196领导型经理人
经理人8大素质模型
经理人8大素质模型经理人在现代企业中担负着重要的职责和角色。
他们需要具备以下八大素质模型，以有效地管理团队和推动组织发展。
1. 领导能力领导能力是经理人的核心素质之一。
经理人需要具备良好的领导能力，包括激励团队成员、制定目标和愿景、指导员工、解决问题等。
2. 沟通能力良好的沟通能力对于经理人来说至关重要。
他们应该能够清晰地传达信息、倾听他人、有效地表达观点和意见，并能够处理冲突和解决问题。
3. 团队合作能力经理人需要具备良好的团队合作能力，以便有效地与团队成员合作，共同实现组织的目标。
他们应该能够建立团队精神、处理团队冲突、促进协作和合作。
4. 解决问题能力解决问题能力是一名优秀经理人必备的素质之一。
他们应该能够快速识别问题，并采取有效的解决方案。
他们的决策应该基于分析、创新和前瞻性思维。
5. 组织能力良好的组织能力对经理人来说非常重要。
他们应该能够有效地组织和安排工作，制定明确的计划和时间表，并能够合理地分配资源。
6. 自我管理能力经理人需要具备自我管理能力，包括时间管理、情绪管理和压力管理等方面。
他们应该能够有效地管理自己的工作和情绪，以保持高效和平衡。
7. 持续研究能力经理人应具备持续研究的能力，以跟上快速变化的商业环境和管理趋势。
他们应该持续研究新知识、技能和管理理念，不断提升自己的专业素养和领导能力。
8. 资源整合能力经理人需要具备资源整合能力，包括有效地整合和利用组织的各种资源，如人力资源、财务资源和信息资源等。
他们应该能够有效地将资源分配到最需要的地方，以实现最佳的效益和成果。
经理人的八大素质模型为他们提供了有效管理团队和推动组织发展的基础。
通过不断提升这些素质，经理人能够更好地应对挑战、处理问题和实现组织目标。
总经理型人格：一位引领企业的领导者
总经理型人格：一位引领企业的领导者在众多人格类型中，总经理型人格无疑是最具领导才能和决策能力的人格类型之一。
他们有强大的自信和决断力，善于抓住机遇，勇往直前，这种人格类型的人通常在企业中担任着重要的领导角色。
一、自信坚定，追求卓越总经理型人格的人通常对自己的能力和判断力有着极高的信心。
他们敢于冒险，不畏困难，始终追求卓越。
在面对挑战和压力时，他们能够保持冷静，做出明智的决策。
这种自信和坚定不仅为他们赢得了团队的信任，也为企业带来了稳定和繁荣。
二、善于沟通，凝聚团队总经理型人格的人擅长与人打交道，能够有效地与各种人群进行沟通。
他们懂得倾听，善于激励团队成员，使他们在工作中发挥出最大的潜力。
通过良好的沟通和协调，他们能够建立强大的团队凝聚力，使企业在面对挑战时能够团结一致，共同前行。
三、目光长远，布局全局总经理型人格的人通常具有高瞻远瞩的眼光，能够洞察未来的趋势和企业发展的方向。
他们善于布局全局，注重战略规划和资源配置，使企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
他们能够预见潜在的机遇和威胁，并及时采取应对措施，为企业创造更多的价值。
四、勇于变革，创新驱动总经理型人格的人具有强烈的变革意识和创新精神。
他们勇于接受挑战，不断寻求突破，为企业注入新的活力和动力。
他们善于发现市场空白，提出新的经营理念和商业模式，推动企业不断向前发展。
这种创新精神不仅为企业带来了新的机遇，也为整个行业带来了积极的推动作用。
五、坚韧不拔，逆境中求胜总经理型人格的人通常具有顽强的意志力和抗压力。
在面对逆境和挫折时，他们能够保持冷静，迅速调整心态，寻找解决问题的新途径。
他们懂得如何在困境中保持信心和勇气，带领团队走出低谷。
这种坚韧不拔的精神使他们在企业中扮演着重要的角色，为企业的发展提供了强大的支持。
六、注重团队建设，培养人才总经理型人格的人深知人才是企业最重要的资源之一。
他们注重团队建设，善于发掘和培养人才。
他们鼓励团队成员发挥自己的优势和潜力，为企业注入新的活力。
职业经理人的不同类型
职业经理人的不同类型职业经理人的不同类型作为职业经理人，在得到权力后，第一想到的应是责任。
这个责任就是在不出乱子的前提下产生效益。
而现实中的经理人得到权力后的表现千差万别，形形色色，总括起来有以下六种表现形式。
第一类，在任何环境下都有成就，称之为“己合型经理人”。
由于工作原因，我经常接触到各类的高级职业经理人。
有一类职业经理人确实令人佩服，他们无论在任何企业，无论在该企业的时间长短、环境好坏，对企业均有贡献，即使企业处在破产关门阶段，他也能让企业破产出很好的效益来。
作为企业，当然是最希望得到这样的经理人。
我也观察总结过这类人，有一个共同的特点，不仅责任心强，而且用权有度，分权有术。
这类人的典型代表就是孙膑。
孙膑一生当中没有打过败仗。
孙膑没有出山以前，庞涓任魏国大元帅，可谓是打遍天下无敌手。
然而等孙膑出山，特别是经历了庞涓的陷害磨难后，孙膑则可谓是专业化和职业化均成熟者。
结果庞涓与其交战，是每战必败。
特别是孙膑在天不合、地不合、人不合的前提下，打了一个又一个大胜仗。
他靠的是什么?答案是己合!也就是自己能够把天、地、人的不合通过自己的己合，转换为天合、地合、人合。
所以，己合就如同水一样，能够润合客观万物，又如同风一样，能够风化千奇百怪，重造千姿百态。
与孙膑一样的经理人之所以能够做到这一点，与自己有三种相对完善的结构有关，即：知识结构、思维结构和文化结构。
这种人的文化结构就是他的文化理念，也就是他的为人处世的哲学，知进退，明得失，善于转化客观问题，充分调度直接和间接资源，把各种有利、不利的因素统统整合起来，转化为积极有利因素，也就是人们常说的“化腐朽为神奇”。
所以，每当职业经理人抱怨离开原来的舞台是由于天时、地利、人和等诸多不利因素时，我就和他交流孙膑的故事。
你若在天时、地利、人和都具备的情况下，打胜仗是应该的，没有什么可骄傲的;相反在天时、地利、人和均不具备的条件下打了胜仗，才真正是值得称道的，才能凸显自己的价值。
中国十大职业经理人
正在影响中国管理的10大职业经理人1.王石职位：万科集团董事长影响关键词：战略规划职业经理制CEO明星化经验与策略：1984年创立万科的王石，最大的成功在于良好的战略创新能力。
22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：1、不断变革的战略创新能力：每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型，从倒卖电子器材起家，到1988年股份制改造，突入房地产。
从多元化到1993年起的专业化，全国战略收缩，专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅，再到近几年的3+x全国战略扩张。
王石的“为了企业发展可以出让企业控股权”的思想，使华润集团成为万科大股东，打造了强大的融资优势。
2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。
2、国内首倡职业经理制度：王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务，淘汰不合格的经理。
3、独特的作秀方式和生活方式：王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。
而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。
标杆效应：万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石玉等后来者学习，他专业化、精细化，引领了中国企业的专业化风潮。
被称为“中国第一职业经理人”。
局限与挑战：王石过于强调专业化的道路，使他掌控的万科，在企业规模及产业拓展上，均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。
事实上，只要主业能提供稳健的利润支持，人才战略得当，开展适当的相关多元化，才能在做强的同时做大。
经理人必读的十本经典书
小米科技创始人雷军推荐，被所有企业经理人奉为经典的实战教案。中层经理人是公司的骨干，但相较于一线员工或是位高权重的高层领导者，其作用和贡献最容易被忽视。在企业组织架构中，经理人是做什么的？在既要抓业务，又要抓管理的情况下，如何成为一名出色的经理人？如何将精力放在最能促进组织产出的活动上，实现高产出管理？全球第一大计算机芯片供应商英特尔公司创始人安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中，倾囊亲授执掌公司二十多年的经验，将制造业的“产出”概念引入企业经理人的工作核心中，帮助经理人以最有效的投入获得最大的产出。
3、《杜拉拉升职记》（李可）
柳传志坦率地承认自己平时很少看纯管理的书，因为很多纯管理的书写得太绕口，看起来比较费劲。相反，他倒是兴致勃勃地谈起了商战类的书：《杜拉拉升职记》。
4、《知性力：变革时代上班族的核心竞争力》（大前研一）
《知性力：变革时代上班族的核心竞争力》中，大前研一先生将把如何拥有知性力的这种方法传授给你，帮助你获得更加美好的人生。知性力是外来的一种超能力吗？不，知性力是我们每个人自身的天然禀赋，它就潜藏于我们的内心深处。我们需要做的就是用积极的态度和正确的方法来揭开这种能力。金融风暴来临，制造业陷入困顿，经济面临转型……当熟悉的环境面临巨变，当竞争压力突然加大，当未来变得很不确定，上班族该如何应对？《知性力：变革时代上班族的核心竞争力》告诉你：发掘知性力，提升附加值，是你走出迷雾的应对之道。
7、《成就4A经理人：顶级老板告诉你如何成为核心管理者》（戈帕拉克里希南）
全球最赚钱的企业之一、印度最成功企业典范塔塔集团董事扛鼎之作。顶级老板告诉你，如何成为核心管理者。《成就4A经理人：顶级老板告诉你如何成为核心管理者》的目的在于解答每一位管理者头脑中最重要的问题：你应该怎样做才能让你的老板成为伙伴而不是对手。很多人为工作燃烧着能量和梦想，并在职业中展示自己的能力，但现实的结果未必如人所愿。正如联合利华的CEO保罗·波尔曼在本书推荐序中写的那样：与他人建立伙伴关系，尤其是与你的直接老板和所在的组织建立这一关系已变得空前重要。作者将46年的管理经验通过本书呈现给职场中的新人和中高层管理者，他把多年的管理实践总结为很多实践智慧，他将所有经验浓缩为4A——成就事情的能力、亲和力、感召力、可信度。
经理人角色的八个类型
经理人角色的八个类型八个类型现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。
在外部因素上，环境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合状态不同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳定与变革的分布不同，担任经理的时间长短不同；这些因素都会影响到经理工作。
按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的影响因素下，可以组合成八个职务类型。
（1）联系人。
联系人类型的经理，大部分时间都花在组织之外，关键的角色是联络者和挂名首脑。
许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类型。
（2）政治经理。
这种类型也把大部分时间花费在组织外部，不过他们的关键角色是发言人和谈判者。
绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这种类型。
（3）企业家。
这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革，他们的关键角色是企业家，同时还在谈判者角色上花费较多时间。
一般在小的、年轻的企业中，或者大型企业的激烈变革中较为常见，但常常持续时间较短，其发展方向是内当家。
（4）内当家。
这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行，时间主要花在建立机构、培训部下、监督业务活动等方面，他们的关键角色是资源分配者。
小企业的内当家还需要兼顾领导者角色。
通常，高层和中层的业务经理或生产经理就是这种类型，两人领导体制的二把手往往是这种类型（一把手是联系人）。
（5）实时经理。
这种类型与内当家相似，主要任务也是维持内部运行，但其时间尺度和问题指向不同，他们着眼于具体业务而不是运行规范，其关键角色是故障排除者。
一般基层的直线领导（如车间主任）或小企业首脑，面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。
（6）协调经理。
这种类型也是面向内部，但主要关注内部的协作和团结，其关键角色是领导者，往往出现在高技术专家协作的地方，如竞技体育团体项目的教练，复杂规划项目的主管，研发团队的首脑等。
（7）专家经理。
这种类型是经理和专家的混合体，主要任务是搜集和发布专业信息，在非直线关系中发挥作用，如对其他经理提出工作建议，在专业问题上提供咨询，带有一定的研究性质，其关键角色是监听者和发言人，常见于参谋部门的首脑。
职业经理人任职资格(胜任力)分级
XXXX集团公司经理人任职资格及胜任力分级体系一、经理人的素质要求及工作职责和任务经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。
作为经理人，必须具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚韧不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识。
这些都是促进一个人成为优秀经理人的基本条件和重要保证。
经理人应做好以下几方面的工作：◆根据公司的经营管理状况，结合外部环境，确定公司经营目标，拆分任务，通过调动资源，进行有效授权，并对目标的实现情况负责。
◆主持公司日常管理工作，检查、督促、协调各部门的工作进展，处理公司重大突发事件，进行有效的内部管理。
◆拓展业务渠道，做好品牌推广，树立良好的企业形象。
◆带出一支队伍，培养帮助指导下属，提升团队的整体素质和业务水平。
二、经理人（中高层管理人员）的素质模型经理人素质模型胜任等级三、中高层管理人才素质能力行为语言分级（一）、领导能力1.1团队领导定义：通过授权、激励等管理手段，充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
团队领导能力行为语言分级表1.2战略规划定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。
战略规划能力行为语言分级表（二）、管理能力2.1影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力影响能力行为语言分级表2.2计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。
五步组合论之选经理人的特点
五步组合论之选经理人的特点选经理人是一个非常重要的决策，因为优秀的经理人能够有效地管理和领导团队，推动组织实现业务目标。
在选择经理人时，有许多特点需要考虑，下面将介绍五个关键特点：1.领导能力：优秀的经理人应具备良好的领导能力。
领导能力包括激励团队成员、指导他们实现目标、解决问题和冲突、发展和培养潜力等方面。
一个好的领导者应该能够启发员工潜力，带领他们一起取得成功。
2.沟通能力：经理人需要与各个层级的员工、供应商、客户和其他利益相关方进行有效的沟通。
他们应该能够清晰地传达信息和想法，倾听他人的需求和问题，并能够有效地解决这些问题。
良好的沟通能力有助于建立良好的工作关系，促进信息流通和团队协作。
3.分析能力：一个好的经理人应该具备良好的分析能力，能够通过搜集和分析数据来做出决策。
他们应该能够了解组织的业务和市场，识别问题和机会，并制定相应的战略和计划。
分析能力还包括评估团队绩效和业务绩效，以便及时调整策略和行动计划。
4.决策能力：优秀的经理人应该具备良好的决策能力。
他们应该能够在压力下作出明智的决策，并考虑到不同的因素和利益相关方。
决策能力还涉及到风险评估和管理，以及在不确定性环境中做出正确的选择。
5.团队合作能力：经理人需要与团队成员紧密合作，共同推动组织实现目标。
他们应该能够建立和维护良好的团队氛围，激发成员之间的合作精神。
团队合作能力还包括有效地分配任务和资源，培养和发展团队成员的能力。
除了以上五个关键特点，选经理人还需要考虑其他因素，如经验、学历、行业知识和人际关系等。
不同的组织和职位可能对经理人的要求有所不同，因此在选经理人时，应根据具体情况制定相应的策略和标准。
最后，选经理人是一个复杂的过程，需要综合考虑多个因素。
组织应该确保建立一个合适的招聘和评估流程，以吸引和筛选出最优秀的候选人。
同时，应该给予新任经理人适当的培训和支持，帮助他们快速适应新的角色和责任。
通过正确选择和培养经理人，组织可以有效地提高业务绩效和员工满意度。
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2.3 创造授权的工作环境 2.4 充分的报酬和表彰
4. 顾客和市场为中心
4.1 顾客至上 4.2 客户知识和市场需求 4.3 市场分割和覆盖面 4.4 顾客和市场沟通 4.5 顾客和合作伙伴关系 4.6 竞争和技术变化的趋势
6. 绩效
6.3 市场份额 6.4 财务结果
1.5 交流与沟通 1.6 环境和社会责任感
请你每天做好你的本职工作，别的不用 你管
我是主管生产的，与销售业务关系不大 我只负责完成分厂的指标任务，员工的
思想我管不到 培训固然很好，但问题是没法应用 你的想法很好，但不可行 我只对本部门的工作负责，其他的我管
不了那么多 处理这类问题我太有经验了，照我说的
去做，没错 下一步的改革还早着呢，现在没必要马
上考虑这个计划
2020/8/4
我是部门经理，但也可以影响公司领导的决策 我们每天是很忙，但还是可以抽些时间来思考 做好你的本职工作以外，你也可以对你的工作 和公司的业务发表你的意见 我是主管生产的，但也需要了解经营状况 我既要完成指标任务，也应该关注员工的思想 动态 培训是学习，也是帮助解决我面临问题的机会 你的想法很好，为什么不试试看呢 要完成本部门的任务，也要对公司目标的完成 有所贡献 处理这些问题我有些经验，我的意见和看法可 以供你参考 虽然改革方案实施还早，但现在考虑做些准备 还是有必要的
人与人的竞争
知识
学习和更新
意愿和承诺
技能
态度
2020/8/4
实践和提高
企业与企业的竞争
策略
产品和创新
价值观和准则
执行
文化
2020/8/4
行动和改进
管理者的角色
2020/8/4
经理和领导的角色
经理 (Manager):
经理的角色和职责:
• 计划 • 组织 • 指挥 • 协调 • 控制
经理：以任务为导向
2.5 对个性的尊重
5. 知识和信息
5.1 知识和信息共享 5.2 质量和提高生产力的工具 5.3 信息管理 5.4 学习能力的培养
6.5 员工生产力 6.6 有利润的营业额的增长
打破你的思维定势
2020/8/4
从中学到了什么?
思维定势: 我们自己看问题，做事情的固有方法。
如何转换你的思维定势? -回归到零 -开放你的思想
我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变 我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考 请你每天做好你的本职工作，别的不用你管 我是主管生产的，与销售业务关系不大 我只负责完成分厂的指标任务，员工的思想我管不到 培训固然很好，但问题是没法应用 你的想法很好，但不可行 我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多 处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错 下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划
2020/8/4
领导 (Leader):
领导的角色:
• 强烈的成功欲望 • 良好的判断力 • 充满自信 • 创造力和远见 • 热情和乐观 • 感染力和影响力
领导：以人为导向
经理和领导的角色
任务
人
高层管理
任务
人
中层管理
任务
人 基层管理
2020/8/4
领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R）
培训目的
认识变革时代中管理者的角色转变 理解领导型经理的含义和挑战 掌握以绩效为导向的管理的流程 改进管理技能 认识提高执行力的原则和方法
2020/8/4
课程安排和培训提要
第一天上午 管理者的角色 领导型经理的挑战 打破你的思维定势
第一天下午 如何应对变革 领导型经理的核心：一个中心、两个基本点 以绩效为导向的管理流程
2020/8/4
成功要点第二项: 准则
准则
各种决定/决策之依据
我相信 准则
2020/8/4
我行动
共享价值观
自我加压 勇创一流 蕴志兴华 家与国永
成功要点第三项: 创造力
现在
创造力
未来
拉伸创造力
现在:
准确评估现状
未来:
远景化思维
在远景导引下工作:
做自己的主人
2020/8/4
成功要点第四项: 授权
使授权成为可能
以我为导向
以我们为导向
授权
培育鼓舞人心的,共享的 远景
获取集体认同
将价值观变为每天工作 的 一部分
2020/8/4
领导型经理的管理模型
领导
人力资源
流程与 程序
顾客和市场 为中心
知识与 信息
2020/8/4
绩效
领导型经理的管理要素
1.1 价值观和远景 1.2 绩效导向的管理
2.1 人力资源计划和招聘 2.2 员工发展
2020/8/4
领导型经理的新理念
用知道的去做，并不断学习不知道的 相信公司和自己的准则，并言行一致 知道自己在哪里，并知道想往哪里去 领导员工，并让他们能够自我领导
2020/8/4
成功要点第一项: 学习
我知道
我不知道
学习
持续不断的学习
从经验中学习 向别人学习 用新的、不同的方式看待 问题 客户知识、行业知识
不能胜任
认为自己 能胜任
无意之中的 胜任
通过不断实践
通过有效的培训
通过练习
8/4
竞争力: 企业与企业之间到底竞争什么？ 人与人的竞争？ 学习能力的竞争？ 执行能力的竞争？ 核心能力的竞争？ 思考： 核心能力包含什么？（对企业 / 对个人）
2020/8/4
思考：我们的核心竞争力是什么？
2020/8/4
课程安排和培训提要
第二天 上午 以绩效为导向的管理技能一：远景与目标 以绩效为导向的管理技能二：沟通与协调
第二天 下午 以绩效为导向的管理技能三：授权与激励 以绩效为导向的管理技能四：考核和评估 如何提高执行力 总结：管理者成功之道
2020/8/4
学习的过程
认识到自己 认识不到自己 不能胜任
L isten
倾听与沟通
E xplain
指导与说明
A ssist
支持与帮助
D iscuss
利用讨论解决问题
E valuation
正确评价员工绩效
R espond
回应并勇于承担责任
2020/8/4
领导型经理的新思维
2020/8/4
新的理念: 二十一世纪的领导型经理
是/不是
是/也是
2020/8/4
自我检查：我们现在的想法和行为
3. 流程与程序
3.1 制定业务流程和管理原则 3.2 管理的流程 3.3 业务的流程
a) 进入市场的时间 b) 供应链的整合 c) 市场信息收集 d) 客户服务 3.4 执行与监控
6.1 顾客满意和忠诚度 6.2 员工满意和忠诚度
2020/8/4
1. 领导
1.3 以身作则 1.4 实事求是/讲究原则
更好的认识你自己 -意识到自己的思维盲区和舒适区 -跳出既定的思维框架 -用新的,不同的眼光看待事物
2020/8/4
改变你的思维定势
不可能 Impossible
为什么不？ Why Not?
2020/8/4
改变我们的想法和行为
我只是部门经理，不是公司领导，许多 事情我无法决定和改变
我每天处理日常事务都来不及，哪有时 间静下心来思考