润妍营销失败分析报告
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析引言概述：市场调研是企业制定营销策略的重要环节，通过对市场情况的调查和分析，可以匡助企业了解消费者需求和竞争对手情况，从而制定出更加有效的营销计划。
然而，并非所有市场调研都能取得成功，有些调研反而会导致企业的失败。
本文将以宝洁公司在推出“润妍”产品中的市场调研失败为例，分析其失败原因，以及给其他企业的启示。
一、产品定位错误1.1 未准确把握目标消费群体：宝洁公司在推出“润妍”产品时，并没有对目标消费群体进行准确的定位，导致产品无法吸引到目标消费者。
1.2 忽视市场细分：宝洁公司并没有对市场进行充分的细分，没有考虑到不同消费群体的需求差异，导致产品在市场上无法立足。
1.3 定位不清晰：宝洁公司在推出“润妍”产品时，定位不清晰，既不是高端产品，也不是低端产品，导致消费者无法准确定位该产品在市场中的地位。
二、市场竞争分析不足2.1 缺乏对竞争对手的深入了解：宝洁公司在推出“润妍”产品时，并没有对竞争对手进行充分的分析，没有考虑到竞争激烈的市场环境。
2.2 没有制定有效的竞争策略：宝洁公司在面对激烈的市场竞争时，并没有制定有效的竞争策略，导致产品在市场上无法突围。
2.3 忽视市场趋势：宝洁公司在推出“润妍”产品时，没有充分考虑市场的发展趋势，导致产品在市场上逐渐失去竞争力。
三、产品定价策略失误3.1 定价过高：宝洁公司在推出“润妍”产品时，定价过高，导致消费者认为性价比不高，选择其他更具竞争力的产品。
3.2 定价过低：宝洁公司在推出“润妍”产品时，定价过低，导致产品被认为质量不高，无法吸引高端消费者。
3.3 价格战失败：宝洁公司在市场竞争中进行价格战，导致产品利润率下降，最终无法维持产品的生产和推广。
四、营销策稍不当4.1 缺乏有效的宣传推广：宝洁公司在推出“润妍”产品时，没有制定有效的宣传推广策略，导致产品在市场上缺乏知名度。
4.2 忽视消费者反馈：宝洁公司在推出“润妍”产品后，并没有及时关注消费者的反馈意见，导致无法及时调整产品和营销策略。
润妍营销失败分析
润妍营销失败分析一、润妍之母——宝洁在中国的发展宝洁公司始创于１837年,是世界上最大的日用消费品公司之一。
每天，在世界各地,宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。
一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁在中国业务发展的历程。
宝洁在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂,员工总数超过六千三百人,在华投资总额超过十亿美元。
二十年来,宝洁在中国的实行多品牌战略,建立了出色的组织结构,推行将利益诉求与感情诉求相结合的企业文化,并且承诺在中国做一个模范企业公民,因此宝洁在日用消费品市场上得到了广大中国消费者的认可与支持,其业绩也得到飞速的发展。
中国洗护发产品是化妆品行业乃至日化产业市场规模最大，市场竞争难度最大的产品大类市场。
国际日化及合资企业宝洁、联合利华、丝宝占居主导位置，其中宝洁是市场领导者，占市场份额的40%左右。
丝宝、联合利华是市场挑战者，占30％的市场份额左右,国产品牌仅狭存于中低档部分市场。
洗发水由开始的高档消费品变成普通日用消费品。
在中国洗发水市场上飘柔、潘婷、海飞丝洗发水可谓是是一骑绝尘，为宝洁在中国占领了很大的市场份额。
可是2002年，宝洁却因为润妍在中国打了败仗。
润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的日化品牌,也是宝洁利用中国本土植物资源生产的唯一系列产品。
润妍是宝洁旗下在中国失败的第一个品牌。
二、润妍的出生背景当宝洁的潘婷、飘柔、海飞丝等在中国市场轮流叫卖时，国内的本土品牌找准其弱点，推出了与其定位不同的“植物”、“黑头发”等概念,于是直接威胁到宝洁的主导地位。
“植物一派”的开山祖师是重庆奥妮。
19９6年,重庆奥妮隆重推出奥妮首乌洗发露,在洗发水市场刮起了一股黑色旋风,当年市场占有率上升到7%。
199７年，重庆奥妮洗发水根据中国人对中药的传统信赖，率先在全国大张旗鼓地推出了植物洗发全新概念,并且表现极为优秀，随着“百年润发”的推出,奥妮的销售额达到了最高点。
成功的宝洁失败的润妍案例分析
成功的宝洁失败的润妍案例分析市场营销学案例分析⽬录⼀、宝洁简介 (3)⼆、中国洗发⽔市场的发展历程 (3)三、润妍推出背景 (4)四、波⼠顿矩阵图和SWOT分析润妍产品……………4-7(⼀)波⼠顿矩阵分析润妍 (4)(⼆)SWOT分析润妍…………………………………4-7 五、⼀家公司在产品的不同的⽣命周期过渡期间应该注意哪些问题？………………………………………7-10(⼀) 导⼊期注意事项………………………………7-8(⼆) 增长期注意事项………………………………8-9(三) 成熟期注意事项……………………………9-10(四) 衰退期注意事项 (10)六、研发上市之前的调研为润研的品牌运作究竟起到什么作⽤？……………………………………………10-11(⼀)润妍调研的信息反馈作⽤…………………10-11(⼆)润妍调研的促进提⾼作⽤ (11)(三)润妍调研的检查监督作⽤ (11)(四)润妍调研对其的不良作⽤ (11)七、对于润妍的失败，你有什么经验可以总结？请在此基础上，为伊卡璐提些建议…………………………12-15(⼀) 润妍失败的原因 (12)(⼆) 因何润妍不能成为宝洁的第五⼤品牌 (12)(三) 营销策略的失败……………………………………12-14(四) 对宝洁关于润洁的市场预测的误差进⾏分析 (14)(五) 从宝洁新产品运作实践中，可以借鉴的经验 (14)(六) 对伊卡璐的建议……………………………………14-15 ⼋、润研的失败中吸取经验教训，新产品开发、上市的成功因素……………………………………………15-16⼀、宝洁简介：⼆、中国洗发⽔市场的发展历程：三、润妍推出背景：(⼀)宝洁全球增长放慢90年代末期，宝洁全球连续⼏年出现零增长。
在中国，宝洁中国⾃1996-1997财年达到顶峰，连续三年出现零增长甚⾄负增长，此时，宝洁急需⼀个新的增长点以改变中国的市场局⾯。
(⼆)中国洗发⽔市场刮起⿊⾊旋风：1998-2000年，在世界范围领域，天然、环保的潮流愈演愈烈，成为未来主导的流⾏趋势，⽽这很可能使得宝洁的洗发⽔⾛向穷途末路。
针对保洁润妍失败的调研与重新规划
针对保洁润妍失败的调研与重新规划摘要宝洁公司作为中国洗发水市场上的巨头之一，它的很多产品都获得了成功的硕果，然而，成功的宝洁还是不幸的诞生了失败的润妍，针对这个特殊的案例，我们小组对其进行了相关的调研，发现其在市场营销方面确实存在着许多漏洞，同时进行分析，使他能够迎合市场需求。
关键字市场营销调研市场需求调研背景中国是目前世界上洗发水生产量和销售量最高的国家。
目前，中国有超过2000个洗发水生产商，国内市场上的洗发水品牌超过3000个，这么多的企业，正以各种方式拼抢总量大约200多亿人民币的消费市场。
洗发水品牌已经形成以宝洁、联合利华、丝宝集团旗下系列品牌飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝、力士、夏士莲、舒蕾等品牌为代表的第一集团，花王公司的诗芬、德国汉高的Fa、高露洁的棕榄美之选和部分的国产品牌，如百年润发为代表的第二集团和其它好迪、名人、伊然美、拉芳、柏丽丝、亮庄等众多新兴品牌构成的第三集团三大类品牌集团。
其中，我们知道宝洁公司，自登陆中国市场以来，在日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前，仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌。
但是在中国如鱼得水的宝洁也许也不曾料到，竟然在耗费了多种资源，花费了长达3年时进行市场调研和概念测试的润妍上载了一个大跟头，这确实叫人大跌眼镜。
调研目的解开成功的宝洁诞生出失败的润妍的谜团，并且制定相关的方案策略来虚拟化阻止这个噩耗的发生。
调研基本评述（一）调查的时间：2011年9月25日至2011年10月20日（二）调研方式及调研对象电子邮件、问卷访问调杏。
通过电子邮件、问卷对周围不同层次的人进行了调查。
主要涉及的内容有人们对洗发水的各种需求和建议以及年龄分布等。
本次共发放电子问卷和纸质问卷80份。
此中有效问卷63份，问卷合格率为81％，符合分析需。
（三）调研内容通过网络、图书馆等资源查询宝洁公司关于润妍的各种营销策略，以及不同的人对这个失败案例的独到见解，从而进行全方位的分析。
市场调研案例失败分析..
• 但到6月底“新可乐”的销售量仍不见起色，而公 众的抗议却愈演愈烈。于是，可口可乐公司决定恢 复传统配方的生产，其商标定名为Coca-Cala Clas sic(可口可乐古典)。同时继续保留和生产“新可乐 ”，其商标为New Coke(新可乐)。 • 消息传来，美国上下一片沸腾。华尔街也为可口可 乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口 可乐公司股价攀升到12年来的最高点。
润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的洗发 水品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的 系列产品。润妍曾经被宝洁寄予厚望，无数业内、 外人士对它的广告与形象赞不绝口；但2002年润妍 已经全面停产，退出市场。
• “润妍”上市前后两三年里，中国洗发水市场竞 争异常激烈。宝洁公司为了能照顾好到新的增长点， 开始在市场中寻找机会，进行市场调查。 •真正坚定调查员信心的是被访者不经意的话——总 是希望自己“有一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大 眼睛”
• 1985年4月23日， “新可乐”取代传统的可口 可乐上市了。 • 可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀请， 共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻 发布会。消息闪电般地传遍了美国。 • “新可乐”上市初期，市场反应非常好。1.5亿 人在“新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没 有任何一种新产品会在面市当天拥有那么多买主 。发给各地瓶装商的可乐原浆数量也达到5年来 的最高点。
• 可口可乐公司技术部门决议开发一种全新口感的 、更惬意的可口可乐。 • 1984年9月，他们终于拿出了样品。这种新饮料 比可口可乐更甜、气泡更少，他的口感柔和且略 带胶粘感，这是因为他采用了比蔗糖更甜的谷物 糖浆。 • 可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者 饮料品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令 人满意。 • 测试结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可 口可乐的满意度超过了百事可乐。
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析引言概述：市场调研是企业制定市场策略和推出新产品的重要环节。
然而，即使是大型跨国企业也可能在市场调研中遭遇失败。
本文将以宝洁公司的市场调研失败案例——“润妍”的没落为例，分析其失败原因，并总结教训。
一、产品定位不准确1.1 目标市场选择错误宝洁公司在市场调研中未能准确把握目标市场的需求和特点。
对于“润妍”这一护肤品系列，宝洁公司选择了年轻女性作为目标市场。
然而，他们未能充分了解这一市场的需求和偏好，导致产品无法满足消费者的期望。
1.2 产品定位不清晰“润妍”在市场调研中未能明确其产品定位。
宝洁公司未能清楚地定义“润妍”的特点和优势，导致产品在市场上缺乏竞争力。
消费者对于护肤品的需求非常多样化，如果产品定位不明确，很难吸引到目标消费者。
1.3 未考虑竞争对手在市场调研中，宝洁公司未能充分考虑竞争对手的存在和影响。
他们没有对竞争对手的产品进行充分的对比和分析，导致“润妍”在市场上无法与竞争对手形成差异化竞争优势。
二、市场需求不足2.1 市场规模估计错误在市场调研中，宝洁公司对于目标市场的规模估计错误。
他们未能准确预测到目标市场的需求量和增长潜力，导致产品在推出后销售不佳。
2.2 产品功能不符合市场需求市场调研中，宝洁公司未能准确了解目标市场的需求和偏好，导致产品的功能设计与消费者的期望不符。
这使得消费者对于“润妍”的兴趣不高，进而影响了产品的销售。
2.3 未考虑消费者反馈在市场调研中，宝洁公司未能充分考虑消费者的反馈和意见。
他们未能及时调整产品的设计和功能，导致产品与市场需求脱节，最终导致产品的失败。
三、市场竞争激烈3.1 产品同质化竞争在市场调研中，宝洁公司未能充分考虑到市场上已有的同类产品。
他们未能找到“润妍”与竞争对手的差异化优势，导致产品在市场上无法脱颖而出。
3.2 缺乏市场营销策略宝洁公司在市场调研中未能制定有效的市场营销策略。
他们未能准确把握目标市场的消费行为和购买决策过程，导致产品的宣传和推广效果不佳。
成功的宝洁,失败的润妍
1.请用波士顿矩阵图和SWOT分析一下宝洁的润妍产品。
答：波士顿矩阵图分析根据业内的资料显示，润妍产品在过去的两年间最高的市场占有率不超过3%；在其上市半年后，看过其广告，愿意尝试或购买的消费者不到2%，可以预期其市场增长率低。
所以润妍的低市场增长率和低市场占有率，在波士顿矩阵图中是属于狗类。
这种业务虽然可能产生一些收入，但由于市场占有率低，没有规模经济，利润率低，耗费管理人员的时间和精力，得不偿失，应对其压缩或淘汰。
所以最终宝洁放弃了润妍。
SWOT分析优势（S）1)强大的靠山宝洁是世界最大的日用消费公司之一，在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁在广大消费者心里有很强的说服力和良好的形象，这为润妍提供了强大的靠山。
2)长期且全面的准备润妍是宝洁公司针对中国市场专门研发的产品，而宝洁公司对其进行了了长达3年的准备。
从产品概念测试、消费者的需求出发进行技术创新、包装、广告等多方面，立体的打造润妍这个新产品。
3)大力度的市场推广宝洁公司在润妍的广告上下足功夫，其包装、广告形象、公关宣传等无不代表着当时乃至今天中国洗发水市场的极高水平。
制作有创意的广告，精选上市之地，赞助电影，举办活动，利用网络进行宣传，还有店内促销、试用装派发等多种且高强度的宣传。
劣势（W）1)宝洁全球增长放慢。
90年代末期，宝洁全球连续几年出现零增长。
2)宝洁被划分为化学成分阵营，有效击中了宝洁的要害。
机会（O）1)新千年里美发产品的潮流将会转向，自然黑亮之美以卷土重来。
2)伴随着重庆奥妮的衰落，这一块的市场有许多既有消费者等待新品牌的出现。
挑战（T）在润妍之前，已经有众多同类产品，如：联合利华的“黑芝麻”系列产品从“夏士莲”衍生而来，成为挑战宝洁的杀手锏；重庆奥妮推出“新奥妮皂角洗发浸膏”强调纯天然价值，深得“何首乌”、“黑芝麻”、“皂角”等传统中草药之精华；伊卡璐把其草本净化系列产品推向中国等。
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析引言概述：市场调研是企业制定市场营销策略的重要环节，可以帮助企业了解目标市场的需求和竞争情况。
然而，有时候即使是大型跨国企业也会在市场调研中犯错。
本文将以宝洁公司的“润妍”产品为例，分析其市场调研失败的原因以及对企业的影响。
一、产品定位不准确1.1 目标市场选择错误宝洁公司在市场调研中未能准确判断“润妍”产品的目标市场。
他们错误地将其定位为高端消费者，但实际上该产品更适合中低收入人群。
1.2 忽视竞争对手的影响宝洁公司在市场调研中忽视了竞争对手的影响。
他们未能充分了解竞争对手的产品定位和市场份额，导致“润妍”产品与竞争对手产品的差异化不足。
1.3 未能满足消费者需求宝洁公司在市场调研中未能充分了解消费者需求。
他们未能提供符合目标市场需求的产品特点和功能，导致“润妍”产品无法满足消费者的期望。
二、营销策略不当2.1 宣传推广不足宝洁公司在市场调研中未能制定有效的宣传推广策略。
他们未能充分利用媒体和营销渠道来宣传“润妍”产品，导致产品的知名度和市场份额不断下降。
2.2 定价策略不合理宝洁公司在市场调研中未能制定合理的定价策略。
他们将“润妍”产品定价过高，超出了目标市场消费者的承受能力，导致产品销量不佳。
2.3 销售渠道选择不当宝洁公司在市场调研中未能选择合适的销售渠道。
他们未能充分利用线上和线下渠道来推广和销售“润妍”产品，导致产品的市场覆盖范围有限。
三、产品质量问题3.1 产品设计不合理宝洁公司在市场调研中未能进行充分的产品设计。
他们未能考虑到消费者对产品外观、质量和使用体验的需求，导致“润妍”产品在市场上的竞争力不足。
3.2 品质控制不严格宝洁公司在市场调研中未能严格控制产品的品质。
他们未能确保“润妍”产品的质量符合消费者的期望，导致产品的口碑和市场声誉受损。
3.3 未能及时改进产品宝洁公司在市场调研中未能及时改进“润妍”产品。
他们未能根据市场反馈和消费者需求对产品进行改进和升级，导致产品在市场上的竞争力逐渐下降。
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润妍营销失败分析一、润妍之母——宝洁在中国的发展宝洁公司始创于1837 年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。
一九八八年，宝洁公司在成立了在中国的第一家合资企业－宝洁，从此开始了宝洁在中国业务发展的历程。
宝洁在、、、、、及等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。
二十年来，宝洁在中国的实行多品牌战略，建立了出色的组织结构，推行将利益诉求与感情诉求相结合的企业文化，并且承诺在中国做一个模企业公民，因此宝洁在日用消费品市场上得到了广大中国消费者的认可与支持，其业绩也得到飞速的发展。
中国洗护发产品是化妆品行业乃至日化产业市场规模最大，市场竞争难度最大的产品大类市场。
国际日化及合资企业宝洁、联合利华、丝宝占居主导位置，其中宝洁是市场领导者,占市场份额的40%左右。
丝宝、联合利华是市场挑战者，占30%的市场份额左右，国产品牌仅狭存于中低档部分市场。
洗发水由开始的高档消费品变成普通日用消费品。
在中国洗发水市场上飘柔、婷、海飞丝洗发水可谓是是一骑绝尘，为宝洁在中国占领了很大的市场份额。
可是2002 年，宝洁却因为润妍在中国打了败仗。
润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的日化品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源生产的唯一系列产品。
润妍是宝洁旗下在中国失败的第一个品牌。
二、润妍的出生背景当宝洁的婷、飘柔、海飞丝等在中国市场轮流叫卖时，国的本土品牌找准其弱点，推出了与其定位不同的“植物”、“黑头发”等概念，于是直接威胁到宝洁的主导地位。
“植物一派”的开山祖师是奥妮。
1996 年，奥妮隆重推出奥妮首乌洗发露，在洗发水市场刮起了一股黑色旋风，当年市场占有率上升到7％。
1997 年，奥妮洗发水根据中国人对中药的传统信赖，率先在全国大旗鼓地推出了植物洗发全新概念，并且表现极为优秀，随着“百年润发”的推出，奥妮的销售额达到了最高点。
1997 年，奥妮的市场占有率仅次于飘柔，位居第二位。
奥妮的迅速崛起，引起了宝洁的警惕。
在奥妮等竞争对手发动的“植物”、“黑发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。
为了改变被动的局面，宝洁从1997 年调整了其产品战略，决定为旗下产品引入黑发和植物概念，以应对国品牌及国际老对手的挑战，进一步巩固自己的霸主地位。
鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出，宝洁公司在中国的经理人员也提出相应的中草药洗发水的概念，提出了研制中草药洗发水的要求，并且邀请了许多知名的中医向来自研发总部的技术专家们介绍了传统的中医理论。
在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。
从消费者到竞争对手，从名称到包装、到价格确定，宝洁处处把关测试。
按照惯例，宝洁为其产品建立了一个品牌小组，设品牌经理1 人，助理经理2人，秘书1人，负责产品品牌的长期投资、全面工作的协调。
包括产品的品牌经理在的十几个人分头到、、、、等地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调查；1999年9月，在润妍产品测试阶段，宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行了部分修正，并最终将其定位确定为“女性的黑发美”的理念。
就在此时所有的宝洁家族人员在筹备着新的成员的到来，润妍孕育而生。
润妍一出生就被宝洁家族人员寄予厚望，视为宝洁全新的增长点。
三、润妍的性格特点及入市后的表现润妍是宝洁公司推出的第一个专门针对人发质、发色设计的中草药配方洗润发产品，它结合了国际最先进的润发技术和天然中草药精华，为秀发提供全面的、从到外的滋润，并逐渐加深秀发的自然黑色，展现现代女性乌黑、滋润的迷人秀发。
润雅卓越的品质，独特的理念给人留下了深刻的印象，如衣着美丽的少女走入人们的视线之中。
2000 年，润妍终于等到了面世的一天，针对18-35 岁女性，定位为“女性的黑发美” ，润妍的上市给整个洗发水行业以极大的震撼，其包装、广告形象无不代表着当时中国洗发水市场的一流水准。
为了更好地推广，宝洁专门建设进行网上和网下推广活动，成立了润妍俱乐部。
在“润妍”，提供了从问卷询查、电视广告回顾、动画到美发科普等容的系列推广。
润妍问世后，宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动：赞助电影《花样年华》和“周庄媒体记者美发秀”。
但润妍推出的两年时间中，其市场表现却令宝洁上下感到失望。
资料显示，润妍在上市后的销售额大约在1 亿左右，广告费用约占10％。
两年时间里，润妍虽获得一些消费者认知，但其最高市场占有率从未超过3％，这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10。
在润妍上市半年后，一份对、、和女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，夏士莲黑芝麻排在第6 位，而润妍则榜上无名，另一份调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近24％愿意去买或者尝试；而看过润妍广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到2％。
而2001 年6 月的财务报告显示，宝洁上一财政年度第四季出现了3.2 亿美元亏损，这也是宝洁公司过去八年来首次季度亏损。
润妍的表现着实让宝洁家族失望。
为了实现资源向具有竞争力的品牌集中，宝洁将同样是草本概念的伊卡璐品牌收归麾下，宝洁决定正式放弃在中国推出的润妍品牌。
四、润妍走向失败的原因润妍如一耀眼的明星顷刻间陨落，原因是多方面的，如过度迷恋调研，而忽略了现实市场的影响从而错失了入市良机；广告概念错位，导致消费者不买帐，销量上不去；缺少营销渠道的支持，无疑导致消费者想购买产品却无迹可寻的状况；试图改变消费者的消费习惯更是一个严重的错误等。
下面主要从试图改变消费者的消费习惯、目标消费者定位狭隘进行原因分析（一）润妍的失败：试图改变消费习惯从润妍产品本身来说，与中国人洗发习惯相左是其中一个原因。
润妍推崇先洗发后润发, 采用的是和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤。
这种产品在我国上世纪80 年代曾是主流，但现在随着生活节奏的加快，以及消费者已经被2合1产品惯坏了，他们并不喜欢把洗头时间拖长一倍。
而润妍却试图去改变消费者的习惯，无疑是润妍犯下的一个严重错误。
市场调查表明，在欧美、日本、等发达市场，约80%左右的消费者都会在使用洗发水后单独使用专门的润发产品。
而在中国，这个比例即使在、等大城市也只有14% 左右，全国平均还不到10%，这说明国大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。
从而导致消费者并不对润妍这种洗发加护发的产品买单。
从出发点来说，宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌，另一方面就是把润发概念迅速普及。
宝洁的做法之所以没有奏效，是因为当时国人对于洗发的认识还没有达到这个水平，因此启动市场是个漫长的过程，嫌程序麻烦是大家的常态。
生活压力大，工作繁忙，使人们无法和发达国家的消费者一样细心、耐心地呵护自己的头发。
消费习惯的改变不是宝洁一朝一夕可以完成的，如果润妍想要长久生存下去，需要教育的成本和时间是必要的。
可是宝洁已经等不及了，在收购了伊卡璐之后，润妍很快赶出家门。
（二）目标消费者定位润妍从孕育开始，就应该是一个别人市场制造之后的延续产品，因为这一部分人群已经具有对黑头发的认知和使用习惯，也是品牌切入最为经济的办法。
但不知是出于不屑还是对未来趋势的判断过于自信，宝洁居然舍弃了已经存在的市场而独辟蹊径，将目标人群定位为18-35 岁的城市高知女性，于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯美的视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的。
但问题在于这部分人群是否是真正的购买者？众所周知洗发水是日用消费品，直接满足人类生活需求，有与生活关系密切、周转速度快、品质差异不大的特点，因此具有可替代性。
在这个竞争激烈的洗发水市场，润妍抓住消费者具有一定的难度，同时宝洁竟然舍弃了原来已经存在的消费者中档市场，将目标人群定位为18-35 岁的城市高知女性。
于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯美的视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的感觉，但这群高知女性人数太少，而想让广告吸引这群“少数贵族”又实在太难。
宝洁凭借高端消费群的定位确定了润妍的高零售价格，由于日用品的消费量受价格影响明显，需求弹性高，当润妍的零售价格定的高于消费者所接受的围时，消费者就会转向其他牌子的洗发水进行消费。
从而使润妍本来销售不佳的场面更是雪上加霜。
润妍定位的18-35 岁的城市高知女性人群，属于社会阶层当中的潮流引导者，她们的行为特点就是改变现状、不断创新、追求时尚。
随着时尚的不断发展，其发型与颜色都在不断变换，在她们眼里，黑色是最守旧的一种，而润妍所追求的却是乌黑滋润的迷人秀发，这就造成了与目标消费者的诉求存在差异，“黑发美”已经远离时尚，不是18-35 岁女性的追求了，但在润妍的宣传中，消费者只明白“黑头发”的概念，黑头发仅仅是符合现有消费者的认同和情感联想，而其它的支撑或利益才是购买诱因，对其中是否含有植物配方养发护发的效果知之甚少。
润妍在大量的推广中并没有把消费者最重视的利益点突出来，这就使广告诉求无效，做了无用功，因此润妍并不是18-35 岁的城市高知女性所选择的洗发产品。
这样使得润妍既没有原来中档消费者支持更得不到18-35 岁的城市高知女性的青睐。
五、润妍失败后宝洁的表现随着消费者的兴趣已转移，销量和利润不断下降、不可能再回升，竞争者相继退出市场，新产品正崭露头角。
为了实现资源向具有竞争力的品牌集中，宝洁公司于当年5 月以49.5 亿美元的代价将同样是草本概念的伊卡璐品牌收归麾下。
自此，润妍正式被宝洁放弃。
六、润妍带来的启示（1）抓住市场机会，主动出击，占领有利地位。
对于宝洁在润妍研发上过度迷恋，提案被搁置两三年，同时忽略市场对产品的影响，错过了品牌推出的最佳时机，从而贻误了产品在市场上的发展战机，在面对新的市场机遇时企业应尽量提高效率，省去不必要的环节，疏通部交流渠道，合理分配人员和工作项目。
在市场现有尚存时及时推出新产品，抢占市场，进而增加市场份额。
我国本土企业，特别是一些目前在本土已经看似强大的企业更应该从中吸取教训，得到有益的启示：那就是从市场竞争战略的角度来看，任何企业的任何竞争优势都是暂时的，因为竞争是一个动态的过程，一旦固步自封，忽视了通过创新，忽略了市场，或者放慢了进入市场速度，停滞了提升竞争优势的可保持性的步伐，你就会给予你的对手充足的蓄势和攻击时间和机会。
那么无论你有多么强大，你都可能难逃一败。
（2）在目标消费者定位上所带来的启示：宝洁策略让高端消费群影响低端消费群，但高端消费者并不多，同时宝洁也放弃原有的中档市场的支持，而贸然进军一个基础相对薄弱的市场。
中档市场虽所没有高端市场的利润高，但消费者众多，总的利润也会相当丰厚。