第4章常用的绩效考评技术
（完整版）常见的绩效考核方法
常见的绩效考核方法及应用简表对个体的绩效评估方法考核方法排序法方法定义是通过打分或---评价等万式给被考核者排岀名次。
使用范围优点缺点管理基础溥弱的公司考核简单、能迅速标准模糊；主观性强完成配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认适用于工作绩效能够考核操作简单、方主观性强，考核标准不为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得以数量来衡量的工作便，适用于管理基能量化，考核结果不精0分。
在进行完所有比较后，将每个人的所得础薄弱的中小公司确分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价岀被考核者的绩效优劣次序。
是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如管理基础薄弱的公司考核简单、能迅速对考核人的诚信度要求S 、A 、B 、C D 等。
完成很高；主观性强；标准模糊是由上级主管人员按照整体的工作表现从员工适用于劳动密集性企容易操作，结果令因为在员工中间进行比中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然后挑岀业及对考核要求不高人一目了然较，迫使员工相互竞次最优的，再挑岀次最差的，直至排宀的企业争，容易对员工造成心兀。
理压力就是按照事物“两头小、中间大”的正态分布适用于工作绩效难以有利于管理控制，如果一个部门的员工都规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，通过数量来衡量的工能明确筛选岀淘汰的确是优秀的，可能会然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入作的对象具有激励和带来多方面的弊端。
如其中的一定等级鞭策的作用；避免员工对公司的凝聚力，考核标准过宽或过对公司的忠诚度；员工严及考核结果全部失去安全感；不利于创趋中的现象造团对合作的氛围等在实际操作中主要考虑；两个因素：一是考核规模小的公司比较适考核操作简单、方主观性强，考核标准不宜项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考能量化，考核结果不精便核；二是评定分等，即对每个考核项目分成几确；考核要素没有重点个等级。
在确定了这两者后，即可由考核者按与非重点之分照评定图表的要求对被考核者给岀分数。
绩效考核的常用方法及相关案例
绩效考核的常用方法一、绩效考核方法的定义所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
考评的基本类型可分为四类：综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型。
具体的考评方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳成两大类，分别是客观考绩法和主观考绩法。
二、常用考评技术1.图尺度考核法也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。
在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。
然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。
当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。
其主要缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。
由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法。
即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。
首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
直接排序法的优点是：容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。
第四章绩效考评技术
平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）， 是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团 队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯 特· 卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所 长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维· 诺 顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效 管理方法。平衡计分卡自创立以来ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ在国际上， 特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户 界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来 最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基 础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经 营管理过程和员工的学习成长。
产出型考核法
目标管理法 平衡计分卡 KPI关键绩效指标法
目标管理法
目标管理（Management by Objectives，MBO） 源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的 《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管 理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和 任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与 总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和 管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生 内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管 理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工 作目标的制订，在工作中实行“自我控制”， 并努力完成工作目标的一种管理制度。
平衡计分卡应用的成功案例
美孚石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事 业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助 美孚从一个高度中央集权的、以生产为导 向的石油公司转变为一个分散的、以客户 为导向的组织。产生的结果是迅速和富有 戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从 最后一名跃居第一名，并连续四年保持了 这个地位（1995～1998）。不良现金流发 生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业 榜首。
绩效考评技术
（二）平衡计分卡为什么是这四个方面
这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：
财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物
质保证； 而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需 求，提高客户满意度； 要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效 率； 提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。也就 是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展 中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企 业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关 键因素。
§5 关键绩效指标法（KPI)
关键业绩指标法（Key Performance Indication，缩写： KPI ），同目标管理、平衡计分卡一样都是系统绩效考 核的方法。 KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关 键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统 的基础。
二、平衡计分卡的指标体系 （1/2） （一）财务衡量指标体系 （二）客户导向型指标体系 （三）内部流程指标体系 （四）学习、创新与成长指标 （五）引入平衡计分卡的基本程序
二、平衡计分卡的指标体系 （2/2）
（五）引入平衡计分卡的基本程序
1、说明愿景 2、沟通 3、业务规划 4、反馈与学习
（六）平衡计分卡与传统考核方法的比较
第四章 绩效考评技术
本章应掌握的内容
1、绩效考评个体评估和多人评估的各种技 术及其运用
2、目标管理技术的运用 3、平衡计分卡的运用 4、学会绩效考核方法的运用与选择
[ 某公司考核方法分析 ]
考核方法：
考核
绩效考核的常用方法(PPT 35张)
考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供 一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈; 这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未 给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评 定,常常凭主观来考评。
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只能把员工分为有限有几种类别,难以具体比较员 工差别,也不能在诊断问题时提供准确可靠的信 息。
5.关键事件法是一种通过员工的关键行为和 行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一
般由主管人员将其下属员工在中表现出来的非常 优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下 来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该 员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效 水平做出考核。其主要原则是认定员工与职务有关 的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定
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(3)对关键事件重新加以分配。由另一组管理 人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适 的绩效要素几指标中,确定关键事件的最终位置, 并确定出绩效考评指标体系。
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强制分布法优点:1、等级划分清晰,不同的等 级赋予不同的含义,区别显着;并且,只需要确定各 层级比例,简单计算即可得出结果。2、“强制分布 法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀” 的重奖,绩效“较差”的重罚,强烈的正负激励同时 运用,给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在
绩效考评的方法
绩效考评的方法一、绩效考评概述绩效考评是一种评估员工工作表现和达成目标的方法，是企业管理中的重要环节。
通过科学合理的绩效考评方法，可以对员工的绩效水平进行客观评估，为企业提供决策依据，并激励员工进一步提高工作质量和效率。
二、常见的绩效考评方法2.1 360度反馈评估法360度反馈评估法是一种多维度评估员工表现的方法。
除了由直接上级评估员工的绩效，还包括同事、下属和客户的评估。
这种方法可以全面了解员工在不同方面的表现，并减少主观偏差。
2.2 目标管理法目标管理法是一种将员工的工作目标与企业的战略目标相结合的绩效考评方法。
通过设定明确的目标和绩效指标，对员工的目标达成情况进行评估，从而衡量绩效水平。
这种方法可以使员工明确工作重点和目标，提高工作的针对性和效果。
2.3 行为观察法行为观察法是通过直接观察员工的工作行为和态度来评估其绩效。
观察员工在工作中的沟通、合作、决策等行为，以及是否遵守规章制度等方面的表现，从而评估其工作绩效。
这种方法可以更直接地了解员工的工作习惯和态度。
2.4 成果导向法成果导向法是一种根据员工的工作成果来评估其绩效的方法。
通过衡量员工在工作中取得的具体成果和实际产出，如销售额、利润增长等，来评估其工作表现。
这种方法强调员工的实际业绩，能够激励员工追求更好的绩效。
三、绩效考评方法选择的注意事项3.1 清晰明确的评估标准绩效考评方法的选择应基于清晰明确的评估标准。
评估标准应能够全面反映员工的绩效水平，并与企业的战略目标相一致。
3.2 全员参与的过程绩效考评过程应该是一个全员参与的过程，不仅仅是由直接上级评估员工的绩效。
通过多方参与，可以减少主观偏差，提高评估结果的客观性和准确性。
3.3 定期评估和反馈绩效考评是一个持续的过程，应该定期进行评估，并及时给予员工反馈。
通过及时反馈，可以使员工了解自身表现，及时调整工作方向，提高工作绩效。
3.4 公平公正的评估机制绩效考评应该建立公平公正的评估机制，避免主观偏见和不公平待遇。
绩效考核的常用方法
绩效考核的常用方法绩效考核的常用方法绩效考核的常用方法一、简单排序法(一)简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。
该方法的优点和缺点。
(二)简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。
第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。
第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法(一)强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的.比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。
这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
(二)强制分配法的适用性三、要素评定法(一)要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
该方法的优点与缺点。
(二)要素评定法的操作(1)确定考核项目。
(2)将指标按优劣程度划分等级。
(3)对考核人员进行培训。
(4)进行考核打分。
(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
该方法的优点和缺点。
五、目标管理法(一)对于目标管理的认识1.目标管理的含义目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。
目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。
目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。
当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。
2.目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
(二)目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
(三)目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施六、360度考核法(一)360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
常用绩效评估方法
常用绩效评估方法常用的绩效评估方法绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。
这是整理的常用的绩效评估方法，希望你能从中得到感悟!常用的绩效评估方法等级评估法等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。
根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考评成绩。
目标考评法目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。
在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。
在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。
目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。
在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。
总数越小，绩效考评成绩越好。
相对比较法与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。
所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，工作较好的员工记“1，工作较差的员工记“0。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。
与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。
小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。
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第四章 常用绩效考评技术
路漫漫2其7修远兮,
吾将上下而求索
量表考核法P103
一般工作绩效评价要素
权重 评价尺度 评价结果及评语
• 1彻是质底较量性为：和所可普完接遍成受和工性作常的用精的确度绩、效考评20%方法1。9000--8900 评价分数：
80-70
• 操作：通常作维度分解，将一定分数70-或60比重分配到各
1.3、范例对比排序法：交替排序表
——就每一维度（评品价德所、依据智的力考、评要领素导---能----力-----、--- 对职务的贡献
评价等级最和高的体员格工 ）的每一等级（优、良、中、次、劣），先选出一 名工适与123 ...当这_________的些_________职范_________工例_________作逐_________为一_________范对_________例照_________。，_________实按111施近123 ... ___考似_________核程_________时度_________，评_________将 出_________每等_________位级_________被分_________考。______ 核最的后职各
路漫漫1其6修远兮,
吾将上下而求索
表4-4 对偶比较法评价表
评价维度；工作质量
评价维度：创造性
ABCDE
ABCDE
A
++--A
----
B-
---B+
-++
C-+
+-C++
-+
D++-
+D+-+
-
E+++-
E+--+
注：以横坐标为依据。
路漫漫1其7修远兮,
吾将上下而求索
练习
对偶比较法（配对比较法）
1.4 对偶比较法P99
• 将所有员工，分别按评价维度逐一配对比较，即两两 比较，按比较中被评的总结果来确定等级名次，是一 种相对等级顺序。
• 注意：这种方法比简单排序法更加科学、可靠。但应 注意的是，当人数超过一定数量，如10人以上，对偶 比较次数太多，工作量会增加许多，因此应注意评价 的人数。
D
＋
(差)标明两个人的比较结果。将每一位－员工的得分进行相加，得分最高的
E
最优。
对比结果
－
＋
• 作用：使得排序型的工作更加有效。
＋
＋
＋
4个＋为最好，3个＋为较好，2个＋为中，1个＋为差，全“－”为最差
路漫漫其修远兮,
＋
＋
＋
－
吾将上下而求索
1.5 强制正态分布法P100
• 强制分配法提前确定一个比例，将被评价者分别分布 到某个工作绩效等级上去。如上述工作状况有好、中 、差，分别给予的比例为20%，65%，15%。
9 . ___________________________ 19 . ___________________________
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
10 . __________________________ 20 . ___________________________ 评价等级最低的员工
创新•意适识与用行为于：对职工的潜在能力和适应性进行评价。
考评意见：_________ 员工签名：_________ 员工意见：_________
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
考评人签名：_________ 人力资源部门审核意见：
评价最优员工： 1. 2. 3. 4. 5.
6. 7. 8. 9. 10.
评价最劣员工：
路漫漫1其2修远兮,
吾将上下而求索
1.3 范例对比法P99
• 此方法通常从多个维度进行评价，每个维度分为N个等 级。以每个维度作为标准，先出一个特定人物作为‘标 准人物’，将所有其他人与这一‘标准人物’逐一比较， 按他们与‘标准人物’的近似程度进行评价等级。最后各 维度分数的总和即是被考评者的绩效等级。
信息要及时给予反馈
HR部门的一位经理提醒道，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时， 及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且 人力资源部的工作因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了，真到年底考核的 时候就变得不那么繁杂了。
杰克·韦尔奇坚决果断的领导风格
力以及在工作中所运用的信息
90-80
80-70
70-60
60以下
路漫漫2其8修远兮,
吾将上下而求索
量表考核法
员工工 作•姓 部就名门____是______用________一______系职工列务号____标______准________的______量考 评表评估日人，期___进______行________考______核_ 评价，并按统计分析
路漫漫其2修远兮,
吾将上下而求索
教学重点
常用绩效评价技术 评价技术特点及适用范围
路漫漫其3修远兮,
吾将上下而求索
第四章 常用绩效考评技术
路漫漫其4修远兮,
吾将上下而求索
绩效评价需要体现: 过程和结果的公平和公正
路漫漫其修远兮,
5
吾将上下而求索
1.2.3常用绩效考评技术分类P96
(一)员工与员工之间的相互比较（相对评价）
吾将上下而求索
顺序 1
表4-1 直接排序结果
等级 好
2
中
3
差
员工
赵×× 钱×× 孙×× 李×× 周×× 吴××
路漫漫1其0修远兮,
吾将上下而求索
1.2 交替分级法P98
• 此种分析方法是根据某些工作绩效评价要素评出绩效 最好的员工，再评出绩效最劣的员工，即先找出最优 者，再找出对比鲜明的最劣者，然后是次优者和次劣 者，交替进行直到评价完成。
韦尔奇的自传里：“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快他们就会发现自己被 划分进了C类” 韦尔奇的逻辑是：企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有 “终身就业能力”。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第四章 常用绩效考评技术
路漫漫2其3修远兮,
吾将上下而求索
考核清单法P102
• 这种方法借鉴了心理测量技术，将考核要素、标准隐 去，着重评价员工的行为，适合素质方面的考核。
把预定的百分比姓名分配张到红各部门李丽
李勇 刘建
各部门根据规模和百……分比确定各档次人数
进行强制等级考核 等级
比例
人数
主观考评的方法 优秀
5%
2
又称为——强制正态分布法
良好
15%
6
适用于：员工的绝对考核结果调整为不同的档次分布，一般
有3档次、4档次和合5格档次分布。 60%
24
不合格
15%
6
差
5%
2
工作中显现出厌倦懈怠神态与行为；
是否
工作的勤实奋际，状有时况能，超将额两完者成工一作致任的务地；方打钩即可是。即成否为现
工 对作上成中级的只批考需评核极指少导结上，果级能。的 虚(监 心简督接单指受)导；只；考核员工总体状是是况，不否否再分
与同维事度关考系核和睦。，能主动关心和帮助他人；
是否
能力强，对所从事工作得心应手；
第4章常用的绩效考评技 术
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月8日星期三
教学目的与要求
• 学习本章，要求着重对考评技术：分级法、考 核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法 、行为锚定法的使用方法、适用范围、评价标 准等进行全面的学习和了解，以便在实际应用 时，能根据实际情况选择合适的评价方法。
工作质量
• 配对比较法------将全体职工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优
比较者
的被总比较次者 数来确定等级A 名次。 B
C
D
E
A
＋
＋
－
－
• 适用于：工作同质性较高的员工之间进行比较评价。
B
－
－
－
•
基本做法：将每一位员工按照所有的评价要素(“工作数量”、
C
－
“工作质
－
量”等等)与所有其他员工进行配对比较。用“1、+” (好)和“0、--”
• 考核清单法可以分为两类： ——简单清单法； ——加权清单法。
路漫漫2其4修远兮,
吾将上下而求索
2.1 简单考核清单法
行为描述
评价
工作是不考认核真者，疏结忽合操工作作规说程；明书和与工作绩效优是劣相关否的典
严格型遵行守为操，作规拟则订，考并核推清动和单改条进目操，作然规范后；逐条对是照被考否核者
是否
掌握工作需要的技能有困难。
是否
……
路漫漫2其5修远兮,
吾将上下而求索
2.2 加权考核清单法
• 事实上，工作评价维度对员工绩效考评的重要性是不 相等的，根据评价要求给予不同的权重，能更好地体 现评价的公正性和客观性。
• 特点：将考核方法分解为若干维度来分别评估清点， 评分后再加总。
路漫漫2其6修远兮,
6 . ___________________________ 16 . ___________________________
7 . ___________________________ 17 . ___________________________
8 . ___________________________ 18 . ___________________________
维度4 .分___数___的___总___和___，___便___作___为___被1考4 . _核___职___工___的___绩___效___考___核___结__ 果。 5 . ___________________________ 15 . ___________________________