门AYYNN如项目公司新成立，部分关键人员尚未到位，可要求总部相关部门协助编制分项计划NY审批审核季度经营计划制定与执行流程审核创策部编制规划设计计划经营管理部组织评审会，总部战略发展部等部门负责人和高层参加，提出修订意见年度经营计划制定流程审核、编制修订后的项目开发整体计划下发项目开发整体计划审核/汇总编制项目开发整体计划项目可研及土地获取流程提出项目前期开发及关键节点控制计划开发部编制拆迁/报建计划、工程技术部编制施工图设计计划/施工计划/材料需求计划、造价部编制招标计划/目标成本、销售部编制销售计划、财经部编制资金计划审核Y审核N修订本部门负责的专业分项计划项目开发整体计划调整流程总部战略发展部、经营管理部、创策部等部门提供建议审批项目可研报告经批准的规划设计方案平面规划方案设计流程提出项目分期开发计划项目开发整体计划调整流程项目公司主管副总/总经理C项目公司综合管理部B总裁F总部其他部门E总部经营管理部D项目公司其他部门AYN审批审核、下发调整后的项目开发计划掌握项目整体计划执行情况、重大调整事项根据出现的重大调整事项，提出计划调整申请审核、汇总编制项目计划调整申请审核N审核Y根据重大调整事项，提出计划调整申请NY组织项目公司重新调整或结束项目开发整体计划制定流程组织收集重大调整事项季度经营计划制定与执行流程年度经营计划制定流程组织调整项目计划Y一般按半年度进行调整和更新一般小幅度、不涉及关键节点的调整由项目公司自行完成并报总部经营管理部备案即可1.目的明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。
地产项目运营管理系列课程1
业务工程、营销、 大多数异地扩张的总
控的起步阶段，进入 发 ； 跨 区 域 经 营 成 本 控 制 ； 项 目
较少的区域。
管理的开展。
客服管理环节的操 开发能力的提升。
部-项目公司。
作者。
运营 管控型
单一产业的集团管 集团经营管理(战 利润、现金流； 项目利润规划和实
控的高速发展阶段，
略布局-资源配置业务监控服务、
会
后落实到位。
•3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。 •附：项目开发关键节点(12个)
•项目策划评审阶段
•“示范区”完工开放
•规划及建筑方案内审
•开盘
•方案外部报审批复
•主体结构封顶
•施工图内部审图
•竣工备案
•工程量清单编制
•内部验收与内部交接
•工程开工(含总包签约)
PPT文档演模板
•交楼入住
(多)项目经营开发
现中心；业务全程
进入较多区域。
能力的提升。 操作者。
决策)
龙湖集团
战略 管控型
相关型产业领域；
利润；城市公司
正在向“战略总部-管
单一产业的集团管控 新业务模式培育 的 经 营 管 理 能 力 投资中心、区域战 理区域-操作一线”转
成熟阶段，进入多个 或主导/战略协同。(战略布局-资源配 略发展平台。
会上正式确定。
项目主项计划
项目开工前主项计划
在项目启动会上正式 确定
Байду номын сангаас
项目开工后主项计划
在项目开工会上正式 确定
各专业三级 网络图计划
策划与设计 网络图计划 工程网络图计划
营销网络图计划
在主项计划确定后一
万科全套管理制度及流程图
万科房地产开发管理制度目录一、万科房地产开发组织结构（P10）1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发职位说明书（P22）1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书6. 销售部销售部经理职位说明书7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发投资与开发管理（P60）1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发设计管理（P90）1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表（3）设计任务修改审批表（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程（1）图纸设计管理工作流程（2）设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计（1）工程设计合同书编制方案（2）工程计任务书编制方案五、万科房地产开发造价管理（P120）1. 造价管理制度设计（1）工程预结算管理细则（2）工程计量计价管理办法2. 造价管理操作工具（1）工程预算作业进度表（2）单项工程计量一览表（3）分项工程计价控表（4）单项工程概、预算表3. 造价管理工作流程（1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程4. 造价管理方案设计（1）工程水电预结算办法（2）竣工结算社会审价方案（3）项目付款审核审批办法六、万科房地产开发工程施工管理（P146）1．工程施工管理制度设计（1）项目经理部管理制度（2）项目招投标管理制度（3）工程承包商管理制度（4）工程监理管理制度（5）技术交底管理制度（6）临时水电使用规定（7）工程签证管理制度2. 工程施工管理操作工具（1）项目工程施工进度表（2）建设工程招标申请书（3）建设招标报价清单表（4）施工招标合同评审表（5）施工招标合同会签表（6）施工组织设计报审表（7）工程施工方案审批表（8）工程施工进度计划表（9）进度调整计划审批表（10）建设工程开工申请单（11）技术交底三签记录表（12）施工工程量签证单（13）周工程量统计表（14）工程管理日记表3. 工程施工管理工作流程（1）工程施工过程管理流程（2）工程进度控制管理流程4. 工程施工管理方案设计（1）施工组织总设计方案（2）安全生产协议书模板（3）给排水技术指导方案（4）施工技术管理方案（5）土方回填施工方案（6）工程成品保护方案七、万科房地产开发绩效管理（P237）1 房地产企业绩效管理制度设计（1）绩效考核管理制度（2）员工奖惩管理制度2 房地产企业绩效考核表（1）总工程师绩效考核表（2）前期部经理考核表-1（关于投资）（3）前期部经理考核表-2（关于经营）（4）项目经理绩效考核量表（5）水暖工程师绩效考核表（6）工程项目预算员考核表3 房地产企业绩效管理流程（1）目标设定工作流程（2）绩效管理工作流程4 房地产企业绩效管理方案设计（1）项目经理绩效考核办法（2）工程技术人员考核办法八、万科房地产开发财务管理（P264）1 财务管理制度设计（1）企业存货管理制度（2）货币资金管理办法（3）部财务管理制度2 财务管理操作工具（1）营业利润测算表（2）年度财务费用台账（3）票据及存款日报表（4）财务审计报告表（5）审计查账记录表（6）现金流量分析表（7）融资项目登记表（8）项目融资申报表3 财务管理工作流程（1）资金管理工作流程（2）财务审计管理流程4 财务管理方案设计（1）财务会计报告管理方案（2）财务成本核算控制方案九、万科房地产开发行政人事管理（P298）1.行政人事管理制度设计（1）办公用品管理制度（2）会议管理制度（3）文书管理制度（4）印章管理制度（5）出差管理制度（6）档案管理制度（7）车辆管理制度2. 行政人事管理操作工具（1）办公费用明细表（2）办公用品请购单（3）办公用品领用表（4）办公设备登记表（5）固定资产登记表（6）图书借阅登记表（7）印章使用申请单（8）车辆使用申请表（9）安全状况检查表（10）会议申请表3 行政人事管理工作流程（1）行政经费控制流程（2）企业会议管理流程4 行政人事管理方案设计（1）办公费用控制办法（2）车辆使用管理办法一、万科房地产开发组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.万科房地产开发组织结构图2 项目前期部组织结构与责权责人部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人职责1．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证2. 负责制订房地产投资计划，并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作3．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划4．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作5．组织开展项目立项所有手续的报批、规划设计等工作项目前期部经理投资发展主管项目开发主管项目规划主管投资发展专员各专项工作专员专业工程师6．组织拆迁办及相关人员做好征地拆迁手续的办理与拆迁协调等工作7．负责开展企业项目联系单位的公关工作8．配合商务部编制项目开工前相关合同（含规划、设计合同、委托市场调查合同、委托可行性分析合同及委托审计合同、环境评价合同、红线合同、勘察合同）9．负责项目用地投标、立项报批、规划设计等文件资料的管理工作权力1．对投资项目的建议权及对投资计划、投资方案的审核权2．房地产行业资讯调查经费的合理使用权3．对阶段性公关活动方案和费用预算的决策权4．要求相关部门配合的权力5．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明3.设计管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人设计管理部经理根据实际而定职责1．参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作2．对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收3．配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作4．配合商务部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作5．参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作，参与图纸会审工作6．负责对工地的服务、跟踪工作，负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认7．负责与、设计单位做好交流、协调、配合工作8．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理权力1．工程设计单位的初步选择权2．对外部设计方案的审核权、修改建议权3．对设计变更、工程洽商的参与审批权4．建设工程质量的参与验收权5．对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力相关图纸审核员资料管理员结构设计师说明 4 商务部组织结构与责权 部门 部门负责人直属领导部门组织结构图 部门编制经理级1人主管级2人根据实际而定1. 负责与工程相关的所有合同编制工作2. 根据设计图纸组织编制或委托编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等3．根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作4．审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件5．配合工程施工过程中出现的变更、签证及时进行费用核算，从技术经济角度进行比较商务部经理 造价工程师 土建预算员 安装预算员 合同管理员 询价员 合同主管5 工程管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．负责工程建设项目的施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2．配合商务部起草工程相关合同3. 办理供水、供电、消防手续2．审查施工组织设计，监督进度计划的实施情况，控制施工进度，完成工期目标3．熟悉施工设计图纸，参与施工设计图纸会审和技术交底工作4. 负责管理施工队伍，并协调好对、对外的关系5. 根据企业项目建设的实际情况，编制并实施完成工程进度计划工程管理部经理土建工程师水电工程师市政工程师技术资料管理员各专业技术员10．在权限围，可以代表企业对外行使联络权和协调权11．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明6 销售部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人根据实际而定职责1．编制和执行项目营销工作计划2．督促专业机构完成新项目所在区域的竞争对手及消费者调查并制定营销推广方案3、同步完成销售动态分析并依此调整营销推广方案3．负责项目的销售策划、平面制作、宣传推广、媒体选用等工作销售部经理销售员客服主管营销策划专员4．组建售楼中心，确定项目售楼处外部形象与部装饰装修方案5. 负责销售备案工作及相关的政府部门协调工作6．策划与实施各类楼盘项目的推广、促销活动7．负责项目商业部分的招商工作8．按总经理及董事会要求编制销售报表9、负责客户服务管理工作，建立市场研发及客户档案，处理投诉、退房等问题权力1．对营销推广方案和费用预算的审核权2．房地产行业资讯调查经费及营销推广费用的合理使用权3．对营销策划及宣传推广方案决策权4．要求相关部门配合的权力5．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明7 办公室组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1办公室主任人主管级3人根据实际而定职责1．协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务2．根据总经理及相关高层领导意见，召开企业办公会议和其他有关会议，做好会议记录，撰写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施3．参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论4．汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿，撰写总经理发言稿和其他以企业名义发言的文稿，并负责审核5．负责处理企业行政文书，做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作6．负责对各部门文书资料、工程资料及图纸、与外单位的往来文件、合同的收集、归档管理工作7．负责企业与上级主管部门的联系工作，以及有关法律咨询工作权力1．受总经理委托，具有对各部门工作的协调处理权二、万科房地产开发职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管运营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书（1）项目前期部经理职位说明书责（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书。
万科地产集团 运营管理 项目总培训 计划管理 房地产计划管理思路
计划执行过 程监督比较 粗放
项目各专业 计划之间衔 接不够
法人治理结构是否完善，老板和高管的关系如何处理 的？老板是不是不按流程，喜欢直接参与公司日常管 理？
高管之间的管理范围，管理职责是否清晰？不要把n 多聪明人放到一起来内斗
公司在制定战略，拿地上是否有自知之明？还是经常
乐观的自己骗自己？
第三篇 如何改善工作计划管理水平？
房地产计划管理思路
——运营管理培训
前言
企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶 段，面临一系列问题：
规模/市场 影响力
如何保证企业持续高效的运转？ 如何实现对项目的有效管理？ 如何做好分工协作？ 如何建立有效的运营管理体系？ 如何提高内部协作的效率？ 如何保证员工的工作激情？
成长期
成熟期
创业期
前言
一、房地产企业运营管理的现状与特点
很多房地产企业中普通存的现象： ➢ 部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调 ➢ 岗位职责不明，干好干坏说不清 ➢ 授权不清，不知该不该做主 ➢ 单个项目做得很好，但多项目运作问题不断 ➢ 总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么忙？ ➢ 同样的问题重复发生 ➢ 不断地处理问题但总也处理不完 ➢ 换一个领导换一种做法 ➢ 越级指挥，计划天天变 ➢ 制度流程一大堆，形同虚设 ➢ 员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度却越来越低 ➢ 客户投诉不断
很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为 很多快速发展中企业的成长瓶颈。
运营管理的诞生
三年规划
房地产项目从启动-设计-开工-开盘-交房大约2-3年周期，要保证 每年关键财务指标（销售额、收入、利润）呈健康增长，必须合 理调配和安排三年的项目资源开发。
三年经营规划就是“吃着嘴里的、看着碗里的、想着锅里的”
VANKEHRD013培训运营管理
4.1 内部师资的治理
4.1.1 内部师资定义与分级
内部师资是指经师资治理组授予星级师资证书，协助、参与人才培养和课程讲授工作的职员。未经授权而担任授课任务的职员，称为内部教员。
内部师资按其授课的综合能力和体会从低到高，分为一星、二星、三星、四星和五星讲师。
讲师星级每年评审一次。
4.1.2.3认证后由师资治理人员填写《集团星级讲师认证表》上报集团师资治理组备案。
集团师资及一线公司四星及以上师资由集团颁发星级讲师证书。
一线公司三星及以下级别讲师证书由集团统一编号治理，由一线公司颁发。
4.1.2.4讲师的星级晋升，由师资治理人员填写《集团星级讲师申报表》，上报相应的师资治理组申请晋升，认证及审批程序同前述相应规定。
针对性好，易于明白得，具有一定的指导意义，学员有收成
针对性和有用性不足，课程指导意义不够，收成少
其它情形
授课
技巧
表达清晰生动，善于运用授课工具，与学员互动性强
表达清晰，能与学员互动
表达一样，与学员没有互动
其它情形
4.2 外部师资治理
4.2.1万科外部师资分为：特聘讲师和治理顾问。特聘讲师是指专门聘请的外部师资。治理顾问是指以聘用国内闻名企业的优秀治理者、专业治理咨询机构、高等院校治理学者的方式实现解决治理工作的实际问题并提供咨询服务。
4.1.4集团课酬标准（课酬单位：元/小时）
项目
工作时刻
非工作时刻
一星讲师
100
120
二星讲师
120
150
三星讲师
150
180
四星讲师
180
200
五星讲师
200
250
备注：
万科运营岗位主要工作
万科运营岗位主要工作万科是中国领先的房地产开发商和运营商，拥有丰富的项目经验和专业的团队。
作为万科的运营岗位，主要负责项目的日常运营管理和市场推广工作。
本文将从以下几个方面介绍万科运营岗位的主要工作内容。
一、项目日常运营管理万科的运营岗位需要负责项目的日常运营管理工作，包括但不限于以下几个方面：1.与项目相关部门协调合作，确保项目的正常运营和高效运作；2.负责项目的租赁管理，包括商铺租赁、办公楼租赁等，确保租客的满意度和租金收益；3.负责项目的设施设备管理，包括维修保养、设备更新等，确保设施设备的正常运行；4.负责项目的安全管理，包括消防安全、人员安全等，确保项目的安全运营；5.负责项目的客户服务，包括投诉处理、客户满意度调查等，确保客户的满意度和口碑。
二、市场推广工作万科的运营岗位还需要负责项目的市场推广工作，包括但不限于以下几个方面：1.制定项目的市场推广策略，包括定位、目标客户、市场定位等，确保项目的市场竞争力；2.负责项目的品牌推广，包括广告宣传、媒体合作等，提升项目的知名度和美誉度；3.负责项目的销售工作，包括销售目标制定、销售计划执行等，实现项目销售业绩的提升；4.负责项目的客户关系管理，包括客户拜访、客户活动等，维护和拓展客户资源；5.负责市场竞争情报的收集和分析，为项目的决策提供市场数据支持。
三、团队管理与协调万科的运营岗位需要负责团队的管理与协调工作，包括但不限于以下几个方面：1.组建和管理运营团队，包括人员招聘、培训、绩效考核等，确保团队的凝聚力和执行力；2.协调和沟通项目相关部门，包括设计、施工、销售等，确保各部门之间的协同工作；3.与合作伙伴进行沟通和协调，包括物业管理公司、广告公司等，建立良好的合作关系；4.解决项目运营过程中的问题和困难，确保项目的顺利进行；5.定期组织团队会议和培训，提升团队成员的专业素质和工作能力。
四、数据分析与决策支持万科的运营岗位需要负责数据分析与决策支持工作，包括但不限于以下几个方面：1.收集和整理项目运营数据，包括租金收入、客户满意度等，为决策提供数据支持；2.分析和评估项目的运营状况，包括收入情况、成本控制等，为决策提供参考意见；3.参与项目运营策略的制定和调整，包括租金调整、设施设备更新等；4.参与项目的投资决策，包括项目收购、项目合作等，为决策提供数据分析和评估报告。
万科工程项目计划管理体系介绍PPT课件
.
34
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目施工进度控制计划需要关注的环节：
合理的施工技术间歇必须予以考虑：
◆ 桩基：成桩后28天达到龄期，开始试桩 ◆ 砼：混凝土浇捣后强度达到1.2N/㎜2后才能上人 ◆ 加气块砌筑：砌筑前1天应浇水湿润，1天内砌筑
高度不得超过1.5米，2天砌完，7天后顶砖，15天 后（含顶砖的时间）才能开始粉刷
.
11
万科工程进度管理的破解之道
2、潜在竞争对手的发展战略： A、合生创展 B、中国海外 C、和记黄埔 D、金地地产 E、……
.
以北京为中 心的环渤海 地区
以上海为中 心的长江三 角洲拓展区 域
以深圳、广州 为中心的珠江 三角洲拓展区 域
12
万科工程进度管理的破解之道
■ 企业三年经营计划 — 内部资源与环境分析：
其它 专业 部门 年度 职能 工作 目标 及计 划
二级计 划：以 管理为 主线
三级计划：专业部门围绕项目 的作业计划
分解
项 目 营 销 销 售 计 划
项 目 设 计 计 划
项 目 报 批 报 建 计 划
项 目 工 程 进 度 计 划
项 目 施 工 报 建 计 划
项 目 分 包 、 材 料 计 划
项 目 配 合 销 售 计 划
23
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目工程总控计划：
编制目的：
确定项目工程实施方案和实施计划，组织协同各业务 部门保障工程总控计划的实现
编制时间：
扩初设计方案评审完成或单体方案报建完成
.
24
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目工程总控计划：
编制依据：
设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售 部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购 部门提供的成本控制及招标采购要求
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地区工程部
营销网络图 计划
模版
地区营销部
主要用户
总裁办
地区总经理 总部专业总监
地区设计部 总部设计端口 地区工程部 总部工程端口 地区营销部 总部营销端口
项目开发关键节点
1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等 上报
开发节点(项目关键节点、二个主项计划)
会议审批
月度追踪、统计、支援
单一产业的集团管控 培 育 或 主 导 / 的 经 营 管 理 能 力
成熟阶段，进入多个 战略协同。 (战略布局-资源配
区域。
置-业务管理)。
投资中心、区 正在向“战略总部-管
域战略发展平 理区域-操作一线”转
台。
型的万科集团；总部-
区域的管理关系。
财务 管控型
投资、监控和 投 资 回 报 ： 投 资
4.4工程技术 标准研究
5.3工程检查 排名
4.5客户服务 4.6物业服务
标准
标准
5.4客户端满 意度排名
5.5信息考核 5.6资金计划
排名
考核排名
运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担
运营监控型的主要特点
理
键节点(12个)
体
系
三级项目
开发计划
(二级)项目 主项计划
项目开工前主项计划 项目开工后主项计划
(三级)各专业 网络图计划策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
计划与六会的关系
层级 一级 二级 三级
计划名称
确定时点 (与六会的关系)
项目关键节点计划(12个)
工程开工前的关键节 点计划，与项目启动
3.2战略采购
3.3工程例行 检查
1.6营销策划 方案含价格
3.4销售风险 检查
3+X评审点
项目论证
项目 策划
建筑 设计
招标 管理
工程 管理
销售 管理
客户 服务
物业 管理
支持服 务点
关键考 核点
4.1产品品类 及标准化研 究
4.2成本数据 库，成本科 目统一
5.1成本考核
4.3标准化合 同管理
5.2供方满意 度考核
会上正式确定。
工程开工后的关键节 点计划，在项目开工
会上正式确定。
项目主项计划
项目开工前主项计划
在项目启动会上正式 确定
项目开工后主项计划
在项目开工会上正式 确定
各专业三级 网络图计划
策划与设计 网络图计划 工程网络图计划
营销网络图计划
在主项计划确定后一 周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
地产项目运营管理(POM)课程
企业不再——还昨天的债 救今天的火 埋明天的雷
主要内容
1
项目运营管理体系与管控
2
项目开发计划管理与实施
3
讨论
1
项目运营管理体系与管控
项目运营管理体系
项 目
三令六会
运
三令：筹备令、开发令、开工令
六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会
营
管
（一级）项目关
多种不相关产业的投 买卖各种独立 净 收 益 和 资 产 收
资运作。
的业务资产。 益率。
利润中心型事 业部。
GIC等房地产投资基金 对房地产投资项目的 管理；华润集团-华润 置地。
关键节点操作型(总部与区域的分工)
运营管控型(总部与区域的分工)
标杆客户的主要管控“决策点”矩阵
关键评 审点
关键审 批点 直接操 作点
在首批开盘前1个月
开盘→交楼入伙 交楼入伙后
项目入伙会 项目后评估会
在项目交楼入伙前45天
在完成首批集中交房 3-6个月内
三令
三令 签发时机
筹备令 策划之前
开发令 启动会之后
开工令 开工会之后
六会与三令的关系图
开发令下达
项目开工会议(指引)
项目启动会议(指引)
“三级计划”体系
序号
分类
节点
管理责任人(组 织牵头)
模式
关键点 操作型
运营 管控型
适用范围 /所处的阶段
总部的 功能定位
对子公司的 管理目标
子公司的角色
典型案例
单一产业的集团管 控的起步阶段，进入 较少的区域。
多项目经营 开发；跨区域 经营管理的开 展。
项目利润实现
销售额、现金流、中心；业务工 成 本 控 制 ； 项 目 程、营销、客 开 发能力 的提升 。服管理环节的
考核。
2、项目运营会议管理：会前准备充分
会中检视彻底、会议决议清晰
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个)
项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
项目计划管理的框架
投资 收益
计划
策划 阶段
设计 阶段
施工 阶段
营销 阶段
维护 阶段
经营计划
关键节点 主项节点
专项计划 部门月度计划
会议
组织 管控
里程碑会议(含成果管理)
启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 总结会
运营管理会议
公司运营管理月会
项目管理月会
部门月会
项目运营组织、组织绩效考核
房地产企业的集团管控以前两种模式为主
操作者。
大多数异地扩张的总 部-项目公司。
集团经营管理 单一产业的集团管 (战略布局-资 利润、现金流； 控的高速发展阶段， 源 配 置 - 业 务 (多)项目经营开发 进入较多区域。 监控服务、决 能力的提升。
策)
项目利润规划
和实现中心； 业务全程操作
者。
龙湖集团
战略 管控型
相关型产业领域； 新业务模式 利润；城市公司
角色 配合/参与
一级
项目关键节 点计划
12各大 节点
总部项目运营 端口
二级
项目开工前 主项计划
30左右
总部设计端口
总部投资端口/工程端 口/成本端口/营销端
口；地区总经理
项目开工后 主项计划
30左右
地区工程部
地区各业务部门
设计网络图 概/方 总部设计端口
计划
扩/施 地区设计部
三级 工程网络图 计划
模版
项目开发阶段
六会
会议召开时机
投资决策→ 项目策划 项目策划-→ 概/方案设计
概/方案设计→ 扩/施工图设计
扩/施工图设计 →基础开工
基础开工→开盘
———— 项目启动会 项目实施会 项目开工会 项目开盘会
————
在项目策划报告通过审批之 后，在概方案设计招标之前
在方案设计完成(内部报审通 过)之后，在扩初/施工图设 计招标之前 在主体施工图和工程量清单 编制基本完成之后，在总包 招标之前
1.1立项评审 (万科)
1.2项目决策 论证(万科/z 中海/龙湖)
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
2.3权限外战 略采购